大家都朝九晚五上班

有的人三五年就做到了公司高管，十来年已经成功创业财务自由

有的人一二十年依然在最底层挣扎，差别就在一个字“混”上，是混出头还是混日子。

希望本文章能给你一些启发

1) 无论为谁打工，要为自己学东西

人不成熟的最大表现就是：只会算计眼前的得失，却看不见长远的成长。

为自己做一个长远的人生规划和职业规划，把长远的目标分解成中期目标，把中期目标分解成近期目标，把近期目标分解成当前要做的事。

有了规划，做每一件事你都会思考：通过做这件事你学到了什么东西，对你的近中远期目标有什么帮助，你就不会被别人施舍给你的短期报酬困扰。

因为你学到的东西谁也夺不走。

2) 应付工作是浪费生命

领导交给你一项工作，你做到60分并不是一件难事，领导既不会骂你也不会夸你。

如果你每天都是如此盲目而应付的工作，你的生命就在平淡中白白浪费了。

3) 把普通事做得比别人好

能把普通事做到高于预期，你才有更多机会去做有难度而有价值的工作。

每件工作都尽可能做到超出公司的要求，即使只有一点点，长期积累下来，你就比那些混日子的人超出成千上万倍。

差距，就是这样拉开的。

4) 你混，老板损失事小，青春损失事大

你以为每天混日子自己就占了便宜，老板就吃亏了，这绝对是非常幼稚的想法。

老板白养你一年，不过是支付了你一年工资而已，这个钱即使白给你，对老板来说也并不伤元气。

而你自己浑浑噩噩混了一年又一年，最好的青春年华却消耗一空，却没有得到应有的锻炼和成长。

到那时，你去社会的激烈竞争环境里看一看，会发现连很多小孩子你都比不上。

5) 机会留给有准备的人，不要怨天尤人

不要抱怨家庭出身，不要抱怨公司没给你机会，机会只留给有准备的人。

眼看着比你小的同事，一步步走到你高不可攀的位置，不要总想着别人是靠运气，是靠心机钻营。

人家背后做了多少努力和积累，你做不到，不要认为别人也不去做。

6) 成功源自能力的积累

上班做完了基础工作，你有没有继续了解市场、钻研技能。

回到家之后，你有没有继续考虑工作中的问题、寻找新的业务突破口。

坚持用心工作、用脑子工作，用好每一分钟去积累去提高自己的能力。

总有一天，你会站在成功的巅峰。

7) 不喜欢可以走，待一天就要全力以赴

如果你觉得不喜欢公司、不喜欢老板、不喜欢同事，可以马上换一家公司。

但是只要你待在这家公司一天，就要对自己的职业操守负责，就应该把工作做到120分。

有人说我的个性不喜欢干这个、不喜欢干那个……

年轻人，醒醒吧，成功的人才有权利根据性格做选择。

今年你可以因为“有个性”不做好工作，明天你的个性既换不来房子车子，也换不来人生成就。只能默默忍受成功的人在你面前自由自在的展示他们的个性。

别再混日子了，伤害的只有你自己！

辅导团队不同于管理。辅导是对团队日常流程的助力和管理，其关键在于倾听，而不是发布行政命令。管理侧重于监控、提供反馈以及传达更大范围组织的相关信息。

而辅导则是一个不太正式的过程，在这一过程中，领导者倾听团队成员的意见，支持他们并向他们提供忠告、指导和建议。

Hackman和 Wageman（2005）提出了一个团队教练理论，概述了领导者辅导团队的三个核心方式：

• 通过增加承诺感和身份认同感并减少社会惰化效应激励团队成员
• 通过尽量减少无用功、确保协调有效和任务聚焦，鼓励高效的工作绩效战略
• 确保成员的知识和技能得到有效利用和开发

下面我们将多次回到这些主题。辅导是指领导者通过频繁和具体的支持、鼓励、指导和反馈，帮助团队实现其目标和潜力的日常工作。这也是促成团队成员付出个人和集体努力的过程。

想象一下足球比赛中站在场边的教练，这与团队领导者的辅导角色很相似。辅导的概念基于两个条件：一是在适当方向上提供指导；二是创造条件，使得团队成员可以自己找到提高工作绩效的方式。

辅导需要倾听、辨识和感情流露，以及提供反馈和达成目标共识等基本技能。

1. 倾听

这是团队辅导的基本技能，包括以下四个要素：积极倾听，开放倾听，拟定计划和反思。

1，积极倾听

积极倾听意味着把精力投入到听的过程。以我个人为例，很多次我都意识到，在与团队成员会面时，尽管我会习惯性地频频点头，看起来对别人讲的内容既关心又有兴趣，实际上心思却并不在此——不是在考虑之前的会议内容，就是在想着我女儿。

积极倾听则意味着要积极关注此时此刻在你面前的团队成员，并努力理解他们在说什么，也就是所谓的聚精会神。积极倾听需要持续的练习（练习专注力是成为一个好的积极倾听者、领导和团队教练的有力方式）。

2，开放倾听

开放倾听是指以开放的心态聆听，并且在对方表述完自己的想法之前不做判断。这意味着在对方提出问题或者描述完事实之前，团队领导者不应该假定自己知道答案。

以开放的心态聆听，还意味着在彻底探讨一个问题或者充分解释一个问题之前，应该暂缓做出判断。解决问题的最佳策略，是在尝试解决问题之前，先花足够的时间来澄清问题。为错误的问题寻找解决方案显然不是一个有效的行动方案！

因此，团队领导者应该鼓励团队成员充分探讨问题，而不是直接提供解决方案。然而，这在现实中很难练习。例如，在与欧洲各地的数百名团队经理一起进行的角色扮演式辅导中，我发现他们遇到的主要挑战是来自快速解决问题的诱惑。

辅导的内容就涉及学会耐心等待，直到团队成员自己澄清问题的性质，并给他们机会自己寻找解决方案。这样可以促进学习，而不是依赖。当然，在一些情境下，领导者也可以帮助团队成员解决问题，但这不应是辅导模式的一部分。

3，拟定计划

倾听的一项主要内容，就是鼓励团队成员谈论他们的想法、感受和愿望。要实现这一目的，应该多提一些“开放式”问题，譬如问：为什么？怎么样？都有谁？目的就是使各位成员用自己的语言来详细阐述和表达他们想要咨询的问题。

封闭式问题的特点就是由“是”和“否”来回答，例如，“是不是因为在工作上花费了太多时间，所以导致您在家中遇到问题”。而针对这种情况，一个更恰当的开放性问题可以这样问：“你当前的工作负担给你带来了哪些问题？”

其次，有些过于急切的团队领导者可能会过早地从询问中断定问题所在。比如当一个团队成员告诉领导者他花了太多时间在工作上时，领导者可能会询问一个表面上似乎是开放的，实际上却是封闭的引导性问题，如：“为什么工作对你来说这么难？”。

而一个更有效的团队教练可能会这么问：“你觉得导致这种状况的原因是什么？”“你现在感到什么样的压力？”“你对此感觉如何？”

4，反思倾听

反思倾听包括重新阐述团队成员对你说过的话。首先，这意味着要归纳他们以前的陈述，例如，“所以你的意思是，尽管你很享受现在的工作，但你还是想有更多的自由去寻找和追求属于自己的新的项目，对吗”。

其次，这种阐述不应该变成团队领导者自身对问题性质的定义，而应该是一种对团队成员给出的信息进行重述和总结的真诚尝试。这是一种非常有力的辅导形式，它使得团队成员能够更全面地探索团队合作中的某些特定问题。

反思倾听之所以有力，有如下原因：

• 它确保你会积极倾听团队成员的意见。
• 它向团队成员传达一个信息，那就是你真正希望了解他在说什么。
• 它让你有机会纠正你的误解。
• 它使你能够确信你已经正确地了解了团队成员的意见。
• 它可以建立相互的同情和理解。

你可能会担心，对团队成员提供的信息进行简单的重述似乎是一个空洞无聊的、鹦鹉学舌的过程。然而对互动过程的研究表明，这种总结性陈述通常会鼓励他人进一步阐述其已经提供的信息，而不仅仅是确认之前所说的内容的正确性。反思倾听有助于而非阻碍探讨。

2. 辨识和感情流露

一个团队领导者想要提升团队成员的工作能力和体验，那么他必须面对一个人的“全部”，而不仅仅是那些他比较擅长处理的部分。

如果团队领导者要有效地执行任务，有时他必须花时间去探索和明晰团队成员的感受。

这还要求团队领导者有节制地表露自己的感受，对此感到舒适，并了解这么做的后果。团队领导者不时会成为团队成员感到沮丧或愤怒的对象，他们偶尔也会对团队成员感到沮丧和愤怒。

以适当的方式、在适当的时间处理这些感觉，是辅导工作的重要组成部分。

我并不建议团队领导者去深究团队成员的每一次细微的情绪反应和失落。但是，当团队成员遭遇重大“感受”问题时，他们应该得到表达和探究这些感受的机会。

对同事感到忍无可忍和沮丧的团队成员可能需要一些空间来表达这种情绪，之后才能够理性地分析目前面临的任务和对优先事项的平衡。

在通常情况下，通过关注感受，事实自会浮现；而如果仅仅聚焦在事实上，那么感受通常会在短期内被压抑和隐藏（从长远来看，它们可能会以不适当的方式表达出来，例如情绪大爆发）。

情绪的表达不仅对人们当下的幸福感有影响，也会对他们将来处理类似压力的能力产生有益的影响。

领导者应该以建设性的、非指责式的方式来表达自己的情绪：

“我感觉不好，因为在我们上次的团队会议之后，我答应了客户我们将在今晚交付订单，不过现在看起来我们可能无法完成任务了。这让我十分难堪，因为我们让客户失望了，这也让我感觉沮丧，因为我们曾经一致认为我们能够按时完成任务。现在，我们能不能作为一个团队来讨论一下到底出了什么问题，还有我们可以从中学到什么？”

只要团队领导者的情感表达中有95%或更多是温暖、积极和鼓舞人心的，这样的表达更可能被团队成员接受。团队领导者的任务就是创造一个积极和热情的情感气氛，因为这将使团队在工作中充满创造力和合作。

3. 提供反馈

反馈是在组织中被广泛使用的一个词，但它经常被误解，也很少被实践。反馈意味着以敏感和建设性的方式对具体行为做出明确的反应。

当奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）和我对2000多名英国职业经理人进行调查时，我们发现，大多数人都批评他们的领导没有针对他们的工作提供积极反馈（Nicholson and West，1988）。

提供反馈指要求具体化，并关注团队成员的行为及其行为的后果。例如以下言论：

我注意到，你阻止团队把这一系列问题放入营销调查问卷中去，因为你觉得这些问题可能不合适。的确，这样做是会给其他一些团队成员带来一些挫败感。然而，最终的结果却是我们得到了一套更好的问卷，它将为我们提供更多有用的信息。

在这个例子中，反馈聚焦于一个特定的行为例子及其积极的后果。反馈不是拍拍别人的脑袋，然后给他们一张所谓的“笑脸”。这有一种居高临下的感觉，表明团队辅导行使的是一套家长式作风。恰恰相反，反馈应该旨在巩固和提高团队的绩效。

在团队采取变化和强化等行动之后立即给出反馈，效果最为明显。在组织中，反馈经常会被攒到年度评价时才进行。这对成员行为的影响非常有限。在理想情况下，团队领导者（事实上所有团队成员）应该每天甚至每小时都为团队成员提供反馈意见。

积极反馈在改变行为方面比消极反馈更有效。因此，最好确保团队中的积极反馈大大多于消极反馈（95%比5%就是一个很好的比例）。

然而，在现实中，我们总是能更快地发现工作场所中的实际行为与期望行为之间的差异，因此往往更容易产生消极反馈。这是我们对环境的正常反应。

换言之，当我们所期望的和实际发生的情况不符时，我们更倾向于看到不足。因此，团队领导者更应该意识和注意到那些现实与预期一致而非不符的例子，并将之作为结果提供反馈。

4. 达成目标共识

团队领导者的首要任务是不断确保团队及其成员明确团队的方向、目标以及个体团队成员的目标。目标设定对绩效存在重大影响是工作行为的一个基本原理。因此，团队领导者的角色必须包括帮助团队成员澄清和达成目标。

举个例子，假如一个团队成员关心工作量，那么部分辅导工作就应该是促使他、团队领导者以及其他团队成员达成关于工作量目标的共识。

确保团队成员之间工作量的平衡对于团队有效性至关重要，同样地，确保所有成员的工作量都在一个可接受、可应付的范围之内，也是团队领导者（和所有团队成员）的责任。

 

作者：迈克尔 A. 韦斯特  来源：华章管理（ID：hzbook_gl）本文摘编自《卓有成效的团队管理》

本文意在从中小企业在设立阶段、运营阶段、整合或解散阶段所面临的常见的10个法律风险问题向大家简要阐述，希望大家从中受益。

一、10个企业的股东里有9个不知道自己公司的性质跟自己的个人财产有什么关系

1、实际上是合伙企业，投资人却误以为设立和经营的是公司。导致合伙人之间对权利认知错位，合伙人不知道自己要对企业对外承担无限责任，也就是会追索到自己的个人财产。

2、自以为设立和经营的是有限公司，实际上是个人独资企业。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法实施后的“一人公司”是实践中常见的中小企业组织形式。投资人误以为“公司是我的，公司的财产也就是我的”，经营中将公司财产与家庭或个人财产混为一体，结果对外发生纠纷的时候可能招致公司人格的丧失，失去“有限责任”的保护，比如一人有限责任公司的股东如果不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任，仍旧会追索到股东的个人的财产。

二、10个公司9个注册资本存在瑕疵，不仅在债务承担上会波及个人财产，还可能构成刑事犯罪

公司设立时，为了体现“实力”，有些企业家往往希望放大注册资本，可因为资金不足或考虑公司业务一时不需要那么多资金，于是采用虚报注册资本或注册后抽逃出资的手段。所面临的法律风险可能是：填补出资、公司人格否定、构成犯罪等等。

三、10个公司老板9个没仔细看过自己公司的章程

公司章程是公司的“宪法”，公司设立时就应在公司章程中明确设计好未来公司的治理结构。很多企业往往不重视公司章程设计，不重视公司治理结构，经营中往往出现小股东权益得不到保护，或者大股东良好的公司管理意图得不到贯彻，甚至陷入公司僵局等。具体而言比如公司股东股权转让、对外担保等重要决议无法通过股东会或董事会，导致无法实施等。

四、10个公司9个会对外融资，融资中的陷阱有几个知道

企业经营中出现资金不足，是多数企业都会遇到的情形，常见的融资方式由银行借贷、民间借贷、股东追加投资、吸收新股东增资扩股、引进战略投资者、发行公司债券、上市融资（IPO或增发股票）等等。

不同的融资方式还存在不同的法律风险，一次融资在不同环节有不同法律风险。比如银行借贷，可能陷入“高利转贷”、“违法发放贷款”、“贷款诈骗”及其他金融诈骗的法律风险黑洞；民间借贷，可能遭遇“非法吸收公众存款”、“集资诈骗”、“票据诈骗”或其他金融凭证诈骗等等法律风险。企业要做大做强免不了各种形式的融资或资本运作，在融资项目管理中注入法律风险管理的理念，对于法律风险的防范起着至关重要的作用。

五、人力资源流失带走公司资源和商业秘密，10个公司9个都选择不了了之

通常企业为了节约成本、缩短培养过程、迅速抢上新项目等，常常采用“挖墙脚”的方法引进高级人才，并直接利用这些人从原东家带来的技术资料、客户信息等等，这就可能遭遇被挖企业的索赔，或遭致被挖企业的商业秘密、专利等侵权指控。反过来，辛辛苦苦或花大代价培养的人才无端流失，被挖墙脚，企业却不能得到应有的补偿，也是中小企业企业常遇到的风险。

六、10个公司9个会忽略市场交易中的以下法律风险

企业的发展靠的是不断发生的市场交易行为，不同的市场交易行为，需要确立不同的合同关系，不同的合同关系可能遭遇不同的法律陷阱。事实上，企业最常遇到的法律纠纷就是合同纠纷。中小企业企业对于合同风险的意识相对来说还是较强的。但企业交易行为管理，绝不仅限于合同书本身的管理，一个合同关系既包含了作为主要权利义务界定标准的合同书，还包含着从订约谈判开始，直到合约履行完毕，乃至善后的持续过程。因此，交易行为的法律管理，实际上是一种过程管理。

中小企业企业家还有一个与法律管理相矛盾的传统观念，就是习惯于熟人圈子的交易，往往依赖个人信用关系进行交易。这样就带来两大风险：一是可能“知人知面不知心”，因为对人的认知错误，或者对方因情势变化而信用发生变化，导致“君子协定”和朋友关系一同被践踏；二是因为没有书面的对各自权利义务的具体约定，时间久了，双方对当初的细节问题产生误会，各自认知不同、理解不同，两个本来交情很好的交易伙伴和事业盟友因此发生纠纷。

七、10个公司超过9个未建立知识产权管理体系

中国除了像海尔、北大方正等极少数企业对知识产权有比较系统规范的管理外，绝大多数企业还没有认识到知识产权管理的重要性，更谈不上从战略上进行规划，企业关注的仍是有形资产的管理。

由于缺乏战略高度的规划，许多企业成果只申请了中国专利而造成技术流失，专利申请后利用率很低，产业化、商品化程度低。此外，还很容易导致陷入专利“陷井”与“雷区”，侵犯了别人的专利权，

不仅要支付高额赔偿，甚至导致企业破产。深圳市某厂的产品属荷兰菲利浦公司在中国获权的专利保护范围，被诉侵权，不但自行销毁了模具和侵权产品，还要支付巨额赔款。

八、10个中小企业9个在不同程度存在产权不明晰所引发的法律风险

很多中小企业企业家和他的家族都有这样的观念：企业是我的，所以企业的资产就是我的资产，我的资产也随时可以作为企业的资产。这种观念是十分错误的。公司是具有法人人格的，是独立的法律主体，拥有独立的财产权，公司有限责任正是基于这样的前提。投资人乃至其家族的财产与公司的财产一旦混同，公司的独立法人人格就难以获得法律认可，公司就不再受有限责任保护，公司的风险就会蔓延到投资人乃至其家族，成为家族的风险。导致公司垮家族就垮，公司倒闭老板就跳楼。

九、10个公司9个会忽视企业整合中的以下法律风险

我国中小企业企业在某个阶段曾经出现“多壳化经营”的现象，一个投资人或一个家族设立很多个公司。起初是为了多些操作平台，后来公司投资和经营业走向规范化，整合分散的资源更有利于企业做强，很多企业也走上整合之路。

在企业整合的每个环节，都潜藏着法律风险。列举两个大的方面：

1、股权结构调整企业整合中最重要的是股权结构的调整，股权结构意味着企的控制权和决策的有效性，也意味着公司高管的创业动力。如果事先不进行法律方案的设计、规划和论证，过程中不进行法律风险的管理和控制，出现“树虫”时不及时进行风险的评估和化解，最终难免出现风险失控的境况。

2、资产整合资产整合涉及权属界定、处分权限制、定价、交易、过户、税费多种法律关系，同样潜伏着各种法律风险。

十、10家公司解散，9家可能遭遇的问题

企业作为一个主体，有独立人格，也有生老病死的问题，企业设立取得营业执照就算“生”了，遭遇到的各种风险都是“病”，经营期限届满就“老”了，经营不善破产倒闭或投资人解散企业，企业就“死”了。人老死要办丧葬，企业老死要做清算。

很多企业在企业老死的时候，却往往不做清算，将企业资产搬回家完事。殊不知，法律风险的地雷就此埋下。清算有严格的法律程序，必须依法进行，否则企业虽然死了，而其阴魂依然未散。

中小企业多白手起家，经历了艰难的创业历程，更要思考如何建立和规范企业的风险管理体系，加强企业的内部风险控制。

总之，解决企业的法律问题的关键，一是提高主动性，预防为主。二是选择专业法律顾问服务。

 

来源 ： 市政法务在线

转眼间，我已经大学毕业3年了，回想当年得知大考成绩后的欢呼雀跃，填报志愿时的五味杂陈，一切好像发生在昨天，历历在目。可能很多人会觉得参加大考到拿到心仪的学校录取通知书，就意味着得到了解放，但作为一个过来人，我想说这真的只是开始。

现在的大学是什么？现在的大学是一个新的起点，从你踏进校门的那一刻开始，你就注定要开始这一场淘汰式的马拉松长跑。时代不同了，跟不上时代的脚步，上不上大学对你来说，并没有很大的区别。你可以稍微想象一下，挤满了本科生的街头，人头攒动的人才市场，你算什么？

大学教育下，如果你没有自己的特殊之处，你就不具有竞争力。之前抖音流行的一句话：同样是经过多年的教育，为什么你这么优秀？对此，我最喜欢的回答是，“因为他参加了补习”。当然我不是提倡“补习”，言外之意，差距在此。

大学的确应该着重培养大学生的人文精神，但是对于个人而言，你需要自己去学习更多实用技能，就业技能。你可能会说，虽然大学是一个孕育发芽的最好平台，但是靠个人自控力根本做不到。不，你就是在扯淡，你说做不到为什么偏偏有人做到了？就好比，社会上说创业艰难，创业风险大很难成功，所以你不去创业，其实都是借口，因为你根本没有欲望。

不要做“毕业废物”，手不能提，肩不能扛，你靠什么去竞争，去拿到心仪的OFFER？我建议，高考完的这短时间，在填写志愿之前的这段时间，好好思考自己到底想要什么？欲望是激发你潜力的最好工具，提前规划自己的大学生涯，不但可以保证你不会荒芜度日，还可以让你坚持跑完这一次马拉松长跑。

记住，大学期间一定不要荒芜度日，能学多少技能就努力学多少，并应用到实践中去。现在能碰壁不可怕，可怕的时候多年以后再碰壁。

当一个老板，在本属于别人的舞台上疯狂旋转的时候，别人只好站在旁边垂手而立，还要时不时叫好，叫好还不算完，老板旋转累了，就会随便把一个人叫过来臭骂一通，因为这不是老板的舞台。

但是，骂过归骂过，等下一次，他又会情不自禁的跑到别人的舞台上，强势地舞动，别人也只好再一次退到场边无所事事。久之，这个舞台成了老板，那个舞台也成了老板的，所有的舞台都成了老板的，老板像疯了一样奔波在各个舞台上，而那些本来的舞者，只有打扫舞台的份，再也没有跳舞的动力和意愿，无论老板如何鞭策，这些人也再也跳不出曾经的舞步，每迈出一个步伐，都可能被老板骂，因为和老板的舞步总是不同。

一个老板，如果不放权，就带不出团队。老板们好像陷入了一个怪圈，稍微一放权，底下人就犯错，只好再收回来，久之，老板越来越怕放权，底下人也越来越不愿意承担责任，因为稍微有一点的错误，就会被骂的狗血喷头，一无是处。

于是，公司里，老板越来越忙，底下人越来越闲。基层糊弄中层，中层糊弄老板，老板没得糊弄了，只好自己担着。我们就会看到，一个硕大的躯体，被老板一只领头羊使劲的拖着，其他人都不使劲，全指望老板，躯体越来越缺乏灵动，逐渐败落。

说到底，老板不放权，是因为老板对人的不信任，在老板眼里，没有一个人是为公司负责的，没有一个人是真心实意为公司工作的，大家工作都是为了混工资的，一个人不被信任，也就不会有什么权力，相对应的，一个人如果不被信任，也就没有向前的冲力。其次，老板不放权，是因为容不下下属的一点错误，每一点错误在老板面前都是天大的，而只有自己犯的错才不叫错。

老板不放权，中层不负责，底下穷应付。老板放不放权，不是一个是与否的问题，而是一个度的问题，老板要做老板该做的事情，该撒手的撒手，不要等到所有的人都不愿意负责任的时候，再去后悔。

为什么很多人在同一家公司做着同样的工作，多年以后，有些人仍旧做着同样的工作，有些还被炒了鱿鱼；而有些人却不断加薪升职，成了公司不可或缺的人物。其中起决定性的因素，便是个人执行力。

前段时间，给一家企业做咨询，主题是「如何增强创新能力」。基层调研时，发现员工都是各自为政，对公司的大方向根本不清楚。我于是与负责人如实沟通，告诉他当务之急是执行力建设，而非创新能力。我讲了一个中国平安董事长马明哲的故事，来证明执行力的重要。

话说，一次金融监管会。台上，领导一边讲，台下，马总一边拍照，把每页PPT内容拍下来后，加上具体要求，发给各条线对口的管理者。会议结束，马总对监管要求也完成部署。这效率让很多同去的金融大佬望马兴叹。

讲完这故事，那负责人有点不以为然，说到：「不就是做事快点嘛，也没啥难的……」

我接着说：「只用几天时间，马总就能收到各家子公司的具体方案，时间，节点，检验标准，追踪工具，敦本务实且钜细靡遗。一周后，你随便抓个业务员问问，他甚至都能告诉你马总的要求。一个人做事快点，顶多叫执行，一百万人的同进退，那才是执行力。」

那负责人默默点了点头。

1. 什么才是真正的执行力？

执行不等同于执行力，职场中，很多人并没有执行力。领导让你完成一份报告，又没明确时间，你会如何做？很多人会多少做一点，磨磨唧唧直到领导来催。

你在执行吗？当然。

叫做执行力吗？当然不叫……

你老婆过生日，让你买瓶红酒在家庆祝。你在超市，随手买了款看起来不错的红酒。回到家才发现没有红酒杯。你是执行了老婆大人的要求，但也不代表你有执行力。

你被抽调到一个项目组，你本有一个对公司有好处、但给项目组带来负担的提议，因为众人反对，你也就此作罢。于是在心里安慰自己：「就是打分工，何必那么较真？」这也是没有执行力的表现。

那么什么才是真正的执行力？

以下三个要素，便是我对执行力的理解：

更快的速度：唯快不破

更好的结果：追求卓越

更大的影响：成为驱动者

2. 唯快不破

执行力的第一个要素就是「快」。

《亮剑》中有个桥段：

李云龙找赵刚商量，想挑些会武功的战士，组成一个特别小队，赵刚也觉得可以，说：「你尽快去办！」

李云龙却说：「不用尽快，我马上就去！」

在战场上就是这样，兵贵神速，快一点就能起到决定性的作用。

职场上也是如此，我所见优秀之人，他们有一个共性，就是说干就干，从不磨叽。

在500强总部时，遇到一个彪悍的领导，他的口头禅是：

「手头的任务，不吃饭，不睡觉，也要按时完成」。

也确实如此，他的邮件和签报从不过夜。

一次，我写一个方案，要在当天提交，捯饬到夜里11点多才完成，发送给领导后，倦意袭来，倒头便睡。凌晨三点多，被尿憋醒，看了眼邮件，发现领导在12点多就回复了批复，说要如何修改。我敲了两个字：「收到」，便接着睡去……

清晨起床，再看邮件，发现凌晨四点又收到领导一条回复，问我什么时间能改完……我诧异万分，与我同一个时区的他，难道不用睡觉？也许你会说他偏执，可正是这种拼劲，成就了他，年纪尚轻便位高权重。

速度在当下的商业竞争中更是重要。

一家企业如果不能只争朝夕，必将沉沦罹患。就像马化腾所说：「很多巨头，在没有任何预兆下突然毙命，甚至你还能摸到体温。」

这种危机感，让马化腾在管理中处处贯彻时不我待的原则。

当时，腾讯有三个团队同时做微信，规则很简单，谁先做出来，谁就上马。结果大家都知道，张小龙的名字载入史册。另两个团队的名字，无人知晓。而其中的成都团队，仅仅晚了一个月……

残酷吗？当然，可是你要知道，当时除了腾讯，还有很多公司都在做类似微信的产品，你不对自己残酷，那么别人会对你更残酷。这个世界，已经没有太多的时间让你悉心规划，充分准备，你必须要先干起来，然后再动态调整方向。

正如EDS创始人罗斯·佩罗所说：「我们成功的秘诀就是，预备、发射、瞄准」。

别人惊讶的问到「难道你们不先瞄准？」

罗斯·佩罗回到：「哪有时间先瞄准？我们都是一边打一边瞄准……」

3. 追求卓越

执行力第二个要素，就是在快的前提下，做到极致。也许，你会有疑问，不是说「慢工出细活」吗？不是说「欲速则不达」吗？这些话放在过去可行，但放在当下，可能要改写，也许变成「快工还要出细活」和「要速度，还要使命必达」更合适。

当下是一个极端的时代，星云密布的协同网络、快如闪电的传播速度、贴身肉搏的卡位竞争，这些要素叠加在一起，形成了一个天然的过滤器，只留下既快又好的企业和人。

前段时间，「小米枪战」突然火了，结果网易只用了两天时间，也开发了一个类似游戏：「荒野求生」。而腾讯只用了一周，就在「全民枪王」中嵌入了「荒岛特训」模块。

「两天、一周」，写出个像样的PPT都不是件容易的事，开发出如此大型的游戏，速度另人咂舌。更不可思议的是，无论网易还是腾讯，游戏设计的几乎毫无瑕疵，他们并没有因为速度而牺牲了质量。

也许你会认为，速度与极致兼修，是互联网公司的专属。其实，哪怕是传统行业，哪怕是职场中的个体，要想走出自己的一一亩三分地，也需如此。

我上文提到的那个领导，如果仅仅拥有速度，不足称道，关键是，他总能把事务处理的周密妥当。

一次，发生了一起突发事件，我们要马上拿出一个方案。这领导带着我们，关在一个小会议室。他犹如神婆一般，嘴中念念叨叨，手中拿着白板笔，一边和我们讨论，一边奋笔疾书。一个多小时后，白板上已密密麻麻，每个模块、每个步骤都详实有度、俱细无漏。会后，我们只需根据各自的条线，分别添加数据，略微修饰，报告便可出炉。

我惊讶于他的这种能力，曾问过他是如何练就的，他却说：

「你把工作当成谋生，是一回事，你把工作当成事业，就是另外一回事了……」

听这话，一开始，以为他在装逼，但随着阅历渐丰，越发明白这句话的深意：只有当你热爱自己工作时，才能生成一种强大的内动力，推动你迈向卓越。这种内动力，裹挟着你，使你神鬼不惧，自动自发的完成不可能完成的任务。

正如《致加西亚的一封信》中的罗文，纵使信息极度有限，却还能使命必达，把信交给一个不知所踪的「加西亚」。

这种内动力，充盈着你，使你苦闷不觉，物我两忘的追逐不可能到达的高度。

正如大前研一在《专业主义》中所讲，真正的专家，不是技术高超，而是「向上帝发誓，以此为职业」，因为专家的词源「profess」便为此意。

4. 成为驱动者

执行力的第三个要素，就是成为驱动者，个体的力量是单薄的，你必须掌握撬动的力量，成为那个支点。

近期，一本商业书籍炙手可热，名字叫《原则》，由著名的「桥水集团」创始人达利欧撰写。他提出的「shaper」一词也广为流传，欧达利极度推崇Shaper型人才。

那么「shaper」是什么意思呢？

在《原则》中文版中，将此词直译为「塑造者」。

其实，「shaper」一词来源于「贝尔宾」的团队角色理论，其中说到团队中，有一种特殊人才，他们的特长是驱动他人，来共同实现某个目标。所以，「shaper」译为「驱动者」也许更为合适。

如果说「唯快不破」和「追求卓越」是个体执行力的优秀元素，那么「成为驱动者」则是人际组织中执行力的终极体现，也是所有集大成者的不二法则。

因为「驱动者」拥有一项特殊的才能：即使不仰仗权力，也能使他人相信并跟随。放眼天下，古往今来，无论政坛显要，还是商海奇才，无疑都是一名卓越的「驱动者」。也许他们存在各种瑕疵，但他们最突出的能力就是，总能让众人看到他所看到的，让众人相信他所相信的。

电影《至暗时刻》，淋漓尽致塑造了丘吉尔的「shaper」形象。怎样的一种语言，才能在万念俱灰中，创造一线生机？又是怎样的一种力量，才能在黑暗无边中力挽狂澜？

16年前，马云在和18罗汉的会议上，酷似一个传销头目，台下的人，有比他懂技术的，也有比他懂营销的。是怎样的魅力，才能使诸神朝宗？又是怎样的坚持，造就了天下没有难做的生意？

23年前，1元钱的平安内部股，少人问津。马明哲不得不挨个说服员工，让他们相信将来能涨到5元。是怎样的格局，才能催生一个个神话？又是怎样的信念，铸造了一个金融帝国？这些就是「shaper」驱动者的力量，他们是宏图与践行的通道，他们是理想与现实的桥梁。

也许你会说，讲这些大人物，太不接地气了。可你也要知道，丘吉尔之前只是个小记者，马云之前只是个英语老师，马明哲之前只是招商局的行政人员……

所以，你也应该明白，正是由于他们的驱动力，才造就了成功，而非成功造就了驱动力。

回到当下，即使你人微言轻，资历尚浅，你也要争取让自己成为「驱动者」，因为这样的人总能在芸芸之中脱颖而出。

我曾组建过一个部门，招了几个新人，其中一位显得与众不同。用其他同事的话讲，他是一个特别知道自己要什么的人。

当其他员工，正忙着熟悉工作环境，学习条款时，他就开始和我讨论部门发展的问题；当其他员工，等待我布置工作之时，他却主动做出了一个产品规划；当其他员工，沉浸在日常工作的繁琐之时，他却在调动和整合其他部门的资源，确保了一个新产品的上线。后来，他自己创业。两年过去，当其他员工还拿着死工资时，他已拿达重量级的B轮风投，在多地建立了研发中心。

我讲这个，就是想你明白，无论你身在职场，还是步入创业，想达到执行力的最高境界，你必须成为一个驱动者。

要知道，这世界上只有两类人，第一种是创造角色的人，第二种是扮演角色的人，你想当哪类？自己选。

5. 你把精力放在“找路”，却忘记“行走”

写到执行力，很容易掺杂鸡汤味，也很容易带有资方的洗脑嫌疑。而且，上面所说执行力三要素，并不是耳目一新的观点。但是，大道至简，越是朴素的道理，越是真知灼见。

我们忽视它们，往往是由于那样做代价太大，那样走路途太远，岂不知这世界根本不存在近道。

尤其当下，末法丛生，怪力乱神，各种新奇的观点应运而生。它们似乎都在帮你寻找近道，可当路标多于道路的时候，难免让人蒙圈。

重要的是，我们往往把精力都放在了「找路」，而忘记了「行走」……

更重要的是，「找路」往往让你焦虑顿生，只有「行走」才能使你气定神闲。

移动互联网让你觉得落伍了，大数据让你觉得智商要充值了，人工智能让你觉得饭碗要被抢了，于是你慌了，怂了。你想赶上时代的潮流，于是看看这个，学学那个，时间和精力从指缝中溜走，唯独没想过如何把手头的工作做好。你想打破阶层的魔咒，于是踏破铁鞋，冥思苦想，焦灼和苦闷在心绪中蔓延，竟然忘记了那些最基本的法则。

是的，想得太多，做得太少，就是这代人的通病，治愈的药方就是「执行力」。

拥有执行力，你还害怕什么世界黑暗？你自带光源……

拥有执行力，你还担心什么大浪淘沙？你就是大浪……

 

摘自：良大师， 知名培训顾问，原平安集团渠道总监，香港理工大学管理硕士，简书签约作者，转载请联系原作者授权。