1. 产品小组的构成及运行规则
在一个传统的组织结构之下，不管多么大还是多么小，大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职，一起来完成一个项目，但是在这种组织结构之下，会出现一个问题，如果我们今年业绩做的好的话，到底是谁的功劳?要解决这个问题就要细分小组的责、权、利。
第一，你的责任是什么?把原来的三个部门打散，变成一个产品小组，制定销售任务，去跟这个小组确定，比如说就这三个人，去年你卖了一百万，你今年想做多少销售，这个小组会告诉你说，我今年想做三百万，那我们公司要求的毛利是50%，你要用150万给我完成300万的销售。
第二，你的权利是什么?什么款式，小组自己来定。这是很重要的一点，很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的，销售是公司的王，开发产品的人成了小组的老大，是产品为王，这就是提到前面的创新，产品有决定的话语权。我可以定九十，可以定一百零八，售价可以自己来定。参加什么活动自己来定，什么时候打折，打折的力度也是自己定。通过下放经营权，大大调动员工积极性。
第三，利益怎么分享?公式特别的简单，销售额乘毛利，乘以提成比例。
2. 产品小组更新自动化
第一，业绩排名。一旦出来排名，这个事情就变的很好玩，完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统，一个表格就解决了，而且有了这个排名，会让这些年轻的员工有斗志，整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛，所以大家会处于一种亢奋的状态下。
天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据，这是非常讨厌的数据，这也是互联网的竞争所在。在互联网上，以分钟为单位，你可以看到同行的数据，所以都在玩儿命，这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面，每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了，亢奋的状态一直没有改变，每天进行业绩排名。
第二，组长自行决定奖金分配。小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。
3. 激情四射的小组制
讲讲我们叫激情四射，什么意思呢?因为我们不是部门制，是小组制，所以说会每个小组就是一个中心，但同时因为公司里面接近三百个小组，他们每个小组都是中心，但是又没有这个绝对的中心，所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。
我们从创业开始，一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组，所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。
形象地说，小组制就像发动机一样，推动着韩都衣舍这个巨轮向前发展。