万科的事业合伙人制将人们的关注点转移到股权激励，让我们对股权激励又有了新的认识。万科以前是倡导职业经理人制的，后来他们发现职业经理人可以共创共享，但不能共担，所以现在开始打造事业合伙人制，通过股票跟投和项目跟投的方式让经理人变成自己人。现在，越来越多的老板开始关注股权激励，但是很多老板还心存顾虑，认为股权激励是在向员工分自己的股份，有点舍不得，也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质，在利益面前，内心才会有很多的不舍。

那么股权激励的本质是什么呢？

一、一个很小的故事

我经历过这样一件事，给我印象非常深刻。有一个做老板的老乡过来听课，课后一起吃饭，忘记了时间，转眼6：40了，而他要坐7：30的火车，一般情况至少需要1个小时才能赶上火车的，而现在只有50分钟。我劝他第二天走，他说第二天他有一个很重要的活动，一定要赶回去。我便送他坐上了出租车。后来他给我信息说已经坐上火车了，我很吃惊，就问他，他说：院长，我用了你讲的股权激励啊，我给出租车司机说如果他能在7：20之前赶到火车站，我就多给他30块钱，所以我就坐上火车了。我们假定我这个学生第二天参加活动的直接或间接收益为1万元，建立如下模型：

二、激励与收益关系

从这个模型中，我们看出，如果出租车司机没有收益，我这个学生也没有收益；如果出租车司机有30元的收益，我这个学生就会有1万元的收益。再仔细分析，你会发现，出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的，所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。你还会发现，在这个案例中，司机的贡献最大，得到的其实并不多，但是却很开心，而我这个学生则收益更大，所以股权激励是个双赢的游戏。故事虽小，却很好的诠释了股权激励的本质。

三、股权激励分的是增量不是存量

股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。

四、股权激励同时具有约束性

在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。

五、股权激励建立的是利益共同体

股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。

六、股权激励能唤醒主人意识

通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句”屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山管理学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

七、股权激励让员工有独立人格

激励的实施可以让老板有独立的人格，也让员工有独立的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了独立的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

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对于创业者来说，对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”，创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队，许诺股份，成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等，这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者，有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。

这些创业早期的贵人不是不能做合伙人，但有一点创始人要明白，请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候，你一激动送上20%的股份，这将为你的以后埋下隐患。

 

1.早期的贵人——不一定就是合格的合伙人

所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者，他们有钱，有客户，有供货资源，或者有场地、厂房。

林俊刚开始创业时，他的一个高富帅发小说，可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动，在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报，并形成了文书。这之后，不知道是这位高富帅吹牛，还是压根就没把这事儿当回事，对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着，再遇到贵人拿什么给人家？林俊左右为难，郁闷之极！

这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄，孤军奋战，这时候如果有人说可以提供帮助，创始人就很容易脑子一热，给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权，把他们变成公司合伙人。不是说这些人不适合当合伙人，问题是创始人需要明白，创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，最好的办法是谈项目提成，谈利益交换，一事一议，一把一清，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事，发现这个人确实想创业，也符合创业团队的需要，那时候再邀请入伙给股份不迟。

2.让天使投资人控股——也可能是“引狼入室”

马可是个90后，创立了一家O2O家装公司，当时3个合伙人凑了49万，碰到了一个房地产大老板，说一方面可以提供客户资源，一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降，想都没想，就收下了大老板的51万。顺理成章的是，大家按照各自出资比例，就高效地把股权给分了，即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%，房地产大老板占股51%。

刚开始的一两年还算风平浪静，马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起，有声有色，大老板也确实很帮忙，也很信任他们，基本不干涉创业团队的具体事务，这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是，到了第3年，马可他们发现，当初的股权分配极其不合理。更为要命的是，公司想引进外部财务投资人，但多个投资人做完尽职调查后，表示不敢投他们这类股权架构，因为担心那个大老板随时翻盘的危险。

所以，创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是：投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；第二个逻辑是：创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。说白了，就是投资人只出钱，不出力，所以他们要多出钱，出高价钱买股权。创始人既出钱（少量钱），又出力，关键是出力，所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。

3.给兼职大牛不小的股份会养成“大爷”

刘铭通过朋友介绍，在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛，谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权，实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月，这个技术大牛还算不错，断断续续参与项目。但到后来，总是借口各种理由，很少参与技术支持，一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失，真是血的教训！

对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办？最好的方法有两个：一是外包，做到什么程度，拿出什么样的原型产品，或者开发到什么程度，给多少钱，也是一把一清；二是按照公司外部顾问标准发放少量股权，这个股权来源于期权池，而不是按照合伙人的标准配备大量股权，造成后期工作的被动。

4.给早期骨干员工不少的股权——很有可能是“无用功”

创业者宁馨发现，公司里有几个小伙伴干起活来确实卖力，把公司的事儿当成自己的事儿干，于是在总共才9名员工的情况下，就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权，也就是每人4%的股权。后来的事实却让她很无奈，因为，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。

实际上，在创业早期对普通员工过早发放股权，一方面造成公司股权激励成本很高，另一方面，员工也不买账。因为，你给某个员工发4%、5%的股权，激励效果很有限，有时候不仅起不到正激励，甚至起到副作用。为什么？有的员工很可能认为，你是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。这时候，你的好心变成了驴肝肺。

如果在公司的中后期给员工发放激励股权，公司发展前景看好，你很可能5%股权可以解决100人的激励问题，而且激励效果显著。再者，早期员工流动性也大，股权管理很麻烦，成本也很高。这是创始人需要注意的。

创始人绝对不要简单地认为，不就是那点钱吗？我有胸怀，有气度，我能分享！问题是，股权分配不是单一的钱的问题，股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享，关键是分对人，给该给的人。对于那些既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工，可以尽早安排股权，让他们变成合伙人，一起将公司的蛋糕做大！

股份要分享，关键是分对人，给该给的人。但谁才是对的人？
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在承认失败或缺陷时表现出的谦逊和自尊，是CEO的宝贵财富。抛弃死不认错的旧文化，采纳新的危机应对之道吧。

对于毫无经验的人来说，公共关系（PR）貌似是抛出某个版本的真相手段之一。在现实世界，公共关系也要基于诚实、道德和事实。公共关系的重点往往并没有放在跟客户、记者和具备影响力的人建立信任关系上。不说真话（或者被认为没说真话）会迅速地让公共关系行业的人名声扫地。

反正谎言或令人窘迫的事实是很难不露馅的。不妨想想马克·吐温的那句话：如果你说的是真话，那就没必要去记住任何事。

每天盯着互联网的人成千上万，总会有少数人对某个特定的品牌、行业、CEO或公众人物格外感兴趣。只要其中一两个人发现什么可疑的东西，怀疑感就会像滚雪球似地扩大。哪怕只是一个小小的谎言，也会引发不信任的狂潮和媒体风暴。由于风险太高，所以在传达真相时不严谨可不行。

 

一旦发生灾害，无论是自然灾害还是其他形式，在灾害持续期间错误带来的麻烦最大。如果你有关于911事件的记忆，当时社交媒体还未像现在这样盛行，你会记得那时候假消息和吓人的影像满天飞，让人们变得更加惶恐不安。当时住在纽约市的人集合起来拼凑出了所知的信息。城市里到处都是失踪人员的海报，不断地提醒你这里发生了什么。人们守着电台广播，CNN成了网上信息的一大源头；那些想要得知最新消息的人不断刷新着网站。时任市长的鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）奇迹般地平复了人们的情绪，彻夜不眠地告知市民最新的消息。处在他那个位置，正好可以传播真实的故事。对朱利亚尼来说，这次危机成了他建立可信度和信任的机会。

实时对虚假信息进行响应

由于信息传播速度过于迅猛，社交媒体既会传播大量不真实信息，也会迅速地加以更正。所以关键是对社交媒体加以监控，并对虚假信息实时响应，从而累积可靠性和信任。

没什么事情能完全按计划展开。大多数人或公司总会在某个时候出昏招。这不等于他们就万劫不复，真正关键的是接下来怎么应对。

如果某个应急预案里不包括道歉，那么注定会招来新的危机。不论是运动员还是广告机构，现实的情况是一切都能传达信息。如今想要完全限制住一个故事的传播是不可能的。相反，卷入丑闻中心的人必须在处理时报以荣誉、直率和谦逊，而且这些都要以道歉为前提——真诚、发自内心的道歉证明你真心在乎丑闻给他人带来的负面影响。道歉看起来很简单，但实际其做法已经演变得非常复杂。

 

从直截了当地道歉，到用幽默来消解人们的批评，像Delta、Domino’s和JC Penney等品牌已经用尽了一切手段。但沙龙网站（Salon）的一篇文章巧妙地指出：“最理想的道歉声明既能留下足够深刻的印象，让客户重新登门，又能在公司重新站稳脚跟后及时遗忘。”

俄罗斯网球运动员玛莉娅·莎拉波娃（Maria Sharapova）的吸毒丑闻出人意料地成为了一个危机沟通的正面案例。她不是通过新闻发布会，不是通过发言人或上电视挽回声誉，而是本人亲自为没能通过药检给出了直接回应，《PRWeek》杂志称其为“声誉管理的正确案例。她处理这场危机时表现出的大胆、成熟的态度令人大为震惊。”之后她获得了其他运动员的声援，这也证明了过去公关关系圈子里抵赖到底的金科玉律已经过时了。现在需要的是迅速、主动地响应。

与莎拉波娃直接道歉的做法正好相反的例子，就是智威汤逊广告公司（J. Walter Thompson）输掉的那场性歧视官司。智威汤逊的首席沟通官埃琳·约翰逊（Erin Johnson）指控该公司的CEO古斯塔沃·马丁内斯（Gustavo Martinez）违背其意愿触摸自己，且经常发表种族和性别歧视言论。马丁内斯企图将其淡化为各执一词的指责——这种做法早已过时，如今企业内几乎每个人所说的一切都有记录；而且他还是派发言人出来做了一个声明。很快，马丁内斯就辞职了，但伤害已经造成，尤其是对智威汤逊的伤害。

对批评意见“透明”处理

韦克莱夫·让（译者注：Wyclef Jean，拥有美国、海地双重国籍的嘻哈歌手）知道竞选海地总统，给这个国家带来真正意义上的影响不会是一帆风顺的事；当然，他也知道要帮助这个西半球最贫穷的国家，没有捷径可走。但经过一番挣扎，他在2010年决定走上这条路时，心里清楚自己参选的消息是让经历地震侵袭的海地受到全球关注的最佳途径。当时美国的《时代周刊》在官网上表示：“韦克莱夫·让高调地进军海地政界的做法将整个世界的注意力拉回了这个国家，有利于激励国际社会的捐助者将数十亿美元的物资输送给海地，对该国的灾后恢复起到了关键作用。”

韦克莱夫·让在地震之后立刻聘用了我们，当时笔者就知道，我们的使命是帮助他不知疲倦地追求海地的灾后恢复。笔者所在的团队负责处理观看、支持和嘲笑他的媒体以及有影响力的人，好让他能专心达成更大的目标：让海地成为那些能产生巨大影响并最终扭转海地局势的人最关注的事情。

从海地地震到韦克莱夫·让的海地总统竞选之路因海地官员判定其不具备竞选资格而终结，不管这中间的几个月发布出去了什么样的消息，笔者在他身边学到了几招。有一点比其他经验更加明显，与危机管理的关联最大：承认错误和缺陷，从而大大缓解其轰动效应。

韦克莱夫·让对媒体的坦率、不遮不掩的态度是与众不同的，也能给人带来启发。他没有逃避自己的错误，而是道歉后继续前进。在非政府组织Yéle Haiti基金会引发争议时，韦克莱夫·让站出来承担了责任，笔者听到这一消息时太高兴了。有了韦克莱夫·让的帮忙，我们不仅能毫不隐藏地面对批评，在之后强调Yéle Haiti的积极影响，还能在他参选海地总统的短暂时间内管理他从音乐人到可靠的总统候选人的形象转变。最重要的是，我们成功地强调了韦克莱夫·让及他的组织在帮助海地灾后恢复方面起到的积极作用。

本文取自网络

成年人的游戏规则之一就是负责任。负责任的前提，其实是对一件事儿、一项工作琢磨透、掌握好，这就需要大量的思考与分析，需要大量的复盘与总结。

犯错误不可怕，失败不可怕，可怕的是对待错误和失败的态度。为什么有人能举一反三，为什么有些人反复跳进同一条河流？

我想最核心的原因就是思维懒惰。不要假装用肢体勤奋掩盖思维懒惰，那将导致最可怕的结果：瞎忙。望读完这篇文章，能够让你避免成为一个终日瞎忙的人。

创业失败只有一个原因：懒。

我所见过成功的创业者中，没有一个是不勤奋的。

我所说的勤奋分两种，一种是肢体勤奋，这个很明显，从他的工作时间、效率就可以看得出。（我不详细阐述并不是因为不重要，而是它的重要性太明显了。）

另一种勤奋是思维上的勤奋。

我经常遇到这样的客户，注册公司需要考虑营业范围，通常只有一句“你帮我写写呗，你们专业，我不懂。”一般遇到这样的客户，我们会给他各行业的经营范围模板，并建议他去百度竞争对手公司的经营范围。

不会直接给客户写好，一是我们不知道客户具体要做什么，产出的东西并不是最好的，只能给予建议和指导；二是因为创业更需要的是独立思考。注册公司，考虑经营范围，考虑股权设立只是创业的第一步，并且也是最简单的一步。

创业路艰辛，四体不勤的人根本不能称之为创业，但凡真正开始创业，然后死掉的人，都是因为思维上的懒惰。

“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”

但很多人往往会忽略思维上的勤奋，并拼命靠肢体上的勤奋来弥补。

举个例子，凡在同一件事情上犯两次以上错误的人，以及有拖延症的人，都是典型的思维懒惰。

1.思维懒惰：就是不愿意把一件事情想透彻

进行逻辑缜密的思考前需要做充分的准备，掌握足够的基础信息（包括额外学习知识来构建必须的理论基础），梳理出清晰的脉络，不断推敲每个层次之间的逻辑关系然后得出结论。

很多人会在这个过程中轻易采信未经证实的信息，并忽略有矛盾的逻辑关系，最终导致结论错误。把事情想透彻，就是抓住事情的本质。

2.思维懒惰：就是不愿对问题设立防范机制

当问题发生后，不仅要解决问题，还要追究问题发生的原因，现行的制度、方法和逻辑哪里出现漏洞，根源是什么。

并设立相应的防范机制，避免同样的问题发生，或者可能导致的其他问题的发生。设立防范机制，就是设立流程。

3.思维懒惰：就是思维惯性

当别人提出反对意见或挑战时，是否不假思索就反驳？或者你已经学会了谦卑的姿态，习惯性地接受/忽略？

对反对意见或挑战的分析，不仅需要套用在自己的逻辑框架下分析，还应尝试打破自己的逻辑框架，尝试用对方的逻辑框架来思考，分析其逻辑的合理和矛盾之处。

重构逻辑框架（俗称毁三观）的过程十分复杂，你要尝试去理解一些“不合理”的事情。但它会让你的逻辑框架更明确，更牢固。打破惯性思维，就是思维的自我检修。

4.思维懒惰：就是放弃独立思考

对“权威信息”不加甄别地采纳，放任自己的思维被引导，这是最危险的情况。

原本不应在本文中涉及针对某方的批判，但不得不提出，中国的教育方式在彻底摧毁我们的独立思考能力，它固然在教给我们技能，但同时在弱化我们学习其他知识的能力。

独立思考可以最大限度地减少迷茫。

5.思维懒惰：就是没有格局观

人们常说的要做正确的事、不要做好事，就是强调要有格局观。

格局是从眼前的事情跳出来，把时间和空间的坐标轴拉长，从历史的角度、全局的范围来分析问题，特定的做法从长远角度，对整个局势会产生什么样的影响。

没有格局观的人，通常会用自己那点可怜的道德（无论是职业道德还是社会道德）来做伪装。

6.思维懒惰：就是固守旧习

如果你觉得自己不够创新，或者别人觉得你不够创新，那么你就是在固守旧习。

7.思维懒惰：就是对知识漏洞的容忍

遇到自己不懂的事情，自欺欺人地蒙混过去，这种状态有另一个说法叫丧失好奇心，或者不好学。

解决以上所有问题的方法就涉及勤奋的第三层概念，它的界限比较模糊，既属于体力，又属于思维，叫专注。

我认为能够专注的人不存在能力上的不足，甚至可以讲，一个人能够取得的成就取决于他的专注程度，因为专注所产生的能量简直太强大了。

举个极端的例子，N个一分钟累加的效应可能永远都达不到一个专注的10分钟创造的效应。

专注是思维勤奋的一种状态，同时也非常耗费体力。

本文取自网路

家庭理财指的就是管理自己家庭的财富，进而提高家庭财富的效能的经济活动。通过对资本金和负债资产的科学合理运作，能够做好赚钱、省钱、花钱之道，并且学习持家理财的规划与技巧，进而打理钱财。身为掌财人的你，真的懂得家庭理财的方法与技巧吗？

家庭的理财的方法

1.日常开销账户

一般占家庭资产的10%，为家庭3至6个月的生活费。这个账户保障家庭的短期开销，日常生活，买衣服、美容、旅游等都应该从这个账户中支出。这个账户你肯定有，但最容易出现的问题是占比过高，而且很多时也是因为这个账户花销过多，而没有钱准备其他账户。

2.稳健投资账户

一般占家庭资产的20%，为保障家庭成员的养老金、子女教育金、留给子女的钱等。一定要保证本金不能有任何损失，还要抵御通胀侵蚀。所以，收益不一定要很高，但需要长期稳定。

3.高风险投资账户

一般占家庭资产的30%，为家庭创造收益。这个账户为家庭创造高收益，往往是通过你的智慧为家庭赚钱，包括投资的股票、基金、房产、企业等。

这个账户相信也有不少人有，但关键在于合理占比，即要赚得起也要亏得起。无论盈亏对家庭不能有致命性打击！还要注意避免偏向，投资≠理财，看到见收益就看得见风险。很多家庭买股票第一年占比30%，赚了很多钱，第二年就用90%的钱买股票，结果可想而知。

4.养老账户

随着全球日益进入老龄化社会，每个人都要为自己将来的养老早作打算。这部分账户一般占家庭资产的40%。这个账户的资金一定要确保安全，而且不要随意被占用，比如本来准备存养老金的，但最后被被买车或装修用掉了，这样最要不得。这四个账户就像桌子四条腿，少了一个都有倒下的危险。当现没有准备养老的钱，可能说明家庭资产配置存在不平衡。这时要问自己：是不是花的钱太多了？或者将资产过多投入股市、房产？

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带团队，一直以来都是企业管理人员面临的重要问题。其实，企业说到底是人在发挥作用，管理的关键是借力。失败的管理者总是想要以其一己之力去解决众人问题，而那些成功的管理者，则懂得集众人之力解决企业问题。

R小姐是公司设计部门的主管，她从基层做起，一直以来工作都获得好评，但直到这两年升任主管之后，表现却慢慢下降，甚至是有几次严重失误，观察她的工作模式，其实没有什么改变，一样是兢兢业业，问她也不知道为什么。

直到一次跟老板的会议中，老板问她的下属问题，结果下属却一直在看R小姐，这个问题才被突显出来，R小姐后来向公司提出人力需求，表示因为工作太多了，人手不够才有这个问题，但这个人力需求案被我挡了下来，因为我看到的问题不是那么的简单。

1.主管无才便是德，主管不是来做事，而是教人做事

很多主管都会有这种问题，那就是要事必躬亲，每一件的细节都要知道，这说好听叫亲力亲为，说难听就是控制狂，大多数的主管都是从基层做起，但别忘了一件事，你就是因为很会做才升任主管。

所以公司对主管的期望是教更多人像你一样会做，简言之叫复制成功案例，因此主管的责任在于教会下属，而不是自已埋着头做，因为如果你还是跟以前一样，那你回去做基层工作即可，干嘛升你做主管呢？

2.主管是来扛责任，但不是来擦屁股的

不犯错绝对学不会，这是我这几年来的心得。以我为例好了，下属如果没有带着想法与对策来找我，那我是绝对不回应，因为成长不是照着我的话做，成长是从错误中找到自己的方法。

因此，我会告诉我的下属：大胆去尝试、不要怕犯错，这都是一个过程，如果有什么状况，责任则由我扛。

我不是说我很有勇气，而是太多的主管以下属犯错为耻，认为这会影响到整体的表现……这其实是一个荒唐的错误概念，因为不犯错，可能代表着零成长，零成长代表着零价值。写到这大家应该就知道R小姐的问题了，因为她只忙着擦屁股而忘了扛责任，表面看起来下属们都没有犯错，但实际看起来，她却把公司的设计部门带进了更大的风险之中而不自知，各位看官，您是哪一种呢？

3.下属不是主管的人，下属是公司的资产

“我要保护我的人”这句话是R小姐说出来的，我之前曾经有提过一个概念，公司是一个团体，因此没有什么部门利益这种狗屁概念，公司利益才是唯一的选择，因此主管是要去思考老板的标准，以此标准来要求下属。

这一开始会让下属很痛苦，但别忘了一件事，高能力代表着更多的收入、更好的发展，这不仅是部属的目标，更是对公司有利益的事情。所以请把扮家家酒的幼稚观念拿掉，情愿让他们因为痛苦而恨你，也不要让他们因为错失机会而恨你，这两者是不同的。

4.适当的保护是合理，过度的保护就是一种风险

只有老板可以做好人，主管没有资格做好人，因此最好的保护方式就是狠狠操练下属，让他们有所成长、让他们有所长进。我不是说要当教育班长，从头骂到尾，而是要用严格的标准、正确的概念来培育下属，让他们更具价值才是主管的责任。

取暖是一个最不可取的行为，但我见过很多主管都是用公司的资源来做个人酬庸，这是万万不可的做法。因此请把公司的标准拿出来，如果一位主管的表现让公司陷入风险的话，那么这位主管便是不适任，如果下属无能，那么哪天这位主管倒下、轮调、离职的话，请问公司的风险是更大还是更小呢？

 

我驳回R小姐的人力需求，并且请她盘点好下属工作的工作量，以及每一个下属的优缺点，不足的就是加以训练，训练不起来的就让他们走人，她现在仍在努力奋战中，不……应该是说痛苦的做出选择，但这是一个正确且必经的过程。

总之，分享这个案例就是希望大家不要犯下这可怕的错误，主管的价值在于教会更多人，训练更多人，淘汰不适任的人……

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创业，本就是九死一生。

但目前社会上你所能看到的都是九生一死，看到的都是乔布斯、雷布斯、马布斯、周布斯、一个个成功的IPO都把企业家光环的一面无限放大，因此掩盖了大街小巷每一天都在破产、都在倒闭、都在痛哭的失败的人。

因此，你的眼里，才是满眼成功，并用这类与你无关的成功来激励自己，这才是最可怕也是最可悲的。创业，其实不是为了发财，而是为了要去做一个事情，是一种生命体验的过程，而不是成功与否的过程，是信任与格局的筹码。

创业，首先能想到失败后会怎么样的，成事的机会反而更大。

创业，从未思考过失败的创业者，基本上，前面没多远就是失败粪坑在等他了。

创业，一个人很难成事。因此，必须合伙。

人，在打江山的时候，都可以归到人的这类别里；人，在分江山的时候，一定要分到畜生这类别里人，两看。好的时候看一眼，不好的时候看一眼。然后就能分解出人类和畜类了。

人，一旦脱离规则，那么它就开始奔向畜生的道路了。

人，在规则之内的人才可以称之为人，也始终是人。其余，不是。

假如你们是三五八个人合伙——

合伙创业天规第一条——《投名状法则》

1.出钱规则（各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？）

2.出力规则（如何分工，谁干什么？什么责任？）

3.赚钱规则（赚谁的钱？用什么去赚？怎么个赚法？）

4.执行规则（谁去执行？怎么执行？什么责任？）

5.领导规则（谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，微信查找：商界管理学府。谁当领导？领导权多大？集体投票权多大？）

6.罢免规则（领导出问题怎么办?战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？）

7.退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？）

（以上这段，江湖上称之为《大圈帮合伙作案共事章程》）

 

合伙创业天规第二条——《翻脸法则》

（提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则）

1.战术失误处理规则（是换将还是换方法？）

2.战略失误处理规则（是换帅还是换战略？）

3.观点冲突处理规则（是投票平息还是专家平息？）

4.人格冲突处理规则（是打架解决还是司法仲裁？）

5.发生矛盾处理规则（是控制情绪还是找出问题？）

6.矛盾升级处理规则（是团伙打架还是独立决斗？）

7.撕破脸皮处理规则（是双双驱逐还是集体散伙？）

8.相互动刀处理规则（快报案！）

（以上为《翻脸前的议事规则》详细文件参考《罗伯特议事规则》）

合伙创业天规第三条——《绝不合伙法则》

1.有诈骗经历的人不能与其合伙；

2.说话不靠谱的人不能与其合伙；

3.对父母不孝的人不能与其合伙；

4.言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙；

5.参与帮派势力的人不与其合伙；

6.太讲哥们义气的人不与其合伙；

7.经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙；

8.斤斤计较的人不能与其合伙；

9.喜欢抱怨的人不能与其合伙；

10.喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙；

11.善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙；

12.推诿、善辩、否认的人不要与其合伙；

13.有严重的极端**倾向的人，不要与其合伙（玩什么都别玩**，做生意，没人能玩得起**）。

 

合伙创业天规第四条——《必须有一个法则》

1.最好有个年纪偏大但未必有钱的人；

2.最好有个思维活跃敢于突破的人；

3.最好有个沉稳扎实善于刹车的人；

4.最好有个勤俭节约善计成本的人；

5.最好有个口才不错说话靠谱的人；

6.最好有一个善于玩社会化网络的人；

7.最好有一个有三年销售经验的人；

合伙创业天规第五条——《分赃法则》

1.以出资优先的分红规则；

2.以技术优先的分红规则；

3.以出力优先的分红规则；

4.以卖命优先的分红规则；

5.以年度利润的百分之五十分红，另五十做发展基金；

6.员工之间的分红规则；

7.员工之间的期权规则；

8.员工之间的奖励规则；

9.不可分资金的公益化处理规则；

（以上文件为《做贼也要学会分赃》）

 

合伙创业天规第六条——《散伙法则》

1.以兄弟名义合伙的散伙法则（烧掉烂帐，重头来过）；

2.以哥们名义合伙的散伙法则（一顿痛哭，各找各家）；

3.以朋友名义合伙的散伙法则（一杯老酒，各奔东西）；

4.以生意名义合伙的散伙法则（一纸判决，一拍两散）。

（以上参见著名电影《十一罗汉》）

 

合伙创业天规第七条——《管理法则》

1.别打脸冲胖子，能苦则苦，办公条件先不讲究，节约成本；

2.能自己干掉的活就不要请人，请人更花钱；

3.必须要请的人，就要不惜代价一定请到；

4.先别像傻逼一样地追求品牌，而是要追求市场；

5.不要一上手就做一个系列产品，最后把自己死在系列里面。

6.一定是主打一款产品，单点突破，野蛮生长；

7.大多的时候，所有的领导都是干活的，必须冲到第一线。

8.不要一点小权在手，就摆出个领导的二逼架子，没人屌你。

9.用最快的速度给公司做成一个市场标签，让用户记住。

10.尘埃初定的时候，抽空给自己歇一歇，大家聊聊问题；

11.不差钱的时候，把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习；

12.成功了不要志得意满，而是事事警惕，市场随时会让你死去。

13.公司有点样子的时候，快速融资快速做大；

14.融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机；

15.玩资本比玩产品要轻松一点；

16.玩平台比玩资本又更牛逼一点；

17.能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。

18.每一个资本家能活到最后的都不是傻子。