张瑞敏，山东人著名企业家，创建了全球白色家电第一品牌海尔，现海尔集团董事局主席、首席执行官。从1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，近10年复合增长率6%；实现利润预计为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。
故事还要从2009年说起！日本企业的“经营之圣”稻盛和夫先生，中国企业领袖、海尔集团CEO张瑞敏，同时受邀，首次相会在“第18届中外管理官产学恳谈会”上。初次见面，虽相见恨晚，却难免遗憾于交流的时间与深度受到限制。时隔一年，中日两国企业界的这两位巨人，再次有机会在青岛海尔总部促膝交流。显然，这样的企业经营未来方向需要我们企业家们了解和把握的——尤其是在稻盛和夫接手破产的日航不到一年就神奇扭亏盈利时。
稻盛和夫先开口：“昨天听中外管理的杨沛霆先生介绍了您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法，相同的意识，让他们分担企业经营的责任，为此建立了相应的管理会计系统。我想在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。”
张瑞敏回应说：“对！对！”
或许是觉得时间有限，不足以阐述他的自主经营体思想，张瑞敏没有把这个话题继续下去，只是简要地介绍了海尔和家电下乡的情况。
官产学第18届恳谈会正式开始：先是稻盛和夫演讲，然后是张瑞敏，之后是两个人的第二次对弈；主持人显然也是期待阿米巴经营与自主经营体能够碰撞出火花，所以直奔主题。
主持人说，你们二位有一个共同的做法，就是最大限度发挥员工积极性。稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系，张瑞敏先生提出自主经营体。这是否代表着世界企业管理的发展趋势？
稻盛和夫说：“在企业经营过程中，我本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。”
我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。
张瑞敏说：自主经营体，就是先划定市场，我们有三句话，叫做“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是你的经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等，这是事先定好的。
还要注重市场费用，稻盛先生说要费用最小化，最小化怎么体现？在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如和客户谈判、要出差需要费用，可以啊，但在整个合同里要扣去。如果花三万费用，允许你花，但如果你挣不出这个钱来，在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约，而且与成效结合起来。效果不是花10万就好，花1万就不好。你可以多花费用，但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来，如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度，最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了，效益就非常好，从报表可以看出来。
举个例子，比如过去卖产品，到市场上卖，说现在竞争对手降价了，我们不降价就卖不出去，领导来批吧。现在不用领导批了，市场来定，你要降价可以，但在你损益表上就是亏损，亏损是谁造成的？如果很多市场卖得很好，就你卖得不好，那就不是研发问题，是销售问题。
这种倒逼机制，使他们共同开发市场，销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念：你不是研发产品的，你是研发市场的。
我们的要求是今日事今日毕，今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到，现在信息化时代提供了条件，比如：可以通过管理系统把短信发给这个人，告诉你今天亏了还是赚了，如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。
与单独会面时的“对、对”2个字回答大相径庭，张瑞敏这次用了1000多个字向稻盛和夫介绍自主经营体。遗憾的是，不知道主持人当时是怎么想的，他居然没有再给稻盛和夫回应的机会，就转到了下一个讨论话题。
那么，稻盛和夫的“阿米巴”和张瑞敏的“自主经营体”到底有何区别？小编总结了以下几点供企业家参考。
阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。
海尔自主经营体是分层分类的。
首先，根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级。第一级是直接面对市场用户（或渠道客户）的一线经营体，责任是创造用户需求并满足需求；第二级是企业内部资源平台经营体，如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等，责任是为一线经营体提供资源和专业服务，用任正非的话讲就是向听得见炮声的一线提供弹药；第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队，也可以是事业部最领导个人，责任是制定正确的战略方向，搭建机制，协调资源配置。
其次，一线经营体又划分为三类，即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。型号经营体即产品开发团队，其责任是创造用户需求、设计解决方案；市场经营体即市场销售团队，其责任是发现用户需求，提供产品和服务，满足需求；线体经营体即生产制造团队，其责任是按需生产交付零缺陷的产品。
二级资源平台经营体人员，要么进入一级经营体组成跨功能团队，要么在平台上为一级经营体提供服务，服务的内容和收益以契约约定。
海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式，一线经营体拥有充分的决策权力，以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。
支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡，关键在三个方面：一是，二三级管理人员能否颠覆自我，实现从指挥者到服务者的角色的转变；二是，三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任，要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息；三是，要实现经营信息的透明化，并发挥职能部门的闸口作用，平衡“自主”与“控制”。
阿米巴采用的是全成本核算方式，所有阿米巴的损益表（将工时转化为人工成本后）相加后等于整个企业的损益表。
海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系，不再追求经营体损益表的全成本结构，将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除，这些成本在设计经营体收入项（提成词典）时事先核定，简化后的损益表简单明了，员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。
以海尔产品代表（专门负责某类产品的销售人员）为例，按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门，而企业在哪里做广告、花多少钱做广告一线的销售人员根本没有发言权，甚至压根不知道花了多少，硬摊给销售人员直接影响其收益，广告不能促进销售必然引起抱怨，打击士气，也无法实现正在的自主。
在海尔自主经营体核算体系下，产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除，最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用，挣出费用后怎么花、花多少自己说了算，这就是海尔所谓的“自挣自花”。
阿米巴经营模式下，阿米巴成员不直接参与经营收益的分配，经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩，这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。
海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”。
两种分配机制孰优孰劣暂且不论，但直接套用阿米巴的分配机制，在当下的中国以及其他亚洲国家，绝大多数企业行不通，至于道理大家都懂。
以上说到的四点为大的差异，供正在推动企业组织变革的企业家参考。
我接着问：如果有人只听别人的分享，只找别人要资源，自己从来不分享，怎么办？
