01. 只有反复传达目标，才能共享目标
工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得果。因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。
如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作，而且，也搞不清楚是否达成了目标，自己这么做是否为公司做出了贡献。在这样的状态下，成员是不可能充满干劲地来工作的。
类似的事情在体育界我们经常可以看到，有的运动队让人感觉“他们的心是散的”，比赛里每个队员各自为政，懒懒散散，完全没有全身心投入的感觉。这样的队伍自然战胜不了对手。而且，即使输了，也没有人感到懊恼，把责任推到某个人的头上就算有了交代。
其实经营也是一样的。如果没有一致的目标，公司就会变得和这个运动队一样。
因此，为了建设好团队，领导者必须努力明确团队的共同目标并与每一位成员共享。
有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。
很遗憾，这样做是无法使所有成员目标一致的。没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。当然，在那个瞬间他也许以为自己确实明白了，但一陷入繁忙的日常工作就会忘个精光。
因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。当团队成员能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。
只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导者的反复传达，没有其他捷径。
通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：
“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”
被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇为了使团队成员共享目标尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说，当然需要比他多付出几倍甚至几十倍的努力。
可以说，正因为韦尔奇将这种做法一直坚持到了退休，所以他才赢得了“管理大师”这个称号。
02. 责任必须明确到个人
并不是说只要目标一致就可以了。团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。
关于这一点，还是用体育比赛来说明可能会比较好理解。例如，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，总是投出四坏球。要是做不好自己的分工，那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。
各个成员都必须担负起自己的责任。这是进行团队作战的基础。
因此，每个成员都要从拥有强烈的责任意识做起，必须清楚哪些工作是自己的责任。
责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。
明确责任，也就是所谓的“一人一责”。
由团队来负责的方法是不可取的。即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”。不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责的体制。
只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。
人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。
可以说，没有责任就不会有成果。
03. 让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源
那么，如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？
方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。
别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。
这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。
原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
但是，如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。为了更好地进行管理，该做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面决定。这种方式乍一看仿佛效率挺高，其实却无法激发员工的工作热情，因此员工也不想去追求更高效的工作方法，结果效率反而会更低。
没有责任感，也就不会去追求更高的目标。最终，也就不会有高效的产出。
因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。
因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感，所以，即使出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设法去补救，并能够坚持不懈地努力，最终获得令上司刮目相看的成绩。
如果领导想让成员真正抱有责任感的话，就应该以这样的方式把工作交托给他。