你是否有过创业的念头？

如果从来没有过，你还挺特别的呢。

腾讯企鹅智库曾对20多个省市的5万多网民做过一项创业意向调查，结果显示：从来没想过创业的人，只有3％。

40%的人经常有创业冲动、或者经常在琢磨这件事；30%的人偶尔会想一下；19%的人已经在创业的路上。

不过这篇文章，我要给那些想创业的年轻人泼泼冷水，反正那些真正的创业者从来不怕泼冷水。

• 打工没出路，创业才可能获得成功；
• 老板太傻逼，我还不如自己去创业；
• 上班赚太少，财富自由只能去创业；
• 上班不自由，自己创业自己说了算。

这几句话，不知道带偏了多少年轻人。

说几句你不爱听的话：

打工都打不好，创业你也是炮灰；找不到好工作就去创业，你是认真的？你当创业比工作简单么？

嫌打工赚钱太少去创业，你听说过“公司收入200万，税后到手2.14万”么？

光想着创业当CEO迎娶白富美走上人生巅峰，你没看朋友圈里刷屏的“极路由创始人创业6年欠款6000万”么？

创业并不美好，九死一生是创业常态，创业3年套现15亿抛弃你的神话故事10年能有几遇，创业维艰，更多的是周而复始的失败。

除去创业本身的低成功率，还有很多人本身就是根本不适合创业的。

说上班压力大，那是因为你还没创过业。

上班的压力是什么？工作量大的压力，任务太难的压力，学新东西的压力，处理上下级关系的压力，赚钱的压力，升职的压力。

创业的压力是什么？创业选错路的压力，资金链断裂的压力，招不到人的压力，产品失败的压力，发不出工资的压力…公司倒闭的压力。

创业过程中要承受的压力和恐惧远超你的想象，它会让大部分抗压能力正常的人都崩溃，一定是抗压能力远高于常人的人才适合创业，你抗压能力正常甚至你天生心理承受能力不足，那你别想不开去创业。

创业者不仅每天面对巨大压力，而且还无处诉说。

有一次跟一个内容同行吃饭，他们说老板经常下了班，一个人躲在办公室玩吃鸡，有时候周末专门跑到公司一个人打游戏。

我听到的不是悠闲，是一个老板无法与人诉说的压力。

一个老板，每天一进公司，就有一堆人需要他鼓励，可谁来鼓励他呢？只能自己鼓励自己。

他甚至不能展示自己的压力，不能表现自己的沮丧甚至害怕和恐惧，一个老板应该是永远自信和充满勇气的。

可现实是，一个老板是每天都在自我怀疑，自我否定，每天都觉得自己公司快倒闭了。员工面对的压力是苦累，老板面临的压力是生死。

很多年轻人都感觉上班如上坟，上班很痛苦，比上班更痛苦的是天天上班，比天天上班更痛苦的是天天加班。上班再苦再累，其程度也是远不及创业的。

上班族周一到周五都还有个奔头，那就是周六日，一年还有大大小小的假期。创业者早就死了这条心了，员工最狠也就是 996，也是每天早上 9 点到晚上 9 点，每周 6 天，老板是 24 X 7 ，一天24小时随时待命，每天工作到凌晨，一周7 天，一年 365 天的操心。

总之，创业者没有休息日，只要你还活着，就得时刻操心。

现实是，大多数人对一些累的、麻烦的、不耐烦的事情，都有个普遍能接受的程度，超过这个度，就受不了。但创业本就是一件特别苦、特别累、特别麻烦的事情，如果你吃苦受累的能力一般，甚至你格外怕苦怕累怕麻烦，上班工作都经常不能按时交差，总是拖延症上身，那你千万别想不开去创业。

这里多说一点“怕麻烦”。

你做一个员工，基本上掌握一个核心技能，待在一个固定岗位，完成工作中的特定一环就好了，再麻烦也不过如此。

如果你创业做老板呢，你当然还是不用样样精通，但是你还必须得样样都懂一点，因为你样样都要操心。所以，怕麻烦，也就是心力不足的人，千万别想不开去创业，否则注定是一场折磨。

如果你是觉得打工受委屈太多而想去创业，我劝你早点死了这条心。

你没听马云说么，企业家的内心都是被委屈撑大的，一个人做老板要承受的委屈，要比他打工时承受的委屈多无数倍。

做员工时你基本上就是受老板和直属领导的委屈，创业做老板后，谁都能给你委屈，员工的不理解让你委屈，合伙人的不配合让你委屈，媒体的负面报道让你委屈，消费者能给你委屈，合作伙伴能给你委屈，竞争对手能给你委屈，甚至ZF部分也会不断的给你委屈。

基本上，一个人能承受多大的委屈都是性格决定的，你打工承受不了委屈，你创业一样也受不了委屈，而创业后你要承受的委屈只会更多、更大、更严重、更恶心。

另外，其实很多人所谓的委屈，其实是矫情，无知，心里没数：

比如，有人委屈是觉得老板压榨自己，给自己的工资太低。抱歉，你自己值多少钱自己没点数么，我见过有些人，脑袋一热，去跟老板提离职，本想着老板加薪挽留，没想到老板说了个“行”，然后灰头土脸走了，找个薪水不打折的工作都难，并不是人人都能跳一跳翻一番。

再比如，有人委屈是觉得自己在公司不受领导、同事喜欢。抱歉，大家都很忙，没人花心思去针对你，再说你也没那么重要吧，所以公司里关系处理不好的，少怨别人，多问自己。

工作需要你处理的关系已经很简单了，基本上就是同事间的平级关系和上下级关系。创业需要你处理的关系就复杂多了，你和各层级员工的关系，你和合伙人的关系，你和投资人的关系，你和合作伙伴的关系，你和媒体的关系，你和ZF的关系。上班都处理不好关系，创业后你就废了。

所以，觉得打工受委屈的人别想不开去创业，这不是个好的创业理由，甚至你因此而创业，只会得到更糟糕的结果。

很多人觉得打工太不自由了，工作不自由，时间不自由，甚至做自己都不自由，觉得创业后就自由了，什么都是老子说了算，时间大把大把的都可以自由安排，不想做什么就不做什么。

创业成功实现财务自由的概率，可能不到1%，但这已经是创业最大概率能实现的自由。除此之外，都会变得更不自由。

做员工，你的工作是领导给你安排，创业做老板后你的工作是助理帮你安排，可能一周、甚至一个月后你要见谁、做啥、开啥会，都预先安排的。

做员工，你上班之外的时间都是自由的，创业做老板后你的时间基本都不属于你，它属于员工、合伙人、生意伙伴等等，一堆人等着瓜分你的时间，而且大部分时间的安排，你都改不了。

做员工，你工作范围之外的事情都是自由的，创业做老板后，没有什么工作范围之外，你的形象就是公司的形象，你的个人品牌直接影响产品的品牌，你的一举一动都可能对公司产生负面影响，你在什么场合说什么话都不是自由的，甚至你的社交媒体帐号都要专人来帮你打理。为了公司发展，你不得不说不想说的话，做原本内心抗拒的事情，和讨厌的人称兄道弟喝酒聊天。

总之，创业后，你就不是你了，你是公司的，你是大家。人这一生，都不可避免的要做很多不想做但不得不做的事，创业总是会经历更多，如果你内心特别在意这个，就别想不开去创业了。

很多人坚持单身很多年，维持贫穷很多年，保持熬夜很多年，只要是不用费力就坚持的，他都有耐性，但只要是需要一直努力付出才能坚持的事，他永远都没有长性。

这种人绝对不适合创业。

一定要明确，几乎所有的创业，都是万里长征。不要只盯着那几个三五年上市的明星企业特例做判断，绝大多数企业，包括很顺利和很牛的超级大企业，走过来的历程也都是万里长征。

除了极个别的幸运儿之外，总的来看创业是一个不断试错的过程，不断发现哪条路走不通，最终找到一条走得通的路你就成功了。

我们之所以好像经常看到成功的公司，比如说上市公司或者是500强，那是因为只有这些成功的公司才会被媒体报道，才会被别人传颂，而大量不成功的公司早已经悄无声息，你听都没有听过更不可能看到过。

孙陶然有个观点：很多创业者在经历了三年、四年的创业还没有见到曙光就会觉得非常沮丧，觉得为什么我已经三年了、四年了，还在这里苦苦挣扎呢？其实如果对企业的生命周期有了解的话，这是很正常的。一次成功的创业，至少需要十年。BAT 中的每一家从创立到最后 IPO ，都超过了 10 年。

罗永浩讲创业时说过，无论你选择做什么项目的创业，一定从第一天就要明白，它是一个万里长征，在这样的情况下，做事情没有长性，比如说一个事情，一辈子做任何事情都是一两年的热情就过去的人，是不适合创业的。

有个正在创业的男友是一种怎样的体验？

就是：上辈子杀人作孽，这辈子男友创业。

创业寡妇，这个词你不跟创业的人过日子你大概不会明白。

作为创业者家属分享过 5 点：

1. 首先，他很忙，那怕你被放在他名单的第二位（第一位当然是工作），和别的妹子相比，你也只是有半个男朋友。有一次好不容易出来约会，到了地方，发现他的老板要跟我们同桌做，然后我就坐在边上玩手机听他们谈生意。

2. 其次，他很忙，没时间琢磨你的小心思，安抚你的小情绪。别的妹子作是爱男朋友的表现，你作就是不理解他、不够成熟，往大了说是“后方不稳”。

3. 再者，他很忙，哪怕你本是十指不沾阳春水的小公举，你也要照顾他的饮食起居。

4. 然后，他很忙，除了工作就是工作，我半夜失眠就是玩手机刷知乎，他永远都在那做PPT做PPT做PPT。

5. 还有，他很忙，忙了一天后晚上像狗一样躺在沙发上不说话时，坐在电脑前唉声叹气时，你会心疼会无奈会不知所措，甚至会讨厌自己，因为你不知道怎么去分担。

比单身狗更悲催的是，做创业者的另一半。当然，你如果创业之前没有恋爱，那创业后，起码是前几年，你也基本不会去恋爱，创业和爱都需要时间。

关于创业最大的一个谎言，就是所谓的平衡好家庭和事业，这件事在理论上绝无可能，一旦启动创业，几乎全是工作了，家庭是很难兼顾的。

有些人很重视自己一天、一个星期、一个月能跟家人共处的时间有多少，如果你对跟家人相处这个时间量很在意的话，千万别想不开去创业。

总之，抗压能力差的人，怕苦怕累怕麻烦的人，觉得打工受委屈的人，想追求更多自由的人，做事没长性没耐性的人，对和家人相处时长很在意的人，如果你上面这六种人，没事别想不开去创业。

最后，如果看完这篇文章你还想创业，你是勇士，那就去吧：爱一个人都有风险，何况创业。

作者简介：粥左罗，前创业邦杂志新媒体运营经理，插坐学院副总裁，首席新媒体讲师。一年写100篇干货，服务50万互联网人，汲取向上的力量，逃逸平庸的重力。公众号粥左罗（ID：fangdushe520）。

一个文案，看似是几行字，但实际上它同样是一个“产品”，这个产品是通过用户的眼睛去卖给他的心的。

你必须足够了解你的用户，进行用户调查，通过大量数据进行分析和对比，以求掌握用户的关键信息，例如用户的痛点和需求，这是写好文案的前提，也是最核心的工作之一。

好的文案，即要懂得用户心理，换句话说，好的文案就是遵循背后的营销逻辑。

对于营销而言，“说人话”几乎是最简单也是最难的一件事情。

当我们自己觉得已经把话说的很明白的时候，消费者并不一定能够理解。而这也是很多大品牌都会犯的错误：海尔曾将自己定位成白电领导者，方太曾将自己定位成厨电领导者等等。

从企业的角度，这些词语没有任何问题，但是消费者在购买产品的时候，从不会以“白电”、“厨电”去表达自己的购买诉求。而“空调”、“油烟机”、“冰箱”才是用户心智中的答案。

要想成为顶尖的文案策划高手，就必须掌握文案的写作心法：

01. 好奇就对了，满足就错了

只有引起用户的共鸣及好奇，才能让用户买单，好奇越强，成功率越高。好奇是人的天性，而故事更容易抓住人心。

美国曾有个顶尖的营销大师，凭借精心策划的一个文案，轻松为自己带来数千万美元收益。他凭着一封附有10美分的广告信及信中一套话术，引起人们的好奇心，吸引来自世界各地的消费者购买他的产品，以十分之一的成本创造了十倍的利润。可见好奇心在营销关系中起着至关重要的作用。

02. 想搞定客户，先感动自己

文字只是营销的另一种工具，文案不一定多么华丽，但要足够真诚，好的文案会从字里行间影响客户的购买决策。客户怕错过，但又怕自己买了后悔，那么，就可以设置一个负风险承诺，这样做不仅能让客户最大程度的看出你的诚意，也能增加对产品的信任，加强吸引力。

例如一双鞋子售价100块钱，收货后有不满意的可以全额退还，鞋子保留。让客户没有后顾之忧地购买，成交就是自然而然的事情了。

成功没有捷径，唯有不断思考总结才能超越突破现在的自己，在成长的路上很艰难，真正的高手是从实践中摸打滚爬出来的。

本文部分内容来自创骐云课堂王通老师的《顶尖文案策划高手的秘密》

在很多人眼里，一个人优秀的表现形式是高学历、好履历、体面的职位、银行存款、有车有房等。

其实不是，这些只是优秀的部分表现形式，是结果，而不是优秀的核心。

那么，什么才是优秀？

亚里士多德说：“优秀是一种习惯。”当我们养成这个习惯以后，优秀就会以职场选择权、学历、职位、收入、资历、知名度与社会认同等形式表现出来。

那么，优秀是由哪些习惯组成的呢？

我的部门曾经来过两个实习生——马克和格雷格。

马克是常春藤名校的学生，很聪明，学东西快，乖巧，一开始我们都很看好他。但是，他有一个很致命的问题，就是靠不住。交给他的任务迟交少做是常态，有一大堆借口，他不觉得这是什么问题。渐渐地，没人给他重要的事做了。

格雷格乍一看很不起眼儿，说实话，比起马克，他不算聪明，所以一开始，我们都没怎么太在意他，只交给他一些简单的任务，但是他特别靠得住。交给他的事情，他会仔仔细细地记下所有的要求，询问需要注意的事项、什么时候要完成等。然后，哪怕加班加点他也会按时做完所有的工作，一样不落。我们对他越来越放心，也渐渐开始让他负责越来越大的项目，知道他一定会排除万难按时完成。他实习结束的时候，我们给他办了个送别派对，并且直接发了一封录用通知。

职场很像马拉松，快速起跑远没有稳定发挥重要。到最后谁能获得最多的机遇最关键的就是信任。

培养信任其实很简单，只要坚持说到做到，别人就会越来越相信我们，也会愿意让我们担负越来越大的职责。

我现在自己用人，第一个考核的就是“守信用”。一个不守信用的人，条件再优越，我也不敢用。而一个守信用的人，即使他的条件一般、资历尚浅，我也愿意尝试，因为我知道自己可以信任他。

说到做到听着容易，很多人却做不到。他们选择性地说到做到，以为迟到一会儿，忘记一项随口答应的承诺，偶尔偷工减料，比约定的时间晚一些完成任务都不是什么大事。殊不知，在别人心中，他们已经渐渐成为一个靠不住的人。对这样的人，当有重要任务时，你敢用吗？当然，有时候，说到的事情即使用尽了全力，也会因为一些客观原因而“做不到”，这也是情有可原的。遇到这种情况，处理的关键是尊重我们做出的承诺，马上和对方沟通，说明情况，调整期待值，商议解决方法，并做出新的承诺等。切忌玩消失，觉得这是一件小事不用沟通，或者约定时间过去很久再来道歉等。

只有当我们尊重自己的承诺，说到做到时，别人才会信任我们，也会为我们打开通向宝贵机遇的大门。

前不久，一个读者给我来信，说“一稼，我总是回避见客户，怕被拒绝。我没有办法突破自己，这让我很被动，不知道您是否也有这样的经历，是怎么突破的”。这是简化版，原文很长，有很多关于心理斗争的描述。我给她的回复是，“想做就做，别花时间想太多没用的。如果失败了，就不断纠正，直到成功”。

能在现实世界中创造结果的只有行动，脑子里的想法再多也是白搭，就像你不可能用意念挪动一把椅子。优秀的人会把绝大部分精力花在采取行动上，并在实际行动中不断进步，直到完成目标。很多人却耗费了太多精力躲在自己的脑子里担惊受怕，患得患失。这些都是内耗，对实现目标没有半点用处。

莎士比亚说：“自我怀疑是叛徒。害怕尝试导致我们丢了本可以打赢的仗。”在所有的内耗中，害怕失败是最常见的一种，也是最大的行动力杀手。每当我对失败产生恐惧时，就会给自己讲鳄鱼的故事。

一只鳄鱼试图捕食一只在河边饮水的小鹿，结果在它发起攻击的那一刻，小鹿有所警觉地跑开了。这时，你觉得鳄鱼是会花三天时间闷闷地想“我真失败”或者“我不如别的鳄鱼” 吗？

当然不会！鳄鱼下一秒就去找下一个猎物了。

当动物有了目标，采取行动以后，无非两个结果：实现目标或者没有实现目标。如果没有实现目标，动物会立刻采取下一个行动来试图实现目标。所以在动物世界，根本没有失败这回事，只有实现目标或者没有实现目标，而这两个结果都是不带任何情绪能量的。没有对失败的恐惧，也就没有任何内耗。

失败，其实只是人类独有的一个现象。当没有实现目标的时候，我们会自动添加一层不良认知——“我很失败”。这个不良认知包含强烈的自我否定，导致很多人产生自我怀疑，甚至一蹶不振。为了避免失败的打击，我们把结果看得比什么都重，做出一切努力来避免失败，比如小心翼翼地设定很低的目标，或者索性在“我不会成功的”的声音中迈不开步伐，不敢尝试。这实在太浪费时间和精力了！

那么，面对失败的正确姿势是什么？

首先，就是认清这个世界上根本没有失败这回事，只有目标没有实现。目标没有实现怎么办？不断改进，继续尝试就行了。

其次， 谢丽尔·桑德伯格说：“当你无所畏惧，不怕失败，你会怎么做？”这个问题会自动消除我们脑中的内耗，将注意力瞬间转移到怎么做上。

当我们学会正确地面对所谓的失败，就能减少大量内耗，将能量集中在具体行动上，并最终取得成就。

我24岁那年被渣打银行派到肯尼亚考察东非的业务。当时的我年轻、没经验、没资历、没人脉，怎么看也不像能做出什么业绩的人。所以我的直属老板—东非的销售总监马克，一开始并不把我当回事。第一次见面，他和我礼貌地寒暄了5分钟以后，就顾不上我了。

可谓出师不利。不过，我可没空为这事伤心，因为我已经看到了有很多事情可做。

不到三天时间，我就跑遍银行的前台、中台、后台，到处做自我介绍，顺便聆听大家的经验和痛点。非洲的同事们都对我这个来自中国的笑眯眯的小姑娘很好奇，有问必答。很快，我就大概了解了银行内部对东非业务的意见。

接下来，我请国内的熟人帮忙介绍了一些大型国企驻内罗毕的员工，并一个个上门拜访。内罗毕的华人本来就不多，大家都特别友好，能帮忙就帮忙。很多人坦诚地分享了他们的痛点，比如最需要银行帮助的地方、现在用的是哪家银行、有什么好的和不好的体验等。很快，我就积累了大量客户信息和竞争对手信息。

就这样，我白天做采访，晚上分析数据，做研究。两周后，我做了一份初步报告，提交给马克。因为说话太多，过度疲劳，我的嗓子已经全哑了。当我努力地扯着公鸭嗓，试图和马克分享我的进展时，马克震惊了，也被感动了。他看到了这份稚嫩的商业报告背后的努力和付出。接下来，马克开始亲自指导这个项目，给了我很多宝贵的意见，并授意我跟着销售去见客户，进一步积攒了大量宝贵的客户信息。

在离开肯尼亚之前，我做了一份业务拓展计划交给了马克。这份计划最后被马克递交给了渣打银行中国区和非洲区董事会，受到了高层们的一致肯定，也为我赢得了首席执行官奖（CEO Award）。

在面临巨大的挑战时，有的人只看到重重障碍，有的人却能透过重重障碍看到一条条小路，并把全部精力放在探索这些路上。不抱怨，不找借口， 想尽办法，寻找资源，不断尝试，直到走出一条光明大道。有这样习惯的人，无论面临哪种挑战，看到的都是希望和道路，也总会找到解决方法。路就是这样越走越宽，也越走越通畅的。

无论你来自什么家庭，是什么学历，有什么资历，只要你养成“优秀”的习惯，就能打败99%的人，并且在任何环境中闪闪发光，你的职业生涯也会被一个又一个成功的经历越推越高。

你不知道的是：西方教育通过一个宽松的过程，偷偷完成了社会分层。

正文来源：华人周刊，附文来源：宁财女

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。

一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：

一是奖励制度的设计；

二是职位系列的设计；

三是员工培训开发方案的设计；

四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。

一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：

物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。

企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。

奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。

目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。

人本主义心理学家马斯洛（Maslow）提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：

尊重激励：就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。

领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

这样的情形你是否经常碰到：

身为员工，接到任务，你加班加点完成后交上去，领导却说你做出来的根本不是他想要的东西。你是不是很委屈？

身为leader，你觉得自己明明把要求说得很清楚，也相信这完全在下属的能力范围内，可下属交上来的却和你想要的差了十万八千里，你是不是很生气？

那么，在交待任务和完成任务的过程中，到底是哪里出了问题呢？

群里一小伙伴问大家：哪位大神擅长写种草文案？于是大家七嘴八舌开始推荐，有推荐群内小伙伴的，有推荐某母婴网站的，还有推荐文案类相关书籍的。看到她提到面试时，领导知道她没有行业经验，当场给她出题的信息，我问她：你问谁擅长写种草文案的目的是什么？是想向大神取经，还是单位有项目，需要找作者写文案？结果我猜得全不对，她说准备跳槽做文案编辑，想了解这个行业的就业情况和待遇水平。

可是她的提问与最后想要的结果却毫无关系，即使大家再热心，给出的答案恐怕都和她想要的离着十万八千里。而这种现象在职场中却经常出现。

比如领导让员工准备一份资料，就一句简单的话：你帮我准备一下某某相关的资料；有的员工一接到指令，立马根据自己的理解开始行动，最后吭哧吭哧忙完交上去，却根本不是领导想要的东西。领导很生气，员工也很委屈。

这个问题是谁的原因呢？传递信息的和接受信息的都有问题。职场中要把事情做好，一个很重要的方面就是首先得澄清问题，这对于你要求别人做事或完成别人交待的任务都至关重要。

我们从要求别人做事和完成别人交待的任务两个角度来分析。

要求别人做事时，做为信息传递者，我们经常会陷入几个常见的知识陷阱。

一个是我们经常以为自己知道的别人也知道，所以在和别人交流、沟通时，就会缺少很多背景的介绍，这是导致沟通效率低下、信息理解产生偏差的常见原因之一。

一个在开古诗讲解课程的朋友分享说，自己经常被宝妈们群嘲的一句话是：这个你们都知道吧。但事实上别人并不一定知道。那最好的处理办法是什么呢？就是沟通时把别人当作一张白纸，就当作他什么都不知道，把必要的前提和背景一一交待给他，这样别人就更容易理解你要传达的信息。

朋友魔云兽对这一点深有感触，他说在给团队开会时，都会多讲讲基本的，多啰嗦几遍，虽然看起来多花了时间，但保证了大家接触到的信息都是一致的，不会因为信息不全理解产生偏差。他也建议大家在传递信息时最好不要带上“这个你不知道啊”，一般人都好面子，人多的时候，“你不知道啊”这句话也是有杀伤力。

作为信息传递者容易陷入的第二个陷阱是传递信息的视角问题。

我们习惯于从自己的视角去传递信息，而比较少从信息接受者的角度去考虑，怎样才能让别人更好地理解和接收。

而现实中，每个人的专业背景、工作阅历都不一样，对工作质量的要求认知也不一样，你无法保证别人和你认知层面完全一样，很有可能别人的理解和你的要求会有很大的偏差。

前两周我就犯了这样的毛病，搞得自己项目时间很紧张。

前阵子，准备一项目的投标文件，需要同事协助提供资料，协助的人都是各部门的总监，也有十年以上的行业经验。我认为以大家的行业经验，对于招标投标应该都很熟悉，就没有给大家详细说明，只是把项目任务清单和各种参考范例打包发给大家，在QQ群里简单交待了谁负责哪项工作，要准备哪些文件，什么时候给我。

结果，三天后提交上来的文件让我大跌眼镜。项目清单中明明写了要给我五个文件，文件名称都有列出，结果最后给我的就一个文件，说其他文件要求的内容都散落在里面；在我看来几乎等于常识的点对点应答连格式都不对。

又花时间重新一一沟通、讲解，并提供参考样例，三天后重新提交的内容总算达到了我的及格线标准。后来和其中一位同事聊，她说以前没有接触过投标的事，光看那份几十页的招标文件就让她头大，更别说去理解招标文件中她所涉及的内容要求了。

所以在传递信息的过程中，站在接受信息者的视角去考虑尤为重要，你需要根据他们已有的知识架构，用他们理解的方法去说明，而不是站在你的视角直接把内容扔给他们。对于最后你想达到的目的，别人需要给你提交的东西、产出物的标准也要表述清楚，这样双方的理解才不会产生偏差。

信息传递形式也很重要，当面沟通最高效，也是最不容易产生误会的，你在沟通过程中会自动优先传递重要信息，而书面的最低效，因为别人不知道哪些是你关注的重点。所以，能够当面说的一定当面沟通，不能当面沟通的，也最好是电话交流，把你要传递的信息用语言表述一遍；文字沟通适合做备案和确认。

把这些点都注意到后，那就是设定deadline的时间，这个时间一定要把意外风险的处置时间预留出来。就比如我设定投标项目进度表时，给自己整合投标文件预留了3个工作日（还不包括中间的周末两天）。正常情况下，做这项工作我可能只需要2个工作日，多预留1个工作日及没有算进去的周末2天，就给自己预留了3天时间处理可能发生的意外，最后还真用上了，也使得项目在预定时间内完成。

咱们小结一下，当我们需要别人帮忙做事时，沟通的正确姿势是什么样的呢？

1.把别人看作一张白纸，假设他们对于信息一无所知，把必要的前提和背景信息都告诉对方，为别人理解你的意图提供充分的信息。

2.站在别人的视角传递信息，用别人能够理解的语言和形式把信息传递给别人。能够当面沟通的优选当面沟通，不能当面沟通的也要电话交流，避免单向交流信息传递和接收的偏差，文字只是用作备案和确认。

3.说清楚自己的目的，把自己想要什么样的产出物、产出物需要达到什么样的标准都明确，最好是能够提供作为参照物的具体范例。如果涉及的要求比较多，最好是一一拆解，这样别人就能根据你的需求给出具体而有针对性的结果。

4.设定deadline，并在设定时预留处置意外的时间，这样将发生意外时解决问题的主动权掌握在自己的手里。

而在完成别人交待的工作时，我们又经常会陷入哪些误区呢？

我们容易陷入的第一个误区是自以为是。

也就是不去和提出需求的人澄清需求细节，而是完全按照自己的理解去行事，最后做出来的东西可能和别人的需求根本就是南辕北辙。这样，不仅耗费了精力，耽搁了进程，还很有可能给别人留下不好的印象。

容易陷入的第二个误区是追求完美，最后导致不光完美达不到，有时甚至连完成都有问题。

什么意思呢？就是问清了需求开始动手做时，不是先理出大框架，让提出需求的人确认大方向是否正确，而是纠结于每个细节都做到完美，最后deadline时才提交，即使发现大方向有误也没有时间去纠正。这样的情况不仅仅是影响个人的口碑，更有可能影响整个项目的进程和结果。

那么我们接到任务时，应该怎么做呢？

首先要做的事是澄清问题。弄明白别人想达到的目的是什么，具体的产出成果有什么要求，要达到什么样的标准，需要在什么时间完成。

就比如领导让你准备一份资料，正确的姿势是什么样的呢？问清楚领导这份资料是用于什么场合，想要达成什么目的，是要做成PPT还是WORD，大概要多少篇幅，有什么特别的要求，什么时候要……把关键细节一一和领导确认。

第二步就是快速理出大框架，让对方确认，确保大方向是否符合对方要求；如果和对方想要的有偏差，也可以及时得到对方的反馈，为调整争取到足够的时间。

就象我们和领导确认所需要关键细节的需求后，就需要根据领导的要求尽快整理出资料的写作大纲，给领导确认，看看大方向对不对，是否需要大的调整。这时候如果发现和领导的需求有很多的出入，也有充裕的时间去修改调整，而不至于陷入被动的境地。

如果大方向没问题，我们就可以进一步细化、优化，这样最后出来的结果大概率和领导想要的会非常接近。在这一阶段，我们也要采取小步快跑、快速迭代的策略，不断地与提出需求的人最终想要的结果逼近。

其实，不管是要求别人做事还是完成别人交付的事，沟通中需要把握的原则都是一致的：

一是要澄清问题，保证信息传递者和信息接收者对于目标的理解一致，没有偏差；

二是要尽快确认大框架，保证努力大方向没有问题；

三是任何事情都设定时限，并且在设定时限时预留出风险处置的时间，保证即使前期出问题，都有时间来纠错。

如此，不论是你在其中扮演什么角色，都能够游刃有余。这一招你学会了吗？

本文来源：红尘笑笑生（ID：hcxxs8）

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰qiang，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票.据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办.理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代.理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代.理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代.理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

文/ 馬宝琳 （投稿）作者单位为某企业管理咨询机构