为什么阿里、腾讯、小米和华为都爱给员工发股权?

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企业要成长,事业要发展,就必须引进人才,就必须对人才进行股权激励。例如华为、阿里巴巴、腾讯和小米等人力驱动型的企业,虽然启动资金不多,但是通过人力创造了巨大的增量价值。

阿里巴巴“合伙人制度”

阿里巴巴最有特色的就是它的合伙人制度。马云只占阿里7.8%的股权,却依然把公司控制权紧紧掌握在手里。

马云曾经说过,未来不是人才的竞争,而是合伙人制度的竞争。

合伙人很重要的一个特点,是突破传统股权制度,美国资本市场承认同股不同权,人力资本具有比货币资本更大的话语权。

阿里巴巴由于多次融资导致股权被稀释,虽然阿里管理团队的股权不到10%,但马云团队在企业的话语权超过50%以上。

尤其软银是最大股东,把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下,受马云及蔡崇信支配。

这种模式就是AB股结构。在这种结构下,有钱出钱,有力出力,充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用。这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权,同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。’

 

腾讯:喜欢给员工发股权

腾讯的股权结构相对比较合理。早期的股权结构中,马化腾占股只有47.5%,但他的大学同窗、创业伙伴——张志东占股有20%,两个人加起来超过了三分之二,也能形成绝对控股。

而且即使后面经过几轮融资,腾讯团队加上马化腾的个人股份,依旧可以保证核心团队对企业的控制权,确保企业家与人力资本在企业价值创造中的核心作用。

同时,腾讯一直通过股权激励、优厚的福利政策来奖励员工,吸引行业内最优秀的人才。而腾讯也是互联网企业中员工流失率最低的企业。

去年7月,腾讯发布公告,声称为“嘉许奖励人士所作贡献并吸引及挽留本集团持续经营和发展所需的人才”,将发行17870595股新股,奖励10800名员工。以当日的收盘价计算,这一批股份的价值约42.2亿元,人均39万元。

其实,腾讯用股权激励员工的历史由来已久,早在2007年就已经开始对员工进行股权激励。

2007.12腾讯宣布进行股权激励计划,成本由腾讯支付,有效期为十年。

2008.8

向184位员工授出101.605万股新股,市值约6807.535万港元,平均每人被奖励股份市值约37万港元。

2009.7

对1250位员工发放818.118万股股票,涉资总额约6.45亿元人民币。当时腾讯的员工仅为5000人左右,股权激励的员工占了近四分之一。

2013.11

腾讯扩大激励范围,包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入,总共发放总价值229亿港元的股票。

2015.7

向6650名员工授出21.76亿新股,股票价值接近30亿港元。

2016.7

向7068位员工授予14931760股奖励股票,价值约26亿港元。

2016.11

腾讯成立18周年,授予当天仍然在职的正式员工每人300股腾讯股票,共计价值17亿港元。

 

马化腾认为,对员工进行有效的股权激励,是腾讯保持未来高速增长的关键。

 

小米:铁人三项

小米的“铁人三项”一直闻名遐迩。在小米创办初期,主要是四家公司的模式集合,包括摩托罗拉、微软、谷歌和金山软件模式。

雷军一早就提出了“铁人三项”的模式。他认为,人力资源管理不在于管理,而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。

要找到超一流的人才,就不能靠企业自己培养,而是要不惜代价去市场上挖。小米的8位创始人分别来自当时全球最顶级的四家软件、硬件和互联网公司等。

据公开资料显示:雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%,典型的股份合伙制;而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

在短短的几年之内,小米迅猛发展,除了雷军对于互联网时代特征的把握,他早期招揽过来的顶尖人才也功不可没。

 

华为:以奋斗者为人力资本

华为从做交换机起步,接着做传输、无线、数通,现在是IT、终端,几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先,成为全球信息与通信技术行业的领导者和世界500强。为什么?核心原因是得益于华为对人才的重视。

华为的核心价值观是:“以客户为中心,以奋斗者为本。”一句话,体现了华为对人才的重视。

早在1996年,华为创始人任正非在《华为基本法》中,就提出了“知”本主义的观点,即以知识为本的主义,而不是资本主义。可见他对人才的高度重视。

任正非认为,“知”本永远是高于资本的,人才是决定一切因素的关键。

华为也是最早开始股权激励的公司。早在2001年,华为就通过虚拟股权的方式对员工进行激励,并取得了巨大成就。如今,华为每年投入研发资金600多亿元,近60%是花在人的身上,因为人永远比仪器更有价值。

在任正非看来:“人是最值钱的,只有认识到人的价值,才是一家最有价值的公司。”他希望华为人力资本的增值要优先于财务资本的增值。

如何采取员工合伙入股的方式来增开新店?

股权案例:
一家传统的集服装、生产、研发、销售于一体的企业,如何实现合伙制转型?我们在公司里面同步推行一个政策,就是新开店面也可以采取员工合伙入股的方式。因为我们把新开店面当成一个新的合伙企业,在新的合伙企业里面讲究的是共同投资,共同经营,共担风险,最后共享收益。假设一个新开店面,需要租金、装修以及前期的备货,加上两个月工人工资的周转。大概算了算,全部投资在250万左右。于是我们把这个信息在公司内部进行发放,有愿意在这家店面投资的,可以投资进来,正常的一个服装店预计的投资回报周期是两年到两年半,因为服装一年可以周转四次,尽管单线利润比较低,但是周转的比较快,所以回报周期还是相对可观的。

怎么样来计算员工在店面入股的方式呢?总股本是 250 万,店长强制入股 10% ,不入股不让你当店长,在店里面的优秀店员以及副店长,可以入股 5% 或 3% ,总体比例我们控制在 30% 以内,其他人员可以属于跟投人员,是选择性的,不属于强制,这是入股比例。

利润怎么计算呢?利润计算方法我们按照吊牌价的 3.8 折作为成本扣除,售价减去吊牌价就属于这件商品的毛利润。那净利润怎么算呢?还有扣除员工的工资,商场的扣点,还有装修的折旧,还有税票,税票的成本都是要扣除的。有的公司还可以选择扣除一部分公司的管理费用,把这个扣除了之后,剩下的作为净利润进行分配。

我们看到一个店的投资大概在两年到两年半就收回了,也就意味着如果员工投 25万的话,每年的回报率在 10 万到 12.5 万,加上工资奖金这个回报还是可以的。为什么选择让员工入股呢?就是让员工把这个店当成自己的店来经营。我们把打工变成合伙,相当于员工是这个店的经销商。

如果做更进一步的激励,还可以设定一个更细化的方案。假如收回投资之后,因为员工也收回了,尽管店长入了 10% ,但可以享受 20% 的利润分配,这样就可以激发店长的积极性。他的好处是,员工入股之后,获得的是店面的原始股,享有分红的权利,同时股份还可以溢价。

比如三年之后,我们约定,当员工退股时,员工在企业里面签了三年的入股协议,如果三年之后员工退股,则按照利润的两倍计算店面的价格,退还员工的股本金。比如这个员工入了 10% ,入的时候是 25 万,三年之后如果店面一年可以做到 250 万,那这个店面价值 500 万,员工就可以拿走 50 万。这样员工的投资就获得了一个超额的回报。

为了激发员工更大的积极性我们可以约定,如果在店面工作五年,可以按照你分红的比例,比如刚才谈到我们给员工投了 10% ,但是店面收回投资之后可以按照 20%进行分配。如果你在店面工作五年,可以按照 20% 的利益进行分配的,这样的话就可以让员工在企业里面工作的时间更久。

当然如果说员工在店面工作时间不到三年,可以按半价归还给员工。如果工作一年你甚至可以不用退还。这些都是可以约定的,我们看到在股权激励里面,我们更多用的是激励的方式,而不是惩罚的方式。因为每一个员工都想多挣钱,既然想多挣钱那我们就多让他挣到钱。用这样的方案之后店面的管理成本就大大地降低了,因为员工开始关注企业的利润。当员工关注了店面利润时,老板的管理成本或者管理风险就都会降低。

如果你想做更加严格的激励,因为风险共担,你可以约定当店面亏损,比如说我们设定一个店面的支撑点,当店面的亏损超过 25 万,然后店面还没有起色,店长要追加投资的。如果店长不追加投资可以取消他的店长资格,然后把管理权收回,这对于店长来说是一个非常大的压力。

压力与收获成正比,或者说风险与收益成正比,我们用这样的方式可以实现老板和员工的双赢


让股权激励,抓住员工的心!

如何让公司的员工高效率的工作,创造更高的业绩?应该说每家企业老板都有这样的期待,也遇到这样的难题。不少企业老板的做法就是建立各种规章制度去约束他们,上班必须准时打卡,下班不能早退,否者罚钱,要求员工按照规章制度做事,违反就遭受处罚,这是最低级的管理思路。

第二种方式,就是每天给大家打鸡血,造梦。完了,没有什么实质的、真正能帮助员工成长的方案。

第三种方式就是在第二种基础上,奖励员工更多的奖金、福利,提高薪资待遇,完了,员工很开心,老板却很苦恼,因为公司效益并没有增加多少,反而成本增加不少。

第四种方式就是公司老板与员工建立了利益共同体,能够彼此共进退,共发展。

很显然,我们需要的就是第四种方式,为什么?一个员工在公司工作八小时,如果他内心就没有多大的动力,可能八小时之内,他真正干的活两个小时就可以完成,但是如果员工内心动力被激活时,八小时干的活可能顶的上普通人十六个小时干的活了。所以,如果老板不能从内心调动员工动力,而一味要求员工加班没有任何实质意义。

一个人愿不愿意努力去工作,一方面受到个人动力的影响,另一方面受到阻力的影响。前方有一个美女,你瞬间就有向前追的动力,后面有一只老虎在追赶你,你也奋不顾身往前跑。所以,痛苦和欲望都会激发人做出改变。

公司建立各种约束制度,就是在刺激员工痛苦,化解员工的阻力;公司给予员工各种奖金、福利等,就是在诱发员工的动力。可以这样说,股权激励是最能激发员工动力,化解员工阻力的利器,因为股权的财富效应能够引导员工在公司的规定框架内拼命工作,调动员工的激情和动力,抓住员工的心,释放员工潜能!

让股权激励,抓住员工的心!与员工建立了利益共同体,能够彼此共进退,共发展。但具体上该怎么做呢?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业打造双赢的商业模式!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站

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