民营企业大多是一个人或者一个家族的企业，产权结构单一、封闭，直接导致了其决策的封闭和武断，并且人们有一个通病，那就是一旦掌握了权力，就不肯轻易放手。所以就像人一样，往往总是在平日里忽视保养，而在有了病之后才开始寻医问药。前段时间有两位老板找我，希望我能担任他们企业的独立董事。一位是因为卧病在床，担心企业不能持续，要把企业交给董事会，这样他会放心；一位是因为总经理对未来没有安全感要离职，我建议他成立董事会并给总经理股份期权，算是平稳过渡过来。
其实我们本来可以不那么被动，如果提前做好准备，把科学的治理结构搭建起来，适当放权，就不会有问题，即便有问题也会很坦然就处理掉。
一、早放手，早受益
民营企业治理首先要从完善治理结构入手，从决策权开放或决策权和产权一起开放开始。一方面，早开始治理才有可能早健全，因为一个公司治理结构的完善通常是一个漫长的过程，一般需要3-5年，更长可能需要10-20年，一个国家的治理也是如此；另一方面，即便是你现在不舍得开放产权即对员工实施股权激励，将来你现在的公司还是你个人或者家族拥有全部或绝大部分产权的概率也很小，一是因为遗产税，两代之后大概资产的70%左右都要用来缴税了，这还没算房产税等等，所以现在有“富不过二”之说；二是目前二代能接班或愿意接班的概率也不过20%，所以未来你的企业80%的概率还是要交给外人打理，那么如果没有提前做好充分准备，将会出现内部实际控制人掌控的局面，也就是说你的企业真的就不是你的企业了。
如果从决策权开放，就要成立真正的董事会，让经理人或引进外部董事参与决策。如果公司股东比较多，可以先成立股东会，然后再选出董事成立董事会，最好能有一名员工董事，也让员工看到希望；如果是一个人或两个人的公司，没有那么多股东，可以成立橄榄型的治理结构，让股东都担任董事，然后再由大股东提名2-3名非股东董事，如员工董事或者独立董事等。这种决策权开放、产权封闭的模式，做到极致就是彻底开放决策权即完全退出决策层，创始人或其家族只担任监事席位。民营企业在为了确保二代不愿意或者不能接班时，企业还能健康、持续的延续下去的时候可以选择这种模式。这种模式比较典型的例子是河北大午集团的私企“立宪”制和香港李锦记集团的“家族委员会”，这些治理结构的创新对我们都很有借鉴意义。
如果从产权开放，就是给员工股份或实施股权激励，这样就会迫使你为了减少矛盾，不得不成立董事会，从而做到决策权上的开放，最终达到规范治理的目的。这种从产权上开放的模式好处很多，比如可以充分调动员工的积极性，让每个员工都意识到是在给自己工作，不然无论你如何激励，都不能解决员工凭什么给你干的问题。从产权上开放，也是在考量一个老板的胸怀，做老板的不能光想着企业挣了钱就是自己的，不愿和别人分钱，也要想到企业做好的、做长久的是少数，活不下来、做死的是多数，据统计，目前80%的企业活不过10年。如果能把股份分给大家，那么当企业有难时，就会有更多的人帮你承担，从而可以保全企业甚至东山再起。
有了股东会和董事会，然后再成立监事会和总经理班子，这样，一家民营企业的治理结构也就健全了。这种结构对民营企业来说虽然不是最好的结构，但却是最安全的结构，对于达到一定规模的企业来说，不是怕慢而是怕错，美的老板何享健也说宁愿走慢两步也不走错一步。所以达到一定规模的企业更应该关注企业治理的完善与创新，如果你的企业年销售额到了5000万，建议你把30%的精力放在治理上，如果到了1个亿建议你把60%的精力放在治理上，如果达到10个亿，最好把80%的精力放在治理上。民营企业如何稳健、持续生存是一个大问题，解决这个问题的关键是企业治理结构的完善与创新。而治理结构能完善创新到什么程度，取决于老板的胸怀和魄力、老板想放权多少。双手紧握最多是一捧，张开双臂拥抱的是世界。山东鼎好餐饮的老板韩震董事长听我讲公司治理的课程，仅仅听了半天，他就说他明白了，我问他怎么明白的，他说“找你啊”，结果第二天他就把合同拿来了。现在鼎好餐饮已经成立了董事会，并实施了第一期股权激励计划，成为山东省率先实施股权激励的餐饮企业。所以说不怕知道的晚就怕不发展。当然更重要的还是要借助科学的方法，结合自身的特点和需要，才能找到适合自己企业的模式，让我们的企业走得更远更久。
民营企业该如何稳健、持续生存？其中必要关键是企业治理结构的完善与创新。就让股权激励课程，让你开启更多相关管理知识。欲知更多课程，可点击股权战略课程。 本文作者为股权战略管理专家、泰山管理学院院长马方，发表于《销售与市场》杂志评论版2014年02期，仅代表学术观点，不持任何立场。
