有时候，我们已经够努力了，却还是看不到生活有所改变的迹象，内心就像陷入了一个迷宫，迷茫而焦虑。爱因斯坦曾说，这个层次的问题，很难靠这个层次的思考来解决。

那如果这个层次的思考失效，我们又该如何找到出路呢？

01

在现实生活中，我们常常会陷入到一种人生无解的怪圈中。你很穷，然后紧衣缩食，结果却依然入不敷出；你很胖，然后拼命节食，结果却依然大腹便便；你很忙，然后天天加班，结果工作成效依然不高。你会很无奈地发现，自己努力做出的改变，却并没有得到预期的结果，这就像推磨的驴子，因为被蒙住了眼睛，所以它不停地一圈一圈地拉着磨。它感觉自己是一直在往前走，不断进步不断成长，但事实上，它一直在原地打转。

让我们一起来做一个简单的实验。

将一束光投注在墙上，形成一片光亮的区域。

然后，把你的手伸到光源前面，结果在光亮的墙上就会出现你手掌的影子。

这时候，如果想要改变墙上影子的形状，你可以直接在墙这个平面上对影子做任何修改吗？

显然你是做不到的，我们只能回到立体世界的你这个人面前，改变你手掌的姿势，这样才能真正改变影子的形状。

墙上的影子，处于二维平面，而现实中你的手，处于三维立体世界，影子只是三维立体的手在二维平面上的投射。

如果想要改变二维平面的影像，就得要上升一个层次，到达三维去做改变。这其实就是一个升维解决问题的过程。

你很穷，要求自己少买衣服少花销，能走路绝不坐车，有朋友在绝不主动买单，你会为自己省了几块车钱而沾沾自喜，觉得自己真会过日子，也会因为贪了别人的便宜而觉得自己聪明。

可是，你从来也没有意识到，你眼下的生活被太多琐碎的事情所填满，内心被各种鸡毛蒜皮的算计所占据，这反而让自己可控的时间越来越少，身边的朋友也渐渐疏离。

其实，你的穷，是一种心态上的穷，思维宽带太窄，自控力稀缺，真正能让你富足的，是摆脱你的『穷人心态』，懂得长远地为生活打算。

你很胖，要求自己每天痛苦地节食，可是你总是会不经意地在某一天，经过一番纠结犹豫之后，选择到一家火锅店大快朵颐，结果回到家一称，体重又回去了。这时候，你又会跟自己发狠誓，下次绝对要管住嘴。

可是，你从来也没有意识到，节食减肥只会让你的潜意识降低你的新陈代谢率，这会让你减少消耗，反而不利于减脂。而真正能够帮助你减肥的，不是管住嘴，而是借助饮食，运动的规律性来加速你的新陈代谢率。

你很忙，天天周旋于各种会议，报表，为了赶上进度，加班加点，可是，这样连续几天的加班之后，你又开始陷入一种需要休息调整的状态，这时候你会开始给自己找各种借口，把事情往后拖，结果当别人来催你的时候，你又开始进入下一个加班周期，奔波忙碌。

可是，你也从来也没有意识到，这种周而复始的繁忙状态只会让你陷入一种高效率的假象中，你的工作并没有因此变得出色，反而因为紧张忙碌而漏洞百出。

真正能让你摆脱工作负循环的，不是加班加点的穷忙，而是懂得做好计划，提升能力，辨别事情的轻重缓急。

人的思维是有层次的，你眼下的难题，往往需要提升一个思维层次来解决。

02

一个人的认知系统是非常复杂的，我们脑子里可能存在着各种声音，想法，评判，而外界成千上万的讯息也在不断地涌入大脑，所以有时候我们会下决心做出一些选择，行动，但过不了多久，又会因为内心的无序，精神上的熵增半途而废。大部分人都容易陷入思维的瓶颈，不确定自己的努力是不是有效，不知道自己的改变能不能持续，至于短暂利益和长远考量之间的取舍，更是无从抉择，整个状态就是困惑，纠结和迷惘，从而当下的难题也自然成了一团迷雾，无法看清楚其中的关键。不过，尽管思维有其复杂性，但是当我们的大脑在思考和决策的时候，还是有其不同的逻辑层次.

价值观层面

价值观，其实就是我们内心的一套信念拼图，它会潜移默化地影响着我们看待周围事物和为人处事的方式。我们在这个思维层次上的思考往往是：

• 为什么做（或者不做）这件事情？
• 这件事情重要还是不重要？
• 这件事原本应该是怎样的？

能力层面

能力层面，则与一个人在现实中能有的选择相关，每一个选择都是一种能力，所以选择越多，能力越大。比如，你英语听说读写能力很强，那你就能够选择当英语老师，也可以选择做同声传译。

行动层面

行动层面，指的是“做什么？”，“有没有做？”，即能力的挑选和实际发挥，是指我们如何用自己的能力去做事情。

环境层面

环境层面的思考，包括了对所有身体以外的条件的感知，比如，人，事，物，地点，金钱等等。在思维的层次中，每一层的思考都会对下面的思维层次产生影响，而更高层次思维上的改变，将会向下传递，从而在低层次上产生相应的改变。

层次越低的问题，越容易解决。日常生活中的问题多是环境及行为层次的问题，当问题是在信念价值观的层次的时候，解决起来就更为困难。

一般来说，一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法，反过来说，一个高层次的问题，用一个低层次的解决办法，则难以有效果。

就像有的人生活窘迫，大部分时候他都只是从外界和行动的层面上去思考，认为大环境不好，个人的努力还不够，但这样的思考却并不能真正解决一个人贫穷的困境。

但是，如果用思维逻辑层次来推演，往往就能找到更本质的原因。

首先从环境层面来看，他周围依然有很多人生活富足，而且现在的互联网社会让彼此之间的连接和沟通都更高效，当下环境在历史上来看反而是一个更好的致富环境。

从行为层面来看，他目前很拮据，爱贪小便宜，只懂得索取，不懂得给予，甚至愿意牺牲宝贵的时间来换取金钱上的节约。

然后从能力层面看，他没有专精的技能，找不到一份更好的工作，也没有领导力，亲和力与他人很好地合作。

对此，他在价值观层面的信念往往是：

财源供给有限，我和他人是你争我夺的竞争关系，而我花钱时，钱就少了，我必须减少支出才能拥有更多财富。

简单地推演之后，我们就会发现，上一层的思维模式是直接影响着下一层的思考方式的。

当他把这几个层次的思考都理顺了之后，再从高层次到低层次对思维模式进行重新定义，那就有可能真正地改变现状。

这时候，他可以先从价值观层面来重新定义信念——我们只要有高价值的能力资源，就可以交换到足够的金钱。

基于这个信念，他就不再把精力放在金钱上，而是放在未来发展的战略上，提升自己的能力价值，让自身的高价值来吸引金钱流向自己，而他后续的行动上也会变得开放，懂得与他人构建双赢的关系，愿意在自己身上进行投资，而他所处的环境也会变得更加有利于他的个人发展，从而让人生进入一个正循环。

在更高的思维层次上进行改变，往往才会从根源上解决问题，产生质的变化。

03

关于提升思维的层次，很重要的一点是把时间这个维度纳入考量。大部分时候，我们都容易高估短期的收益，而低估长期的价值。但是如果加入时间这个维度，那大部分事情就容易变得清晰明了起来。在美国华尔街的游戏规则里，一家公司每个季度财报上的数据都得要足够亮眼才会获得资本的青睐，因为他们注重的是短期利润。

不过，『亚马逊』公司却不以为然，反而选择以长线思维牺牲短期利润来获取增长。在『亚马逊』CEO贝索斯的观念里——所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在多赚钱！能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱。

在他看来，如果在你做的每件事情中把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人会很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

而如今，『亚马逊』颠覆了书店，把美国最大的书店巴诺击败了；也颠覆了超市，它的市值超过了美国前10大零售店的市值总和；甚至颠覆了计算能力市场，其作为一家电商，居然进入到云计算的行业，而现在Oracel，IBM，惠普，Dell等等这些世界有名的传统计算公司巨头的市值加起来，都不如『亚马逊』。

而贝索斯自己，在2017年3月也超过巴菲特，成为世界第二富翁；在2017年10月28日，身价飙升至近千亿美元，成为世界首富。

其实，一个人对于时间的认知，往往决定了升维思考的高度。

之前有个同学发了一条朋友圈，说当年『小米』公司招募初创核心成员，结果他没有选『小米』，而是去了『微软』，现在『小米』上市了，他后悔错失了财富自由的机会。

其实这种选择，往往就是只看到了眼前的短利，而忽视了时间维度上的升维思考。

如果他能够从10年的跨度来看一家公司的长远发展，那往往能够做出更好的选择。因为从更长的时间上来考量不同的选择，很多眼前的蝇头小利就不值一提，关注的焦点反而更多是公司是否具有高成长性，是否能给自己带来阶层跃迁，财务自由的机会。

• 如果你准备投资理财，不妨从更长的周期去考虑，这样才有可能获得稳定的复利效应；
• 如果你准备学习成长，不妨确立一个长远的目标，给自己一步一步脚踏实地践行的动力；
• 如果你在工作中遇到难题，不妨从更长远的职业生涯规划来思考，给自己一个明确的发展方向。

当把思考架构于时间之上，我们的思维视角就提升到了一个新的高度。

04

从低层次的思维模式，逐层往上探究高层次的思维模式，这样一种升维的过程往往能够挖掘出问题的关键所在；而同时结合时间维度进行思考，则会让我们更清楚事情未来的演化方向，明晰自己的选择。当我们处于一个更高的维度，也就拥有了『降维攻击』的能力，它让我们从眼下的困局中跳脱出来，以一种全新的方式来看待世界，原来的问题也就随之迎刃而解。

这就像在玩游戏，打不过敌人，打不过怪兽，你非常郁闷，该怎么办呢？这时候你就需要去升级自己的装备，添加各种技能属性，这样才能提升你的战斗力，对比你装备差，战斗力比你低的对手进行降维攻击，从中获胜。

其实，提升了思维的层次，你就对现状有了一个全新的认知，你拥有了更高的视野，看清了事实的真相，从而改变现状也就是成了水到渠成，顺势而为的事情。

人生就是一场长途跋涉的旅程，有时候我们会遇到一片浓雾，不知所向，这时候，如果我们试着爬上一处高地，对照着手里的那张信念地图，往往就能辨别出旅程的方向，然后继续鼓起勇气，耐心地走下去。

如果你发现自己总是周而复始地遇到同样的问题，那就需要提升自己的思维层次，用『升维思考』来『降维攻击』，从而完成人生中的破局。

作者：Windy Liu   来源：自言稚语（ID：selfgrowth-handbook），探索人生哲学，关注自我成长。

01. 你的思维，决定了你的未来

小功是我大学时的好朋友。

毕业后，他去了一家民营公司工作，刚开始整天都很忙，平日下班叫他出来吃饭，他都很少有空。

用他的话来说就是：“加班才是我的生活”。

但大半年后，小功的画风就变了，开始跟我们抱怨：“我努力工作了大半年，公司却一点工资都没给我加……”

然后，不知什么时候起，他就成了祥林嫂，每次跟我们聊天就不断地重复：

“这工资实在太低了！”

“活能拖就拖吧。”

“哎，又加班……”

三四年后，一起的朋友有工资翻了2番的、有担任财务经理的、有自己创业成功的，就小功的工资变化不大，还有各种抱怨几乎也没变。

每次跟他建议：你这么不满意，干脆就跳槽呗。

他又说：“哪有这么容易，我现在这个水平，去哪儿还不是都差不多。”

小功是个好同学，人踏实、肯吃苦，作为他同窗四年的同学，我是知道的。

但为何这么好的小功却成了职场“怨妇”呢？最大的毛病就出在打工者思维上。

02. 打工者思维，到底谁更受伤？

打工者思维就是抱着为别人做事的心态，而不是为自己做事的心态在工作。

当抱着这样的心态在工作的时候，你潜意识里就开始以交易价格来衡量工作了：

今天我为你工作了9个小时，比法定时间多了1小时，你应该多发我1个小时的加班费了，否则下次我就不加班了；这半年来我工作非常努力，你应该有所表示了，否则以后我就不努力工作了。

殊不知，这种心态下，最受伤的其实反而是我们自己。

打工本质上确实就是个人劳力智力付出与工资之间的交易，但如果你做一份工作，仅仅是这个交易的话，那你可能很难干好一份工作，也很难工作得舒心。

特别是刚入职场的年轻人，如果将一切工作内容都以工资来衡量的话，那么最后受伤的反而是你自己。

就像小功，他努力工作大半年后，发现公司并没有如他所预期地给加薪。于是，他觉得吃亏了，就开始拖、开始混，进入到下面的恶性循环：

最后的结果就是自己的能力没得到成长，自己不满意，但又难以跳出目前的这个圈子。

03. 把工作当作自己的事业

那要怎样才能摆脱打工者思维呢？方法很简单：把工作当作自己的事业来看待。

工作承担着你做的事情，而事业为我们提供了更高层次的目标方向感。

抱着做工作的心态，你仅仅是在完成他人交代给你的任务。而事业是长远的目标，意味着你是在为自己的未来而努力。有了这个认知，你就不会为一时的吃亏而愤懑、不会遇到困难就退缩，才能真正突破自己的限制。

那万一我现在做的工作连喜欢都谈不上，又怎么能当成事业来看待呢？也许你有这样的疑虑。

两个办法：

①  重新去找一份你愿意当做事业做的工作；

②  将现在这份工作当做为你将来的事业充电、打基础，着重提升思考能力、学习能力、沟通能力这些可迁移的基础能力。

那具体又要怎么做，才能真正做到把工作当作自己的事业来看待呢？那就要建立整体意识和结果意识了。

04. 建立整体意识，提升高见和远见

整体意识，就是在职场中面对问题时，要尽量从整体利益而非局部利益出发，从长远利益而非短期利益出发。

像我们公司的吴小框同学就很有整体意识，他虽然做的是社群运营工作，但他关注的从来不是自己的工作一角，几乎每次听他分析问题都是站在公司整体角度考虑的，而且分析事件影响时总能想到公司的长远利益。于是他就成了团队中年龄最小，但却是进步最大的95后。

要做到小框像这样拥有整体意识，就要努力做到以下两点：

1、要站在更高位置，把自己当作公司的老板，即“高见”。

2、要将眼光放长远，关注当下更要关注未来，即“远见”。

05. 拥有成果意识，增加你的价值

所谓结果意识，就是要锁定目标、并为目标执行的结果负责，而不是单纯地执行命令、为自己的失败找借口。

在职场中做事有三个层次：①只完成过程②努力实现目标③对结果负责。

第一个层次就是打工者思维的典型表现，反正是为你工作的，你说什么我就做什么，我尽力了就行。

第二个层次介于打工意识和结果意识之间，会关注目标，并且会为目标去努力，但不承担目标未能实现的责任。

第三个层次就是拥有结果意识的做事方式了，绝对会去实现目标，万一目标没有实现，哪怕主要是客观原因造成的，也不找任何借口，而是勇于承担责任。

只有第三个层次的做事方式，才能在职场中快速成长。

因为一旦树立了结果意识：

① 你在做每一份工作的时候，都会最大程度地发挥你的能力、调动一切资源，甚至会超常发挥；

② 即使目标没实现，你也能找出自己的不足并且改善，并争取在下次做得更好。

像我的前同事悦悦就是结果意识非常强的人。

她做事的时候，不仅有着很强的目标导向，而且还勇于对结果负责。

有一次我跟她一起做一个财务咨询项目，因为突发情况，公司承诺的一位专家顾问不能来支持项目，结果导致客户对我们的专业很质疑，闹着要退款。

碰到这样的情况，一般人可能就算了，而且这是公司的责任，也不会归罪于她。但她牺牲了国庆7天休息时间，将资金集中管理的专业知识好好地学了一遍，硬生生地扭转了客户印象，最后这个项目还被客户评为年度优秀项目。

正是因为悦悦有着这样的结果意识，虽然她工作也才5年多，但她的专业水平、咨询能力成长得非常迅速，前段时间听说她已经升为公司的咨询总监了。

对结果负责，才能使个人的注意力不为本身的专长所限，不为本身的技术所限，不为本身所属的部门所限，敢于突破自我限制，从而成长得更高、更快。

06. 结束语

工作中，我们常常听到这样的抱怨：就这么点钱为什么要好好干、加班又没补贴那么晚下班干嘛、公司又不出钱我才不去考这个证呢。

这就是典型的打工者思维在作祟。

要摆脱这种思维，让自己在职场上成长得更高、更快，就要学会把工作当事业，建立整体意识和结果意识：站得更高、想得更远，并且敢于为结果负责。

作者：刘艳艳，YouCore高级讲师、高级咨询顾问

[adinserter block=”1″]

晋商何以成为中国商帮翘楚，称雄商界500余年？如果你看过《乔家大院》，便大概了解一二，股权激励的先行者乔致庸成功的关键因素是激励机制，而激励机制又主要体现于身股制。

很多企业，都会面临人事管理难的问题，顶级人才不会干得太久，能力差的却又不想走。该留的留不住，该走的走不了，着实让许多的企业家苦恼不已，到底问题出在哪里呢？电视剧《乔家大院》里便可以为此找到一些答案。

这是一部根据真人真事改编的历史剧，描述烽烟战火弥漫的晚清社会，一代晋商闯荡天下，开辟商路，为追寻“汇通天下”的理想而积极奋斗永不放弃的历程。剧中弃儒经商的乔致庸，以“义、信、利”为本将其所主持的家业发展到了极致，直至“汇通天下，货通天下”之盛况。但是，即使乔致庸做的很好，也没能避免像上面所谈到的问题。

复字号最能干的伙计马荀向乔致庸要求辞号，并且递上了辞呈。看着辞呈，乔致庸想问个明白。可马荀不太愿意透露实情，只是说想走，于是乔致庸就同意了马荀的请辞。但是孙茂才却劝说乔致庸留下马荀，毕竟马荀在全包头都算是很抢手的人才，于是乔致庸让孙茂才处理这件事情。经过一番努力之后，马荀说出了实情，他解释说这是惯例，徒弟满师后都要离开，因为别家给的薪金更高。但是掌柜的在生意里顶着一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年账期还可以领一份红利，所以做掌柜的没人辞号。乔致庸从马荀那里了解到实情后，遂大刀阔斧地重修店规，并破天荒的决定：以后凡是学徒四年出师，愿意留在店里当伙计的，一律顶一厘的身股，也就是说年终可分得120两银子的红利，以后逐年按劳绩增加。这一招很管用，辞职风波彻底解决了，不但稳住了伙计留住了人才，有的还替“东家”出了赚大钱的主意。以后乔家的生意蒸蒸日上，是与伙计们的齐心协力分不开的。我们看到，乔致庸的身股变革，成功解决了员工四年学徒出师后就走人的恶性惯例，不但马荀不走了，大家伙都不走。他们为什么又不走了？身股的吸引，干活不仅是给东家干，还是给自己干。作为东家，乔致庸之所以愿意把一部分的利润分给部分伙计，是因为他还可以获得更长远、更多的利润，为利润而让利润，他是非常乐意的。所以，虽然在工资成本上增加了，但是乔致庸得到的更多。

因此，乔致庸是用“身股制”保证了伙计的忠诚，把一批一批的优秀伙计变成了外姓的自家人。这种身股制度实质上是一种长期利益分配的激励机制，它调动的不是一阵子的积极性，而是一辈子的积极性。因为，你一旦顶上了股份，你的利益就与企业的经营效益紧密联系起来，企业效益好了，自己才会得到更多的好处。这样就有效地激励了员工的工作热情，也增强了企业的凝聚力。现代企业不是由一位企业家来掌控，而是由一个企业家团体来掌控，所以中国的家族企业应该学习乔致庸，给非家族员工“身股”，让不是“亲人”的职业管理人胜似“亲人”，与企业共成长。当然也有做的不好吃了大亏的，当年的“标王”胡志标，创立了爱多VCD，贡献最大。但是，贡献大不等于权力大，陈天南的发难就证明了这一点。陈天南很少参与爱多的经营，但却能发难胡志标，为什么？凭的是他在爱多45%的股权。爱多的股权太集中了，当陈天南与益隆村联合起来的时候，所持股权远大于胡志标手上45%的股权，胡志标除了愤怒别无良策，最终被迫让出董事长和总经理的位子。

所以，我们会看到，不管是乔致庸，还是胡志标，股权都对他们产生了深远的影响。很显然，乔致庸虽然是分散了股权，但却是促进了对企业的掌控，让所有的员工都能齐心合力，共同促进企业的发展。而胡志标也是分散了股权，却给了别人以可乘之机，篡权夺位，结果败在了股权上。所以，解决好股权分配问题，一好百好；解决不好股权分配问题，一损俱损。

作为企业的一把手，都希望能够掌控企业的未来与发展，而不希望被架空。那么，怎样才能避免这种“篡权”呢？其实很简单，权力就是实力，股权就是实权。没有股权，生存能力都有可能被夺取，更谈不上怎样去慑服别人，胡志标的失威就在于他没有手执利剑。所以，如果说商场如战场，那么拥有股权就是手握兵权。要想掌控有方，就要懂得股权设立的原则。那么，都有哪些原则呢？

①2＋3﹤1法则：控股法则。即一个企业领导人在分散股权的时候，必须要让二股东三股东也分散股权，就算他们两个加起来，也没有大股东的股权多，这是一个很重要的原理。

②高吸低出法则：入股法则。企业在高利润回报期间，吸纳员工入股，在亏损期间不宜吸收入股。

③两权分离法则：即干股，采取低价卖给员工的办法，员工通过自己的能力来获得分红。在这里，占有权和分红权是分开的。

④大股优先法则：决策时，大股东具有优先决策权。

⑤小股优先法则：利润分配时，小股东具有优先获得利润的权利。

制度指南

1、这种身股制度实质上是一种长期利益分配的激励机制，它调动的不是一阵子的积极性，而是一辈子的积极性。2、给非家族员工“身股”，让不是“亲人”的职业管理人胜似“亲人”，与企业共成长。3、解决好股权分配问题，一好百好；解决不好股权分配问题，一损俱损。

4、权力就是实力，股权就是实权。

5、如果说商场如战场，那么拥有股权就是手握兵权。

6、股权即兵权，有了实权，兵能为将，将能为帅，帅能为王，王则不不怒自威。

一、指责埋怨型管理

这类管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜欢承担责任，不允许下属犯错误，在管理上有逢迎上级、压制下级的习惯，极易挑员工毛病。

一旦遇到了不如意，就很容易将怨气和怒火撒到下属身上。下属如果稍犯了一点错误动辙指责埋怨，严重者则会直接辞退员工，说话做事极不讲情面，更别说人性化管理了。

因此，这类管理者与下属员工的气氛非常紧张，人人自危，且这类管理者带领的团队非常散，很难形成团队凝聚力，导致管理者下属的员工队伍极不稳定，更换非常频繁，为企业的管理埋下隐患。

应对策略

1、这类管理者应加强修养，以德制怒，加强道德修养，并且使自己的责任发挥出来，而不是怕承担责任“卸掉自己身上的猴子”而让员工去背负。

2、更多要注重“责己”而不是“责人”，多从主观出发寻找自己的差距，以及员工犯错误所联带到自己的问题根源在哪里。

3、以身作责培养员工团队精神，同时将自己的经验传授给员工，让员工“自立”起来，从而杜绝错误，并且形成事后跟踪反馈习惯，从而处理好管辖份内的事情。

二、见面就熟型管理

作为一名管理者，如果你的态度随和，与许多人都以平常心去对待，那么，别人会说你有“亲和力”。

这类管理者属于见面熟悉，不论职位高低，修养如何，是一般职位还是平级或是上一级甚至是普通员工，都来者不拒，笑脸相迎，照单全收。

那么，就很容易造成与下属或合作单位的人员过分熟尴尬：三分钟就“搞定”，就像“一家人”一样称兄道弟的称呼，像一见如故、多年相知“老友”一样不分彼此。

这种类型的管理者不仅容易失掉身份，让别人小瞧甚至于看不起，更致命的是对合作型的客户来讲，不懂的会认为是“公关”能力强，懂得的则会把你当作“冤大头、马大哈”来对待。

应对策略

1、不拘小节当然可贵，但见面熟型的管理者不是过去“十里洋场的上海滩上的交际花”，要适度的把握好你与上级、下属和客户之间的尺度，该亲和的则一定要亲和，而该保持距离的则要保持距离。

2、有亲和力的管理者自然对于陌生人很有吸引力，但过分的热情会导致别人对你反而有戒心，而保持一种平常的热忱则有利于提升你的注意力。

3、该摆谱时就摆谱，该拿架时就拿架，如果刚一开始就打得火热，则在谈判或管理中很容易处于被动，别人不易把你放在眼里，有些时候甚至是得寸进尺，而出力不讨好，最后对你的评价是毁誉各半。

三、“万金油”型管理

“万金油”型管理者最突出的特点就是不管懂不懂管理，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样，最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。

随着各个行业发展，随着市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替，正如有关专家所言：“管理者要从业余选手向专业选手、职业选手转化，从业务高手向管理行家转化”。

应对策略

1、改变什么都想管、什么都能管、什么都敢管思想，从观念意识上要求自己趋向专业化并且要提升和完善这类管理者的责任体系，原先的带有随意化管理色彩的体系必须加以彻底改变。

2、过去的管理，尤其是人事管理可以说是最不需要什么专业特长的职位，似乎谁都能做，而各层管理者，特别是中高层，要培养成为“职业选手”，才能在管理的舞台上扬帆起航、搏击风浪。

3、做管理加法不做减法，这类管理者一定是在“专的基础上博，在博的基础上专”，这对于企业和自身也就意味着从“资源”在不断增加成“资本”，成为加法基础，而不是将所有的管理措施做成减法，使资源逐层递减。

四、犹柔寡断型管理

如果一个管理者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，不能当机立断，不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。

在出现危机和问题时，管理者却往往没有想出更好的制度或者措施。导致同类问题不断，管理者依旧不采取措施。

不怕采取的方法不对，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解决方法，不出台措施，不亡羊补牢，尤其有些管理者甚至以为亡羊补牢，还会出现羊被狼吃掉，所以想当然以为，还是没必要补了。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任！

应对策略

1、这类型管理者要时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风。可以有意识的从一些日常小事情的决定上锻炼自己，使自己逐渐养成快速决策的习惯。

2、实施动态管理，管理者运筹帷幄的前提条件是对市场的了如指掌，只有这样才能提高决策的速度，避免决策错误。如果你没有足够的时间深入一线，掌握一线的情况，你就不能亲自去抓一线的工作，那就需要授权了。

3、企业的管理者应该“抓大盯小”，用心抓好重大决策工作，日常管理与日常决策由手下人打理，也就是你不该越权去抓本来应该由你手下人打理和决策的事情，但你必须过问，让你的直接下属向你汇报。此外，作为管理者还应该避免各项政策的“朝令夕改”。

出现问题，不管方法得不得当，只要当机立断采取措施，这就是好方法，如果当断不断，那就会必遭遇其乱，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。

 

摘自袁顺利-《现代企业教育》

01. 马云：未来是合伙人制度的竞争

我们经常讲未来的竞争是人才的竞争，马云提出未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？首先是要烧钱的，大量的资本投入，客户优先。烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。

合伙人很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上，尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。

所以合伙人也是分层的，马云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多个，还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本，帮助它完成市场布局、商业模式形成的过程中，保证人力资本不仅有价值权，还拥有控制权。

02. 任正非：占股1.24%，但能100%“控股”

1990年华为就搞了员工持股计划，但后来在高科技企业，人才流动非常快，很多人才走了以后他继续拥有这个公司股权，分享企业剩余价值，这对企业发展来讲是不利的。

所以1997年华为把员工持股计划做了改造，叫虚拟股权计划，实际上是利润分享计划，你在这干就有，你离开企业，对不起，公司以净资产的方式把股权收回，剩余股权再卖给新员工，这样就使得企业内部退出的人，不再为企业做贡献后，就不再分享企业利润，不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够参与到公司股权。所以股权不是真正意义上的股权，华为股权1997年做了股份制改造以后，本质上是利润分享计划。

但这几年华为又做了改变。很多高管、老员工拥有公司股权以后，他的股权收入超过了现实公司的奖金，这样很多员工只做好本职工作，继续混日子就能拿到很高的收入。

于是华为又搞了一个叫获取分享制，股东每年分享利润要减少，把每年创造的大量利润收益，以奖金利润分享的方式，分享给当年创造价值的人，规定股东每年只能分享利润的25%，简化股东收益，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人，你必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。

实际上华为这套机制就是激励人持续不断的奋斗，你只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值，光靠股权，如果不持续奋斗，你的收益最少。

任正非虽然个人只占1.24%，但某种意义上他是100%“控股”，因为大家拿的都是虚拟股权，只是利润分红计划。实际上是老板让渡了个人利益，但实际上对公司是100%控制。另外通过获取分享制，不让那些拿高股权的人收益越高，而是承认现实和未来的贡献，不承认过去的贡献，过去的贡献我已经给了你收益。所以华为现在采取的获取分享制，不断激励着员工不断去奋斗。这种机制我把它称之为持续奋斗机制，你只有持续贡献、奋斗，你才能获得分享。

03. 雷军： 五个海归+三个“土鳖”

事业合伙制现在已经成为中国企业普遍所采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的，单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制。未来企业单靠一个人包打天下的时代已经过去，尤其是知识经济时代，它需要最优秀的人才能够凝聚在一起。

拿小米来讲，它是五个海归+三个“土鳖”——八个独当一面的合伙人共同组成的，找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态，他愿意拿低工资，愿意进入艰苦创业的氛围中，愿意掏钱买股票，所以小米雷军讲合伙制是企业最佳的凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下最主要的合伙制方式。

04. 真正推进合伙制，要回归到八个字

一个企业要真正推进合伙制，我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上去，这种价值理念我把它归结为八个字：共识、共担、共创、共享。

第一个要素，一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。

企业要推进合伙制，一定是一个使命与价值驱动型组织，大家一定要有战略共识，文化价值观必须认同，有共同的使命价值观。要合伙，道不同不相为谋，首先要解决“道同”的问题，只有通过解决道同才能减少企业内部交易成本，大家才能真正建立起信任机制。所以合伙制的一个前提，就是大家有共同的使命。

另外，它必须是价值驱动型组织。所以在这种条件下，企业老板一定要改变观念，就是要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，首先要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”，这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神，在共同使命追求下，最重要的是人才信用与组织信任价值，也就是所谓的背靠背信任。人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。

所以合伙制最重要的要建立人才信用体系与组织信任机制，所以它需要有更强的文化纽带和长期承诺，不光是短期承诺。这是我们所讲的共识是前提，小米提出首先要找到志同道合的人，愿意创业的人，这就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人，大家才能一起抱团打天下。所以我觉得首先共识是前提，这是一个要素。

第二个要素，合伙制最重要的还是要共担。

所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制我只出力不出钱，但实际上真正的合伙制是又要出钱还要出力，还要出资源，合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，因为合伙制最重要的是人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重泛契约关系。

所以企业内部要建立新的规则，首先既要出钱又出力，还要共担责任，合伙制企业需要组织建立平台体系。同时，组织内部核算单位要化小，平台化管理，核算要化小，平台责任与小微责任，这就是我们所讲的数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享机制，我觉得还要加上独立核算，核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是信息要对称，责任下沉就是大家承担风险，承担共同治理责任、绩效责任，才能做到权利往下放、独立核算，最后才能做到利益共享。

第三个要素，共创价值。

企业内部来讲，每个合伙人之间各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要建立价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，如何提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成所谓的价值创造、价值评价、价值分配的循环。我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题，或是长期激励问题，它实际上是一个企业真正形成价值创造、价值评价、价值分配的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神，要依据贡献实现动态合伙，还有退出机制。

所以合伙制很多时候要有退出机制，当你为企业不能做出贡献的时候，或者你贡献越来越小的时候，合伙机制要动态调整。当然，有的创始人，比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲一定是动态的。谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。

所以企业最关键的要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。如果没有这个，合伙制很难推行下去。

第四个要素，共享。

所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享，更重要的是信息与资源共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

企业一定是平台化+各个自主经营体，加各个独立核算制，一定是共享平台建立加一个一个的价值创造体，还有自主经营体。在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，实际上就是平台+所谓的价值创造体。

中国企业面临的问题是总部没有平台体系，总部机构设置是过去传统的职能，人力资源、财务，顶多有战略加审计等等。

其实，在总部要发育的就是共享平台，华为有十大共享平台，美的这次改革是789工程，7个平台、8个职能部门、9个事业群。我们现在的企业缺的是平台，整个组织机构设置里边没有平台建设，只有专业的职能建设。这是下一步企业要推行合伙制的关键所在，就是企业给合伙人提供资源配置平台、服务平台，各个价值体在这个平台体系上获取资源、服务客户、创造价值。

从这点来讲，共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以共享平台加价值创造体是推行合伙制最核心的东西。

05. 合伙制是构建新的商业文明

企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到你的业务模式创新，涉及到你的组织人的关系重构，也涉及到组织变革。

所以我们真正推行合伙制不是简单的设计一个制度，然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制，我认为第一个要素就是企业家本人要进行转型，中国企业家首先要实现八大转型。

从所有权角度，过去企业就是我的，合伙就是我们的，这个观念必须改变。

从组织文化角度，过去老板文化，现在真正打造共享的组织文化。

从价值评价角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系。

从组织规则敬畏感的角度，过去对老板敬畏，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系。

过去的决策是靠老板个人，现在要运用群体智慧。

过去企业家关注的是盯住人，现在关注的是人背后的机制制度建设。

过去是对老板负责，现在是对组织负责。

过去人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。

第二个必须要改变的是你的战略思维，我们的战略思维逐步要从单一的竞争的战略观开始走向生态战略观，企业的优势一个方面要打造核心能力优势，另外一个方面，要建立生态优势。另外，企业内部各个价值链之间一定是建立共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化共生，我很认同这个模式。另外是企业的战略，你的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势，低劳动成本驱动，粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，你的驱动因素必须要变。

第三个，公司治理，要建立新的公司治理文明。所谓新的公司治理文明，过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化，现在资本和人力资本是对等共决的治理关系。这个是必须要改变的，过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约，泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权。而且人力资本是劣后分享。企业要建立新的治理文明。

第四个，企业要实现合伙制必须要独立核算，必须价值驱动。这个价值驱动是我们整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟你的合作伙伴之间也不再是一个简单的竞争关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系，过去是交易关系。整个业务体系，尤其你的营销模式，如何真正做到以客户为中心。

第五个，从组织结构来讲，必须平台化。企业内部来讲，指挥系统是要各个合伙人承担责任的，这个时候就不是自上而下，而是自下而上的协同，企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同，企业内部是有序规划，鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥他内在的潜能和创造性。

 

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上，要尊重个体力量，个体通过链接和交互左右，可能会产生倍加的能量，积累的能量。所以企业要去中心化，去威权化。从战略到公司治理上，到业务模式创新上，到雇佣关系上，如果从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，如何从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先现在要做到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。所以合伙制是一个系统工程，从这个意义上讲，合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。

判断一个人有没有当领导的潜质，主要是观察其领导力的强弱。其实，领导力是可以练出来的，威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

有人说，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。这个蝴蝶效应理论试图说明：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会产生巨大的影响。

其实，蝴蝶效应理论对于领导力同样适用。只要能找到领导力的几个“蝴蝶效应点”，神秘的光环也就随之消失了。

要找到这三个至关重要的蝴蝶效应点，请先问自己三个问题：你看起来像个领导吗？你能容得下高人吗？你是敢拍板的人吗？

1. 你看起来像个领导吗？

领导力的第一个蝴蝶效应点，就是威仪。

何为“威仪”？行走坐卧让人看起来很舒服，这叫威；行走坐卧都有尺度，这叫仪。领导的功夫要内外兼修，从别人眼里来看，一个人是不是领导70%取决于外在的威仪，有“眼”的人，看你威仪怎样，就知道你得道多少。

里根作美国总统时，有时与幕僚们开会直到深夜11点，累得筋疲力尽。但是当他一返回官邸，就下意识地挺直腰板，挺起胸膛，恢复平时精神抖擞、春风满面的样子。因为常有记者等候在这里准备采访他。

领导的威仪，在于有意识地培养。时刻提醒自己：要表现得像一个领导。领导好做，只要你“装”的像个领导；领导不好做，因为要“装”到骨子里都是领导，让你的“威仪”在举手投足间自然而然地流露出来，才算有真“功夫”。

我曾细心观察：为什么有的领导说话我们无法质疑？为什么有的领导却要苦口婆心、口沫横飞，下属还不愿全力行动？这时候全不在你说的内容，而是你说话时的威仪。

 

2.你能容得下高人吗？

领导力的第二个蝴蝶效应点就是用人，有没有容人的胸怀、用人的能力。

真正有大成就的人，都懂得网罗人才、为己尽力，共同完成自己的大事业。

刘邦斩白蛇起义时，他的宏图是要一统天下。而项羽起义主要的目的是要当西楚霸王。于是，要一统天下的人，就能广泛地任用贤才，刘邦麾下有张良、韩信、萧何等高士。而项羽重视的是自己做霸王，身边只有亚父范曾，再无高人。

刘邦在平定天下之后，自己总结道，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；练百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

刘邦也许谋事不如子房，带兵打仗不如韩信，但是这并不影响他成就一代霸业，因为他善于用人，整合几位核心将领与谋臣的才能来完成自己的事业。

领导者的成就不决定于自己的能力，而决定于麾下是否容得下高人！永远都要记住：成功的领导者不是一个人在战斗！

3. 你是敢拍板的人吗？

领导力的第三个蝴蝶效应点是：决断力。

《薛文清公从政录》中有言：“处大事贵乎明而能断，不明固无以知事之当断，然明而不断，亦不免于后艰亦。”这段话说的就是决断力。

一个成功的领导者，应当具备当机立断、把握机遇的能力。只要自己把事情审查清楚，计划周密，就不要再怀疑，应立刻果断地行事。

领导人无论在各个领域成长都会面临一次又一次的决断，有些是非常艰难的，可能需要在人性、感情、欲望、利益、良知等大是大非上进行抉择。

古人云：处事有疑，非智也；临危不决，非勇也。优柔寡断，不管是一般人还是领导人，都是性格致命的弱点，不仅会导致无法实施领导行为，还会损害你在下属心目中的形象，降低自己被信赖的程度。

领导者必须养成完善的信念与价值观体系，才能做到当断就断！

威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

领导力不是少数人才有的天赋，更不是多么神秘的东西，只要通过有意识地训练，人人都可以达到渴望的职业高峰。

 

本文作者：刘剑，来源网络，版权归原作者所有。

很多职场人士都有过这几个疑问：

• 为什么我做了很久却没有升职？
• 为什么我明明很努力却没有加薪？
  
• 为什么别人跳槽工资翻倍，我却老是在同一个水平跳来跳去？

答案其实很简单，你碰上了效能天花板：你的个人价值被你的工作效率给限制了，顺便也挡住了你逆袭翻盘的道路。效能天花板的高低，决定着你职业前景的好坏。来对照看看你还有哪些职场天花板需要突破吧。

1. 时间效能：你需要一点专注力

时间的利用率低是拉低效能的第一大坑。现在许多高能人士都提倡“碎片化利用时间”，但其实更多普通人则是连最基本的整块时间利用都办不到，不知不觉中就把整块的时间切成了碎片。准确来说，是我们的精力被碎片化了，养成习惯之后，大脑就无法专注于一件事情。我的同事丁姑娘曾用了一天时间来寄快递。

样品部门经常有很多国际快递要寄，寄快递只需要三个步骤，产品打包，准备提单和清关文件，打电话叫人来收件，整个流程只需要40-50分钟。

丁姑娘首先是在产品打包的时候顺手整理了一下样品架，这一顺手，就到了11:30。叫外卖的时候玩了一会儿手机，一上午就过完了。下午做资料的时候，回了几封邮件，看了几则娱乐新闻，在线上跟好友聊了会儿八卦，中途刷朋友圈若干次。17:00的时候叫件电话才打出去，因此丁姑娘还加了半小时班等快递员收件。

人的精力是有限的，如果我们在小事上浪费了过多的时间，势必会耽误大事情的进展。用整块的时间专注地做事情效率最高，它能让我们的勤奋更加精准；碎片时间作业很容易让我们陷入瞎忙的怪圈：好像一直没停，却也没见做什么事情出来。如果把任务等级按重要程度分ABC三级，C级任务占据了A级任务的时间，就是对我们的极大消耗。整天处理C任务的员工，完成的都是简单的甚至是无意义的小事，是最低效的；在ABC三种任务中穿梭的，在任务切换中损耗了大量时间成本，是为普通效能。最高效的做法是：重要的事情专注处理，AB任务按顺序完成后，C任务可以选择性的处理。

养成专注的习惯，将任务合理优化，才能突破时间效能的天花板。

2. 行为效能：你需要一点思考力

曾有一个网络故事能非常形象地说明高效员工与低效员工的差别：有一位老板吩咐三个员工去做同一件事：去某供货商那里调查一下他们公司皮毛的数量、价格和品质。员工A向同行打听一下供货商的情况就来汇报了。员工B亲自到供货商那里了解皮毛的数量、价格、品质。员工C不仅亲自到供货商那里了解了皮毛的数量、价格、品质，而且根据公司的采购需求，将商品做了详细记录，获取了相关联系人信息，制定出了皮毛的最佳购买方案。毫无疑问，员工C的薪资是最高的。

A同事是直接按自己的方式做事，B同事是直接按指令的方式做事，他们都是在追求行为的过程；只有C同事是奔着行为的结果去做事的，追求行为结果的人，才是最高效的人。

突破行为效能天花板，就是要把把行为的结果最大限度的价值化，要知道，值钱的从来就不是劳动，而是劳动创造的价值。如果一味地追求执行力而不计较行为结果，很容易陷入拿苦劳当功劳的误区：我那么努力，为什么得不到认可？史玉柱就曾坦言，他“只认功劳，不认苦劳”。企业与员工的雇佣关系，本质上就是一种利益交换，员工能为公司创造价值，公司能为员工提供福利与发展机遇，才能到达共同赢利。

企业认可的从来就不是员工的付出，而是员工的价值。低效员工对行为过程负责，认为“我努力了就好了”，一味地蛮干；高效的员工对行为结果负责，知道“只有做出成果，我的努力才不会白费”，他们带着智慧实干。

只有足够细致，考虑得足够周全，才能将努力价值化。凡事思考结果，对努力的结果负责，才是对自己的前途负责。

3. 关系效能：你需要一点使命感

做得久的员工有两种，一种是行家，一种是老油条。前者积累的是往上突围的经验，后者积累的是原地坐稳的经验。行家与老油条的区别就在于他们的使命感，行家与公司的关系是相互成就，老油条与公司的关系是相互消耗。有一次我们的下属配合工厂有一批货物要出口，到了海关才发现资料不齐全。我们接到货代通知后，马上打电话给工厂的业务，请他加急处理。打电话的时候是11：55，工厂业务说，已经到吃饭时间了，要改到下午来处理。

此时货柜在码头等着资料放行，如果不马上提供资料，货柜可能就无法按时登船，不仅会因此产生巨额的延误费用，而且会影响工厂在客人那边的信誉。我并不觉得员工的吃饭时间需要服从工作安排，但事情必须分轻重缓急，如果延迟十分钟吃饭能为公司挽回一大笔损失，这种牺牲是绝对值得的。

他之所以觉得天大的事都没有他吃饭重要，无非是觉得工厂的损失跟自己没啥关系，而且知道有哪些边界是可以踩的，不会受到制度的惩罚。钻管理的漏洞行自己的方便，这就是油滑了。如果一个企业里，油滑的员工多了，生产力就会急剧下降。不管什么时候，唯有企业盈利，员工才能获利。

低效的员工认为自己的付出只成全企业，于是份内有什么任务就去做什么，超出范围的就拖、躲、推，有利益的时候跑得最快，有责任的时候躲得最远。高效的员工从不拿油滑当资深，他们能从企业的利益里看到个人的利益，懂得借助平台的力量让自己高飞。有使命感的员工，才是有格局的员工。你敢成全企业，企业才敢成全你。

4. 岗位效能：你需要一点承受力

我身边有好几个爱跳槽的人：人际关系不好，跳槽，碰到棘手的事情，跳槽；甚至有时候因为上司一两句难听的话，也要跳槽。跳槽能解决实质问题吗？未必。频繁地更换工作，薪资和职位却始终在平移，其实是拖慢了成长步伐。职场积累期，我们需要一点承受力。因为不管身处什么岗位，我们都会遇到问题。

我们公司的甩锅侠特别多。有一次一款鞋子的生产出了问题，源头刚好就卡在质检部和生产部之间，两个部门没有一个人跳出来解决，因为此时谁先出来，就意味着谁要承担责任。

当时同事陈佳负责这款鞋子的开发，流程进入生产，本已不关她的事，但是她自告奋勇地跟老板说，她要去跟客人沟通，尽量将工厂损失减到最小。生产部和质检部毫不客气地把责任推到了陈佳身上。老板却心知肚明，并没有拿陈佳问责，而陈佳也靠着她积极的作风抓住了升职机会。

问题出现的时候，如何解决才第一位的，问责只是为了规避未来的问题。大部分人在问题出现的时候都忙着撇清自己，能解决问题的人反而会脱颖而出。问题即机遇。对问题的承受能力越大，获得的成长机会就越多。如果是自己出现问题，就是个人成长的机会，如果团队出现问题，就是取得信任的好机会。有承受力的员工，碰到问题时会积极灭火，而不是拉人背锅。低效员工逃避问题，普通员工反映问题，高效员工解决问题。承受力，也是职场人士的信用名片，你有了足够的担当，才能获得足够的信任。如果你动不动就撂挑子，谁敢对你委以重任呢？即使是跳槽，也应该是在岗位技能得到充分积累后的爬坡升级。能承受，才能成长。想成为职场上最贵的人，就得成为最不可替代的人。工作效能，就是你挺直腰杆的资本。

 

作者：阿秀   来源：进击的阿秀（ID：zchxuexi）

加薪是所有员工的期盼，但一份工资对应一份岗位价值和能力。有付出才有收获，为公司带来高价值才能拥有高薪。达到加薪标准，老板自然会给；做得够好，升职都不是问题。给以下六种员工加薪，老板才觉得值。

1. 具备高超技术或能力，对于公司发展“缺之不可”的高手

这类型人才技术高手居多，也是一般人很想成为却很难做到的类型，关键词是：“不可替代”。

这类型的技术高手往往具备公司发展所需要的重要技术甚至某些项目、产品的核心技术，或者能够解决公司某些项目的重点问题。这类型的能力高手往往工作能力超强，具备公司发展需要的重要技术型能力，或者工作能力达到难以替代的程度，比如在公司里具有独当一面的作用，或者效率高而质量好，不用加班都能把任务高效甚至超额完成，能在短时间内为公司创造较高的价值，急活能及时处理。

因为具备高超技术或能力达到稀缺程度，他们往往会受到很多公司的欢迎甚至抢夺，为了留住他们，主动加薪是必然。

2. 业绩超高，给公司带来巨大效益的高手

这类人才是很多人希望成为并且能够成为的人才，关键词是：业绩。

这类型人才往往业务能力高超，屡屡超额完成任务，甚至看似轻轻松松就能完成一个人等于几个普通员工的业绩。给公司带来大量优质的业务与营收，老板自然会心甘情愿并且很乐意地给之加薪甚至奖励。

业绩是他们最强的竞争力，但如果稍稍放松，不思进取，就可能被后面的人赶上，甚至会失去竞争力。

3. 不犯错有效益，在公司踏实工作多年的忠诚老员工

这类员工的关键词是：踏实、忠诚。

“静得下心来”是很多人难以做到的，踏实认真在一个岗位上干久了，自然对这个岗位的工作娴熟精通，况且很多岗位要求的是稳当踏实的操作，特别是分工越来越精细化的企业。

忠诚的在公司工作多年，公司自然也乐意对之培养，老板也敢放心与之交流一些重要的事甚至交代一些重要的事务，跟着老板一起打天下的老员工，始终是老板倍觉亲切、更愿意信任的人。

能够在公司踏实、忠诚地付出多年，老板给这样的员工加薪有什么不值得呢?

4. 能把手头的事办得妥当，让人绝对放心的靠谱强人

这类员工的关键词是：办事靠谱。“你办事，我放心”，是对一个人办事最大的肯定，也是老板交代任务时最希望能说出的话。

公司的一些重要事务，不仅需要较强的工作能力与办事技能，还需要靠谱的办事风格，以防一旦出现差池造成难以挽回的损失。

“安心”一字值千金。对于每次都能把事情办好，让老板安心的人，不仅可以加薪，还会受到重视、接手更多重要的事务。

5. 积极勤奋、主动加班, 而且有效益的员工

这类员工的关键词是：勤奋主动、有效益。

每个老板都喜欢积极主动干活的员工，为了把工作做得更好而主动加班，乐于付出并且业绩不错，老板自然明白其辛苦并更加肯定其业绩。员工积极勤奋并且有效益，为鼓励员工的积极态度与勤奋精神而加薪，老板自然觉得值；但如果员工一味付出苦力却没有成效，或者只会油腔滑舌，老板实在难以找到值得加薪的理由。

6. 表现优秀而且不骄不躁，踏实工作的高潜人才

这类员工的关键词是：高潜人才。每家公司都有一些重要岗位，需要在本公司中培养管理者的继任者，而高潜人才就是最佳选择。

一般来说，高潜人才都有如下特征：

(1)好奇心强、学习能力好，喜欢了解未知事物、善于学习新事物、善于应对未知风险。

(2)具备高跨度的思考能力，善于收集并准确理解新信息，能用广阔的视野看问题并形成自己的观点。

(3)具备较强的社会洞察力与同理心，洞悉并理解他人的想法与立场，善于运用感情和逻辑进行沟通、说服他人。

(4)具备一定的“逆商”与情感成熟度，不惧挑战与逆境，能够从中得到成长，跨越之并能依旧为目标不懈努力。

同时具备以上能力的人，在工作中往往也是谦逊善于学习的业绩高手，做人做事都很踏实。对于企业未来重要岗位的继任者，适当加薪与提拔，老板自然会考虑。

 

本文来源网络，版权归原作者所有。

许多人都只见到了老板光鲜亮丽的一面，却忘记了，这背后有多少艰辛和酸楚。

老板，是一个门槛最低的职业。据不完全统计，中国注册企业数量接近1.4亿。即便去掉1/4的僵尸企业，1/4的个体户，再加上1/4国有和外资成分的企业，仍然还有3000多万个老板在坚持创业。经常听到有些人在问：“做老板是一种什么体验？”这个问题，只可意会，不可言传。

如果有人真感兴趣，推荐你去看看前几日刷爆朋友圈的小米内部纪录片《一团火》。

很多人看完这段视频，都说心中燃起了一团火。而我看完以后，坦白讲，却觉得自己心里含了一块冰。

正所谓，冰冻三尺，非一日之寒。

即便是像雷军这样备受推崇的商业奇才，当他9年前创办小米时，几乎也没人相信这个疯狂的想法。

相比其它3000万个老板而言，雷军显然是成功的，但换个角度看，雷军也染上了更多焦虑，因为他比任何人都输不起。

比如，在小米手机部的宣誓大会上，他曾多次肩负着压力对大家说：

“今天的小米千头万绪，每一个都需要时间去解决。不要奢望我在1个月、3个月、6个月，就产生翻天覆地的变化，请大家给我多一点点的耐心…”

是啊，耐心，对老板而言仿佛是最没成本的事情，但换做员工的角度，等待却是这个世界上最昂贵的东西。

毕竟，很少有人会把自己的未来，赌在一件不确定的事情上。

更何况，这个世界上有无数个人叫雷军，而把“小米”做上市的雷军只有一个。

换言之，中国至少有3000万个老板想成为“雷军”，可做着做着他们才发现，自己没有“雷军的命”，患上的只有“雷军的病”。

1. 真把自己当老板的人死的最冤！

打工的人梦寐以求当老板，心想当了老板就能够“诏令天下”。可倘若抱着这个想法做了老板，后果往往不堪设想。因为老板只不过是个岗位角色，而且这个岗位要求你不能公然偷懒、不许随便辞职。

如果说以前你是给一个人打工，那当了老板你是给一群人打工。好比俞敏洪曾说过，企业的发展要平衡好三大块：权力、利益和人情。

早期他请徐小平、王强回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突。可后来，随着新东方的不断发展，原有的利益格局被打破，需要进行公司化改造，这时候很多人就不愿意了。

因为面对利益的变动，多数人都会有心态上的失衡：

“凭什么同样是付出，他却比我拿的多？”

“凭什么我能力比他强，却要听他的？”

“凭什么咱俩关系好，我还要干的最多？”

公司小的时候，很多矛盾都会被掩盖；一旦公司大了，所有问题都会被暴露出来。所以，中国老板的难处之一，就是需要不断地权衡与界定利弊关系。

“不懂处理人性的老板，多半死的冤枉。”

倘若只是不假思索地认为自己与员工是雇佣关系，结果迟早会遭人唾弃。

有能力的会拍拍屁股走人，去拿更高的薪水；没能力的会消极怠工，拿了钱也不好好干活。

尤其在这样一个弘扬个性的时代，你以为你自己是老板，其实你对很多人而言只是个“提款机”。

只不过，有的提款机懂得人性，有的提款机只会故作淡定。

2. 当了老板还要面子的人, 死的最痛！

在中国做老板，你先得有一颗强大的心脏。换言之，你必须能忍受住质疑，大大小小的质疑。

比如你不仅要坚定，而且还要坚定地不要脸，因为在你成功之前，会时不时地有人过来劝你“改邪归正”。

好比小米在上市前的两年，负面新闻层出不穷，2016年手机的销量跌出全球前五，销售额比前年下滑36%，不断有人出来质疑雷军的多元化战略。

在大多数人的眼里，老板只是个负责吹牛的人，因为他技术没有三蹦子强，市场没有王二嘎牛，唯一可圈可点的，就是站在台上能装花瓶。

于是乎，很多能力强的员工都会觉得：没有老板我照样行！

这个时候，你若是一颗玻璃心，就是再有实力也会被人嫌弃。所以，作为一名合格的老板，像面子这种奢侈品，你有多远就得扔多远。

因为在你创业的过程中，会听见无数质疑的声音：

“我敢说这项目撑不了多久，顶多仨月。”

“这事情靠谱吗？快别跟着他瞎折腾了。”

“我觉得咱公司快黄了，要不要抓紧找找下家？”

“老板好几天没影了，是不是跑路了？”

相比功成名就的励志故事，人们更喜欢看到一个人的没落。

这也是为什么76%的中国老板患有重度焦虑，位列全球第一。他们在阿玛尼装点的光鲜外表下，有着山寨工厂一样不安的灵魂。

好比当了老板的人就成了双子座，不断在自我肯定与自我怀疑的两种状态中往返穿越。上一刻还觉得自己太牛逼，下一刻就觉得自己完蛋了。

所以，在中国做老板，若没有一颗强大的内心，你迟早会被现实这把锤子敲得稀碎。

3. 一心只想发财的老板, 死的最快！

创业是场赌博，输赢各占一半。成功的路径只有一条，失败的姿势确有千千万。

比如不懂放权的“过劳死”、过于放权的“放羊死”、不会变通的“安乐死”、过于变通的“意外死”，还有任人唯亲致死的，以及选错合伙人死的…

记得曾经有一个老板对我说，你看，越是那些豪言自己将要成功的人，自己越是偷偷承受着更大的危机。

比如你在北上广深的创投会上，能看见形形色色的小老板。他们忙着融资、路演、交换名片，扬言自己有一个绝佳的模式，只要有资金就能迅速把公司做大。

可事实上，在诸如招商、风投、私募、并购、IPO等这些看似高深的商业名词背后，却道出了99%的企业“差钱”的真相。

中国的老板，真正敢说自己不差钱的，绝不会超过0.1%。

缺钱不仅仅是小老板们的现实，也是许多大公司的噩梦。

比如现在如日中天的网易创始人丁磊，谈到自己创业的艰辛同样无法免俗。

1997年网易诞生，正值互联网公司密集发芽的时代，腾讯、搜狐、新浪相继问世，市场竞争也日趋激烈。2000年，网易在纳斯达克上市，还不到一年，就遭遇互联网泡沫全速破灭，网易的股价甚至跌到53美分，致使丁磊一度想将网易卖掉。

若不是当时财务审计出了问题，资方撤回了收购协议，估计如今的网易早就挪出了大众的视野。

所以，虽说办公司赚钱是天经地义，但事实上，公司越大往往也就意味着越大的负债，资产不断地追加，不是你想停就能停。

因此说办公司当老板，没钱是万万不能的。

但反过来讲，倘若是用钱就能解决的问题，对于老板而言往往也都不是问题。

比如很多人在办公司之前，都幻想着自已一夜成为富翁，可真等当了老板后，第一个发现的，往往就是“财聚人散，人聚财散”的道理。

换句话说，在企业的初期阶段，赚钱对老板而言，首先是种义务，最后才是权利。

因为如果你赚钱只是为了个人享受，那就免不了别人这么想：

员工：“我拼死拼活干，凭什么才拿这么少。”

股东：“我出钱又出力，怎么才分这点钱。”

供应商：“没预算没钱，鬼才相信你！”

合作伙伴：“帮你那么多，咋不知道感恩呐？”

所以说，钱对老板是把双刃剑，没钱会死，钱多了也会死。

因此，一个合格老板的最佳策略，就是拿着今天赚的钱去赌明天。

4. 没事别想不开当老板！

老板，只是一种职业，而且是一种很尴尬的职业。

如果你打工觉得累了，看别人赚钱羡慕了，你可以选择当老板，因为在中国，老板是最有没门槛的职业。

但如果你真的决定当老板了，美国硅谷的顶级投资人本·霍洛维茨曾说：

“在我担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的时间几乎全是举步维艰。”

相信这句话大概会吓跑90%想当老板的人。

但话说回来，当老板也并非一无是处，就是你可以为自己承担一切风险，而高风险也就意味着高回报。

不过，无论你是想当老板还是打工，有一句话是绝对没错的：“用老板的心态去打工，用打工的心态当老板。”

反之，谁要真把自己当老板，谁就死的最快；谁要真把自己当打工的看，谁这辈子就没出息！

 

作者：墨多先生   来源：墨多先生（ID：mrmoduo）