泰山管理学院

判断一个人有没有当领导的潜质，主要是观察其领导力的强弱。其实，领导力是可以练出来的，威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

有人说，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。这个蝴蝶效应理论试图说明：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会产生巨大的影响。

其实，蝴蝶效应理论对于领导力同样适用。只要能找到领导力的几个“蝴蝶效应点”，神秘的光环也就随之消失了。

要找到这三个至关重要的蝴蝶效应点，请先问自己三个问题：你看起来像个领导吗？你能容得下高人吗？你是敢拍板的人吗？

1. 你看起来像个领导吗？

领导力的第一个蝴蝶效应点，就是威仪。

何为“威仪”？行走坐卧让人看起来很舒服，这叫威；行走坐卧都有尺度，这叫仪。领导的功夫要内外兼修，从别人眼里来看，一个人是不是领导70%取决于外在的威仪，有“眼”的人，看你威仪怎样，就知道你得道多少。

里根作美国总统时，有时与幕僚们开会直到深夜11点，累得筋疲力尽。但是当他一返回官邸，就下意识地挺直腰板，挺起胸膛，恢复平时精神抖擞、春风满面的样子。因为常有记者等候在这里准备采访他。

领导的威仪，在于有意识地培养。时刻提醒自己：要表现得像一个领导。领导好做，只要你“装”的像个领导；领导不好做，因为要“装”到骨子里都是领导，让你的“威仪”在举手投足间自然而然地流露出来，才算有真“功夫”。

我曾细心观察：为什么有的领导说话我们无法质疑？为什么有的领导却要苦口婆心、口沫横飞，下属还不愿全力行动？这时候全不在你说的内容，而是你说话时的威仪。

 

2.你能容得下高人吗？

领导力的第二个蝴蝶效应点就是用人，有没有容人的胸怀、用人的能力。

真正有大成就的人，都懂得网罗人才、为己尽力，共同完成自己的大事业。

刘邦斩白蛇起义时，他的宏图是要一统天下。而项羽起义主要的目的是要当西楚霸王。于是，要一统天下的人，就能广泛地任用贤才，刘邦麾下有张良、韩信、萧何等高士。而项羽重视的是自己做霸王，身边只有亚父范曾，再无高人。

刘邦在平定天下之后，自己总结道，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；练百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

刘邦也许谋事不如子房，带兵打仗不如韩信，但是这并不影响他成就一代霸业，因为他善于用人，整合几位核心将领与谋臣的才能来完成自己的事业。

领导者的成就不决定于自己的能力，而决定于麾下是否容得下高人！永远都要记住：成功的领导者不是一个人在战斗！

3. 你是敢拍板的人吗？

领导力的第三个蝴蝶效应点是：决断力。

《薛文清公从政录》中有言：“处大事贵乎明而能断，不明固无以知事之当断，然明而不断，亦不免于后艰亦。”这段话说的就是决断力。

一个成功的领导者，应当具备当机立断、把握机遇的能力。只要自己把事情审查清楚，计划周密，就不要再怀疑，应立刻果断地行事。

领导人无论在各个领域成长都会面临一次又一次的决断，有些是非常艰难的，可能需要在人性、感情、欲望、利益、良知等大是大非上进行抉择。

古人云：处事有疑，非智也；临危不决，非勇也。优柔寡断，不管是一般人还是领导人，都是性格致命的弱点，不仅会导致无法实施领导行为，还会损害你在下属心目中的形象，降低自己被信赖的程度。

领导者必须养成完善的信念与价值观体系，才能做到当断就断！

威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

领导力不是少数人才有的天赋，更不是多么神秘的东西，只要通过有意识地训练，人人都可以达到渴望的职业高峰。

 

本文作者：刘剑，来源网络，版权归原作者所有。

很多职场人士都有过这几个疑问：

• 为什么我做了很久却没有升职？
• 为什么我明明很努力却没有加薪？
  
• 为什么别人跳槽工资翻倍，我却老是在同一个水平跳来跳去？

答案其实很简单，你碰上了效能天花板：你的个人价值被你的工作效率给限制了，顺便也挡住了你逆袭翻盘的道路。效能天花板的高低，决定着你职业前景的好坏。来对照看看你还有哪些职场天花板需要突破吧。

1. 时间效能：你需要一点专注力

时间的利用率低是拉低效能的第一大坑。现在许多高能人士都提倡“碎片化利用时间”，但其实更多普通人则是连最基本的整块时间利用都办不到，不知不觉中就把整块的时间切成了碎片。准确来说，是我们的精力被碎片化了，养成习惯之后，大脑就无法专注于一件事情。我的同事丁姑娘曾用了一天时间来寄快递。

样品部门经常有很多国际快递要寄，寄快递只需要三个步骤，产品打包，准备提单和清关文件，打电话叫人来收件，整个流程只需要40-50分钟。

丁姑娘首先是在产品打包的时候顺手整理了一下样品架，这一顺手，就到了11:30。叫外卖的时候玩了一会儿手机，一上午就过完了。下午做资料的时候，回了几封邮件，看了几则娱乐新闻，在线上跟好友聊了会儿八卦，中途刷朋友圈若干次。17:00的时候叫件电话才打出去，因此丁姑娘还加了半小时班等快递员收件。

人的精力是有限的，如果我们在小事上浪费了过多的时间，势必会耽误大事情的进展。用整块的时间专注地做事情效率最高，它能让我们的勤奋更加精准；碎片时间作业很容易让我们陷入瞎忙的怪圈：好像一直没停，却也没见做什么事情出来。如果把任务等级按重要程度分ABC三级，C级任务占据了A级任务的时间，就是对我们的极大消耗。整天处理C任务的员工，完成的都是简单的甚至是无意义的小事，是最低效的；在ABC三种任务中穿梭的，在任务切换中损耗了大量时间成本，是为普通效能。最高效的做法是：重要的事情专注处理，AB任务按顺序完成后，C任务可以选择性的处理。

养成专注的习惯，将任务合理优化，才能突破时间效能的天花板。

2. 行为效能：你需要一点思考力

曾有一个网络故事能非常形象地说明高效员工与低效员工的差别：有一位老板吩咐三个员工去做同一件事：去某供货商那里调查一下他们公司皮毛的数量、价格和品质。员工A向同行打听一下供货商的情况就来汇报了。员工B亲自到供货商那里了解皮毛的数量、价格、品质。员工C不仅亲自到供货商那里了解了皮毛的数量、价格、品质，而且根据公司的采购需求，将商品做了详细记录，获取了相关联系人信息，制定出了皮毛的最佳购买方案。毫无疑问，员工C的薪资是最高的。

A同事是直接按自己的方式做事，B同事是直接按指令的方式做事，他们都是在追求行为的过程；只有C同事是奔着行为的结果去做事的，追求行为结果的人，才是最高效的人。

突破行为效能天花板，就是要把把行为的结果最大限度的价值化，要知道，值钱的从来就不是劳动，而是劳动创造的价值。如果一味地追求执行力而不计较行为结果，很容易陷入拿苦劳当功劳的误区：我那么努力，为什么得不到认可？史玉柱就曾坦言，他“只认功劳，不认苦劳”。企业与员工的雇佣关系，本质上就是一种利益交换，员工能为公司创造价值，公司能为员工提供福利与发展机遇，才能到达共同赢利。

企业认可的从来就不是员工的付出，而是员工的价值。低效员工对行为过程负责，认为“我努力了就好了”，一味地蛮干；高效的员工对行为结果负责，知道“只有做出成果，我的努力才不会白费”，他们带着智慧实干。

只有足够细致，考虑得足够周全，才能将努力价值化。凡事思考结果，对努力的结果负责，才是对自己的前途负责。

3. 关系效能：你需要一点使命感

做得久的员工有两种，一种是行家，一种是老油条。前者积累的是往上突围的经验，后者积累的是原地坐稳的经验。行家与老油条的区别就在于他们的使命感，行家与公司的关系是相互成就，老油条与公司的关系是相互消耗。有一次我们的下属配合工厂有一批货物要出口，到了海关才发现资料不齐全。我们接到货代通知后，马上打电话给工厂的业务，请他加急处理。打电话的时候是11：55，工厂业务说，已经到吃饭时间了，要改到下午来处理。

此时货柜在码头等着资料放行，如果不马上提供资料，货柜可能就无法按时登船，不仅会因此产生巨额的延误费用，而且会影响工厂在客人那边的信誉。我并不觉得员工的吃饭时间需要服从工作安排，但事情必须分轻重缓急，如果延迟十分钟吃饭能为公司挽回一大笔损失，这种牺牲是绝对值得的。

他之所以觉得天大的事都没有他吃饭重要，无非是觉得工厂的损失跟自己没啥关系，而且知道有哪些边界是可以踩的，不会受到制度的惩罚。钻管理的漏洞行自己的方便，这就是油滑了。如果一个企业里，油滑的员工多了，生产力就会急剧下降。不管什么时候，唯有企业盈利，员工才能获利。

低效的员工认为自己的付出只成全企业，于是份内有什么任务就去做什么，超出范围的就拖、躲、推，有利益的时候跑得最快，有责任的时候躲得最远。高效的员工从不拿油滑当资深，他们能从企业的利益里看到个人的利益，懂得借助平台的力量让自己高飞。有使命感的员工，才是有格局的员工。你敢成全企业，企业才敢成全你。

4. 岗位效能：你需要一点承受力

我身边有好几个爱跳槽的人：人际关系不好，跳槽，碰到棘手的事情，跳槽；甚至有时候因为上司一两句难听的话，也要跳槽。跳槽能解决实质问题吗？未必。频繁地更换工作，薪资和职位却始终在平移，其实是拖慢了成长步伐。职场积累期，我们需要一点承受力。因为不管身处什么岗位，我们都会遇到问题。

我们公司的甩锅侠特别多。有一次一款鞋子的生产出了问题，源头刚好就卡在质检部和生产部之间，两个部门没有一个人跳出来解决，因为此时谁先出来，就意味着谁要承担责任。

当时同事陈佳负责这款鞋子的开发，流程进入生产，本已不关她的事，但是她自告奋勇地跟老板说，她要去跟客人沟通，尽量将工厂损失减到最小。生产部和质检部毫不客气地把责任推到了陈佳身上。老板却心知肚明，并没有拿陈佳问责，而陈佳也靠着她积极的作风抓住了升职机会。

问题出现的时候，如何解决才第一位的，问责只是为了规避未来的问题。大部分人在问题出现的时候都忙着撇清自己，能解决问题的人反而会脱颖而出。问题即机遇。对问题的承受能力越大，获得的成长机会就越多。如果是自己出现问题，就是个人成长的机会，如果团队出现问题，就是取得信任的好机会。有承受力的员工，碰到问题时会积极灭火，而不是拉人背锅。低效员工逃避问题，普通员工反映问题，高效员工解决问题。承受力，也是职场人士的信用名片，你有了足够的担当，才能获得足够的信任。如果你动不动就撂挑子，谁敢对你委以重任呢？即使是跳槽，也应该是在岗位技能得到充分积累后的爬坡升级。能承受，才能成长。想成为职场上最贵的人，就得成为最不可替代的人。工作效能，就是你挺直腰杆的资本。

 

作者：阿秀   来源：进击的阿秀（ID：zchxuexi）

加薪是所有员工的期盼，但一份工资对应一份岗位价值和能力。有付出才有收获，为公司带来高价值才能拥有高薪。达到加薪标准，老板自然会给；做得够好，升职都不是问题。给以下六种员工加薪，老板才觉得值。

1. 具备高超技术或能力，对于公司发展“缺之不可”的高手

这类型人才技术高手居多，也是一般人很想成为却很难做到的类型，关键词是：“不可替代”。

这类型的技术高手往往具备公司发展所需要的重要技术甚至某些项目、产品的核心技术，或者能够解决公司某些项目的重点问题。这类型的能力高手往往工作能力超强，具备公司发展需要的重要技术型能力，或者工作能力达到难以替代的程度，比如在公司里具有独当一面的作用，或者效率高而质量好，不用加班都能把任务高效甚至超额完成，能在短时间内为公司创造较高的价值，急活能及时处理。

因为具备高超技术或能力达到稀缺程度，他们往往会受到很多公司的欢迎甚至抢夺，为了留住他们，主动加薪是必然。

2. 业绩超高，给公司带来巨大效益的高手

这类人才是很多人希望成为并且能够成为的人才，关键词是：业绩。

这类型人才往往业务能力高超，屡屡超额完成任务，甚至看似轻轻松松就能完成一个人等于几个普通员工的业绩。给公司带来大量优质的业务与营收，老板自然会心甘情愿并且很乐意地给之加薪甚至奖励。

业绩是他们最强的竞争力，但如果稍稍放松，不思进取，就可能被后面的人赶上，甚至会失去竞争力。

3. 不犯错有效益，在公司踏实工作多年的忠诚老员工

这类员工的关键词是：踏实、忠诚。

“静得下心来”是很多人难以做到的，踏实认真在一个岗位上干久了，自然对这个岗位的工作娴熟精通，况且很多岗位要求的是稳当踏实的操作，特别是分工越来越精细化的企业。

忠诚的在公司工作多年，公司自然也乐意对之培养，老板也敢放心与之交流一些重要的事甚至交代一些重要的事务，跟着老板一起打天下的老员工，始终是老板倍觉亲切、更愿意信任的人。

能够在公司踏实、忠诚地付出多年，老板给这样的员工加薪有什么不值得呢?

4. 能把手头的事办得妥当，让人绝对放心的靠谱强人

这类员工的关键词是：办事靠谱。“你办事，我放心”，是对一个人办事最大的肯定，也是老板交代任务时最希望能说出的话。

公司的一些重要事务，不仅需要较强的工作能力与办事技能，还需要靠谱的办事风格，以防一旦出现差池造成难以挽回的损失。

“安心”一字值千金。对于每次都能把事情办好，让老板安心的人，不仅可以加薪，还会受到重视、接手更多重要的事务。

5. 积极勤奋、主动加班, 而且有效益的员工

这类员工的关键词是：勤奋主动、有效益。

每个老板都喜欢积极主动干活的员工，为了把工作做得更好而主动加班，乐于付出并且业绩不错，老板自然明白其辛苦并更加肯定其业绩。员工积极勤奋并且有效益，为鼓励员工的积极态度与勤奋精神而加薪，老板自然觉得值；但如果员工一味付出苦力却没有成效，或者只会油腔滑舌，老板实在难以找到值得加薪的理由。

6. 表现优秀而且不骄不躁，踏实工作的高潜人才

这类员工的关键词是：高潜人才。每家公司都有一些重要岗位，需要在本公司中培养管理者的继任者，而高潜人才就是最佳选择。

一般来说，高潜人才都有如下特征：

(1)好奇心强、学习能力好，喜欢了解未知事物、善于学习新事物、善于应对未知风险。

(2)具备高跨度的思考能力，善于收集并准确理解新信息，能用广阔的视野看问题并形成自己的观点。

(3)具备较强的社会洞察力与同理心，洞悉并理解他人的想法与立场，善于运用感情和逻辑进行沟通、说服他人。

(4)具备一定的“逆商”与情感成熟度，不惧挑战与逆境，能够从中得到成长，跨越之并能依旧为目标不懈努力。

同时具备以上能力的人，在工作中往往也是谦逊善于学习的业绩高手，做人做事都很踏实。对于企业未来重要岗位的继任者，适当加薪与提拔，老板自然会考虑。

 

本文来源网络，版权归原作者所有。

许多人都只见到了老板光鲜亮丽的一面，却忘记了，这背后有多少艰辛和酸楚。

老板，是一个门槛最低的职业。据不完全统计，中国注册企业数量接近1.4亿。即便去掉1/4的僵尸企业，1/4的个体户，再加上1/4国有和外资成分的企业，仍然还有3000多万个老板在坚持创业。经常听到有些人在问：“做老板是一种什么体验？”这个问题，只可意会，不可言传。

如果有人真感兴趣，推荐你去看看前几日刷爆朋友圈的小米内部纪录片《一团火》。

很多人看完这段视频，都说心中燃起了一团火。而我看完以后，坦白讲，却觉得自己心里含了一块冰。

正所谓，冰冻三尺，非一日之寒。

即便是像雷军这样备受推崇的商业奇才，当他9年前创办小米时，几乎也没人相信这个疯狂的想法。

相比其它3000万个老板而言，雷军显然是成功的，但换个角度看，雷军也染上了更多焦虑，因为他比任何人都输不起。

比如，在小米手机部的宣誓大会上，他曾多次肩负着压力对大家说：

“今天的小米千头万绪，每一个都需要时间去解决。不要奢望我在1个月、3个月、6个月，就产生翻天覆地的变化，请大家给我多一点点的耐心…”

是啊，耐心，对老板而言仿佛是最没成本的事情，但换做员工的角度，等待却是这个世界上最昂贵的东西。

毕竟，很少有人会把自己的未来，赌在一件不确定的事情上。

更何况，这个世界上有无数个人叫雷军，而把“小米”做上市的雷军只有一个。

换言之，中国至少有3000万个老板想成为“雷军”，可做着做着他们才发现，自己没有“雷军的命”，患上的只有“雷军的病”。

1. 真把自己当老板的人死的最冤！

打工的人梦寐以求当老板，心想当了老板就能够“诏令天下”。可倘若抱着这个想法做了老板，后果往往不堪设想。因为老板只不过是个岗位角色，而且这个岗位要求你不能公然偷懒、不许随便辞职。

如果说以前你是给一个人打工，那当了老板你是给一群人打工。好比俞敏洪曾说过，企业的发展要平衡好三大块：权力、利益和人情。

早期他请徐小平、王强回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突。可后来，随着新东方的不断发展，原有的利益格局被打破，需要进行公司化改造，这时候很多人就不愿意了。

因为面对利益的变动，多数人都会有心态上的失衡：

“凭什么同样是付出，他却比我拿的多？”

“凭什么我能力比他强，却要听他的？”

“凭什么咱俩关系好，我还要干的最多？”

公司小的时候，很多矛盾都会被掩盖；一旦公司大了，所有问题都会被暴露出来。所以，中国老板的难处之一，就是需要不断地权衡与界定利弊关系。

“不懂处理人性的老板，多半死的冤枉。”

倘若只是不假思索地认为自己与员工是雇佣关系，结果迟早会遭人唾弃。

有能力的会拍拍屁股走人，去拿更高的薪水；没能力的会消极怠工，拿了钱也不好好干活。

尤其在这样一个弘扬个性的时代，你以为你自己是老板，其实你对很多人而言只是个“提款机”。

只不过，有的提款机懂得人性，有的提款机只会故作淡定。

2. 当了老板还要面子的人, 死的最痛！

在中国做老板，你先得有一颗强大的心脏。换言之，你必须能忍受住质疑，大大小小的质疑。

比如你不仅要坚定，而且还要坚定地不要脸，因为在你成功之前，会时不时地有人过来劝你“改邪归正”。

好比小米在上市前的两年，负面新闻层出不穷，2016年手机的销量跌出全球前五，销售额比前年下滑36%，不断有人出来质疑雷军的多元化战略。

在大多数人的眼里，老板只是个负责吹牛的人，因为他技术没有三蹦子强，市场没有王二嘎牛，唯一可圈可点的，就是站在台上能装花瓶。

于是乎，很多能力强的员工都会觉得：没有老板我照样行！

这个时候，你若是一颗玻璃心，就是再有实力也会被人嫌弃。所以，作为一名合格的老板，像面子这种奢侈品，你有多远就得扔多远。

因为在你创业的过程中，会听见无数质疑的声音：

“我敢说这项目撑不了多久，顶多仨月。”

“这事情靠谱吗？快别跟着他瞎折腾了。”

“我觉得咱公司快黄了，要不要抓紧找找下家？”

“老板好几天没影了，是不是跑路了？”

相比功成名就的励志故事，人们更喜欢看到一个人的没落。

这也是为什么76%的中国老板患有重度焦虑，位列全球第一。他们在阿玛尼装点的光鲜外表下，有着山寨工厂一样不安的灵魂。

好比当了老板的人就成了双子座，不断在自我肯定与自我怀疑的两种状态中往返穿越。上一刻还觉得自己太牛逼，下一刻就觉得自己完蛋了。

所以，在中国做老板，若没有一颗强大的内心，你迟早会被现实这把锤子敲得稀碎。

3. 一心只想发财的老板, 死的最快！

创业是场赌博，输赢各占一半。成功的路径只有一条，失败的姿势确有千千万。

比如不懂放权的“过劳死”、过于放权的“放羊死”、不会变通的“安乐死”、过于变通的“意外死”，还有任人唯亲致死的，以及选错合伙人死的…

记得曾经有一个老板对我说，你看，越是那些豪言自己将要成功的人，自己越是偷偷承受着更大的危机。

比如你在北上广深的创投会上，能看见形形色色的小老板。他们忙着融资、路演、交换名片，扬言自己有一个绝佳的模式，只要有资金就能迅速把公司做大。

可事实上，在诸如招商、风投、私募、并购、IPO等这些看似高深的商业名词背后，却道出了99%的企业“差钱”的真相。

中国的老板，真正敢说自己不差钱的，绝不会超过0.1%。

缺钱不仅仅是小老板们的现实，也是许多大公司的噩梦。

比如现在如日中天的网易创始人丁磊，谈到自己创业的艰辛同样无法免俗。

1997年网易诞生，正值互联网公司密集发芽的时代，腾讯、搜狐、新浪相继问世，市场竞争也日趋激烈。2000年，网易在纳斯达克上市，还不到一年，就遭遇互联网泡沫全速破灭，网易的股价甚至跌到53美分，致使丁磊一度想将网易卖掉。

若不是当时财务审计出了问题，资方撤回了收购协议，估计如今的网易早就挪出了大众的视野。

所以，虽说办公司赚钱是天经地义，但事实上，公司越大往往也就意味着越大的负债，资产不断地追加，不是你想停就能停。

因此说办公司当老板，没钱是万万不能的。

但反过来讲，倘若是用钱就能解决的问题，对于老板而言往往也都不是问题。

比如很多人在办公司之前，都幻想着自已一夜成为富翁，可真等当了老板后，第一个发现的，往往就是“财聚人散，人聚财散”的道理。

换句话说，在企业的初期阶段，赚钱对老板而言，首先是种义务，最后才是权利。

因为如果你赚钱只是为了个人享受，那就免不了别人这么想：

员工：“我拼死拼活干，凭什么才拿这么少。”

股东：“我出钱又出力，怎么才分这点钱。”

供应商：“没预算没钱，鬼才相信你！”

合作伙伴：“帮你那么多，咋不知道感恩呐？”

所以说，钱对老板是把双刃剑，没钱会死，钱多了也会死。

因此，一个合格老板的最佳策略，就是拿着今天赚的钱去赌明天。

4. 没事别想不开当老板！

老板，只是一种职业，而且是一种很尴尬的职业。

如果你打工觉得累了，看别人赚钱羡慕了，你可以选择当老板，因为在中国，老板是最有没门槛的职业。

但如果你真的决定当老板了，美国硅谷的顶级投资人本·霍洛维茨曾说：

“在我担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的时间几乎全是举步维艰。”

相信这句话大概会吓跑90%想当老板的人。

但话说回来，当老板也并非一无是处，就是你可以为自己承担一切风险，而高风险也就意味着高回报。

不过，无论你是想当老板还是打工，有一句话是绝对没错的：“用老板的心态去打工，用打工的心态当老板。”

反之，谁要真把自己当老板，谁就死的最快；谁要真把自己当打工的看，谁这辈子就没出息！

 

作者：墨多先生   来源：墨多先生（ID：mrmoduo）

第一大死局：股份平分

股份平分的概念就是各个股东占有的股权份额是均等的。比如：两个股东各占50%；三个股东各占1/3。

“股份平分”式的股权结构，对企业是有严重危害的，举个例子来讲，小米的雷军，在创办小米企业以前，也创办过一家企业。这家企业是跟三个同学创办的，当时谁也不清楚股权应该如何设计，最后大家经过协商确定：每人各占25%，结果是因为股份占比一模一样，没有人说了算，企业的总经理非常被动，最终公司倒闭了。

雷军在进行二次创业的时，因为有了前车之鉴，雷军持有小米企业67%的股份，以保证自己对企业的决定权和领导权。

创业之初，合伙人一定要考虑清楚，企业里面的股份一定能够不能平分，如果企业的股权布局是股份平分型的，即使这家企业拥有再好的商业模式，再好的团队，也没有任何一家投资机构或者是投资人给这家企业投钱，因为投资人会理智的认为这家企业是没有未来，没有希望的。

第二大死局：小股东称霸

在企业当中，有这么一种情况，虽然某个股东占的股份比例很少，但是这个企业他说了算。

举例说明，一家企业刚开始的时候只有两个股东，其中一个占51%，另一个占49%，后来引进一位技术人才，新加入的这个技术人才也希望拿到企业的股份，这个时候，两个股东经过商议，每人拿出2%的股份转让给这位技术人才，这样一来，大股东的股份就成了49%，二股东的股份就成了47%，三股东占4%。

按道理说，三股东的股份比较少，在企业的分量比较轻，是个小股东，可是，一旦大股东和二股东发生矛盾，情形就不一样了，二股东47%的股份再加上三股东4%的股份，正好是51%，而大股东的股份是49%，结果这样的一个股权架构，最终导致老大和老二都说了不算，而是小股东说了算。这对企业的危害也是很严重的。

第三大死局：按资入股

所谓的按资入股就是按照出资比例来确定股份数额，但这样的股权布局也存在一定的不合理性。举例说明，三个老板合伙开咖啡厅，需要创业资金100万元，老大投入50万元占50%的股份，老二投入30万元占30%的股份，老三投入20万元占20%的股份。

按理说，这样的股权分配方式很合理，但之后不合理的事情马上出现了，老大不仅投入了50万元，还要负责整个咖啡厅的管理运营，老二和老三只是在开始创业的时候投入一笔资金，之后就很少去咖啡厅了，也不参与具体的经营，但还是按照出资比例拿分红。时间久了，老大心里就特别的不平衡，从出资的角度看，大家应该按照5:3:2的比例分配股权，但从另外一个角度考虑，一家企业不应该单单按资金投入分配，还应该按人力贡献分配。人力不仅仅是一种资源，更是一种资本。

合伙人在设置股权布局时，不仅要根据资金投入分配占股比例还要考虑人力贡献因素，最终结合各方面综合因素确定所有合伙人的占股比例。

第四大死局：股东众多

为了聚集更多的资源和人脉，一家企业或者一个项目通常会通过股权众筹拥有几十个股东。有一家咖啡厅，就是这样的情况，企业通过股权众筹的形式，筹到了大约100位股东，这些股东都是白领，本身有自己的事业，咖啡厅开始运营时，大家兴致很高，都愿意出钱，可是等到咖啡厅开业那天，却发现这些美女股东有的在忙着化妆，有的在招呼自己的朋友，却没有人去管理这家咖啡厅，最后这家众筹的咖啡厅不得不以失败而告终。

第五大死局：影子股东

企业家在创业的时候，可能会跟一些政府部门或者协会组织有生意往来，这个时候企业家会给他们一些干股，给他们分红，刚开始的时候企业不大，给他们股份也没有问题，一旦企业做大之后，问题就出现了。

王总原来是一位国企的工作人员，离职后创办了一家企业，企业里还有两个股东，因为这两个股东都拥有一定的资源优势，创业初期能给企业暂时带来一部分稳定的收入，一个股东给了15%的股份，另一个股东给了10%的股份。现在王总很纠结，这两个“影子股东”一没有投钱，二没有出力，还要给他们干股。王总觉得非常苦恼，如果不分配，又担心把“影子股东”得罪了。其实，王总最该纠结的还在后头，任何一家企业，一旦有了“影子股东”，企业就等于不规范经营，这种企业，是不可能上市进行资本运作的。

第六大死局：非出资股东

虽然一些合伙人是企业的股东，但他们并没有出钱去买企业的股份，这便是非出资股东。

企业存在非出资股东的后果是很危险的，试想，有几个人会对白白送来的东西倍加珍惜，只有合伙人投入了资金，他才会认识到股权的重要性，从而珍惜他得到的股份。若股份能够卖，我们尽量把其卖出去，为什么非要把股份卖给员工？因为某些员工追随了企业很长的时间，他对企业有感情的，对老板信任，最有可能掏钱购买。华为就是把股份卖给员工的最好典范。

以上就是合伙人股权设计方面经常会出现的六种情况，希望企业家在创业合伙过程中科学分配股权，只要一开始在股权顶层设计上做好规划和布局，日后就会避免很多关于股权的纠纷和风险。

 

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