泰山管理学院

2018年的上半年，已经结束了，你过得怎么样？

我听到最吓人的一个答案是：“千辛万苦，我终于成了公司工资最低的人。”

说这话的，是我的朋友刘小莉。刘小莉，本科毕业后，就在一家大型零售企业工作，做品牌营销。这是她的第一份工作，所以做得分外带劲。

她每天7点半到公司，吭哧吭哧干到下午6点，再在办公室点个外卖，加班到晚上10点多。然而，今年两个季度业绩排名出来，整个部门，她倒数第一，收入自然也最低。

在职场里，为什么你忙得让人感动，工资却始终涨不上去？

答案很简单：

有时候，你的太勤奋，实际上也是一种偷懒。到底什么样的员工，他们的努力，会有合理的回报？真正的勤奋，又是什么样子的？

01. 真正的勤奋，不是重复做一件事

我们常说的一句话是，你要十分努力，才能看起来毫不费力。

这句话当然不错，但更准确的说法应该是，你要真正勤奋，才能看起来毫不费力。

真正的勤奋，从来不是重复做一件事。

职场中的勤奋，至少可以分为两种，一种是你肢体勤奋，这体现在工作时间与工作效率上。

另一种是思维勤奋，这要求你摆脱惯性思想、把事情想透彻，树立精准目标，开拓新渠道。

只有肢体和思维并进，才是真正的勤奋，否则，只能算是辛苦，或者是疲于奔命。

比如，你每天都在和客户沟通，却从来没有对客户进行过分类管理；

比如，你坚持每天睡觉前看几页专业书籍，但第二天就忘记了；

再比如，你每周参加一个策划专题会，但连会议笔记都不愿意做。

你看起来在努力，但这种努力，不会有任何增量。你越辛苦，越失败。

02. 真正的勤奋，绝非单打独斗

稻盛和夫说，BOSS们应当具备五种能力：

1) 拥有使命感

2) 明确地描述并实现目标

3) 不断挑战新事物

4) 获得团队成员的信任和尊敬

5) 抱有关爱之心。

同样，优秀的高薪的员工，也有一些相似的特质。

他们既努力，又懂团队协作。因为团队合作，自身的价值最大化，薪酬也水涨船高。真正的勤奋，绝非你单打独斗。

每个公司里，都有这样一类人：他们在公司工作的时间久，平时也兢兢业业，但一直不合群，喜欢单打独斗，最后的结果是，他们一直都成不了管理层，也很难拿到高薪。

千万不要以为，这种结果不公平。公司经营，不是单兵突击，而是集体力量的体现，单打独斗，明显不符合这种价值观。

所以，在正常的公司里，如果你不懂分工协助，自然拿不到高收入。

03. 埋头苦干没有用，你还得让人看见

在职场，最受欢迎和最容易加薪的人，往往是“孔雀式员工”。

换句话是，你应当努力，还应当把你的勤奋让上司看见。

经济学家早就分析过，决定你日常收入的因素，主要是五个：公司利润、老板心情、个人能力、与老板的关系、部门重要性。

人际关系，自我展示，也应当是职场努力的一部分。

我以前就遇到过一个同事，是办公室里出了名的拼命三郎。所有同事里，他加班的次数永远最多，时间也永远最长。但他最不擅长的，就是主动向BOSS表现自己。

年终部门开务虚大会，同事都一一详列出，自己的工作成绩，只有他始终保持谦虚，说做得还不够。这样做的后果，自然是加薪、晋级这样的好事，都轮不到他。

你低头拉车，也要抬头看路，这样才能在职场顺水顺风，拿到应该属于你的东西。

04. 勤奋的内涵，应当是一种自律

被总监批评后，你开始发奋自强；为了完成这个月的销售任务，你加班到深夜。但到下个月，你连早起都做不到；

你总是喜欢在朋友圈里，发加班的图片。但平日里，一到下班，溜得比谁都快。

这真不是勤奋。

有内涵的勤奋，应当是一种自觉，是一种发自内心的自律。无需他人约束，你自然能够做到。

比如，你总能把今天的事情今天完成，不拖到明天；

比如，你每个月都有变动的目标，并且让它们具有挑战性，然后你努力去完成；

再比如，你不因为勤奋，就牺牲生活和锻炼，它们之间，始终是种平衡的关系，是自觉行动的事情。

当勤奋成为一种习惯和自觉，你始终如一的去努力工作，终有一天，你所有的付出，都会被犒劳。

有人说：我们身边存在着一种“勤奋歧视”。我们不崇拜努力，更崇尚捷径。

但比起“勤奋歧视”，更值得关注的，是“勤奋幻觉”。你以为你很忙，其实你是在浪费时间，你以为你在努力，其实你只是感动了自己。

为什么，你大学毕业了五年，月薪依旧没涨多少？为什么别人早已财务自由，你依旧在菜市场，和小贩为五毛钱而争吵？为什么在职场上，别人总走得比你快？

许多人之所以一事无成，只因他们拼命瞎忙，从不深度思考。

如何让人生走上更高阶层？辛苦没用，你得真正勤奋。忙碌是一种瘾，它可以让你生活“充实”。但只有务实的勤奋，才能带你去远方。

 

作者简介：王耳朵先生   微信公众号：王耳朵先生（ID：huangezishiba）

所谓知易行难，战略的制定通常要花费一个企业很长的时间，但是一旦到了执行往往大打折扣，本文为分析了战略执行中企业常易走入的5个误区，应尽量避免。

最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。该结果似乎并不特别让人意外，由于有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%～35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。企业通常花费了数以千计小时在战略计划的制定上，它们认为这会帮助企业在竞争中存活下来。毫无疑问，将战略转换为行动的回报是巨大的。一项研究表明，对一般公司而言，战略实施质量如果能提升35%，股东收益将会提升30%。

为什么具体实践时，战略执行会如此困难？这是因为在执行过程中存在的5个误区：

误区1：战略执行＝战略一致性

战略一致性似乎是商业领域里无懈可击的一个经营理念。更通俗地说，战略一致性就是要让所有员工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家和企业巨头早就建议，这可以通过建立共同的目标来实现。毫无疑问，保持战略一致性本身是一件很有价值的事，问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢？对很多公司来说，尽管其初衷是好的，但很快就把这个过程变成了一种自上而下的运动：高层主管发布一系列关键目标，并在组织内强制推行，而不考虑如何将它们转换到更低的组织层级。

执行问题之所以一直不能很好地解决，正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。

误区2：执行＝严格遵从计划

前重量级拳击冠军迈克·泰森（Mike Tyson）在谈到他如何应对其对手时，曾有过一段最恰到好处的形容：“每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。”这句话的奥妙之处在于，它用一种双关的方式指出了一个道理：战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。大多数公司的典型战略规划流程中，都会去创建一组战略举措以确保战略成功，这些举措涉及人力和财务资源的配置，并且一旦配置到位，企业通常不愿意再做任何形式的变更。

而事实上，战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性，以及时抓住新出现的机遇。那些秉持固定性思维，不愿意改变计划的人，将在战略执行方面付出沉重的代价。

误区3：反复宣讲＝理解领悟

在如今这个低成本电子沟通工具随处可见的时代，即使是最小的企业也能和员工开展大量沟通。是的，他们确实也在这样做。不仅通过电子手段在线沟通，很多组织的高级领导者还花费大量时间同大家面对面地沟通战略。悲哀的是，这些消息并没能被基层理解。

在一项针对全球250个企业的管理者进行的调查中，仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标。出现这种现象的原因可能是多方面的，其中之一就是企业在描述其战略时喜欢滥用术语。企业通常都有核心价值观、战略重点、使命、愿景、行为规范、核心竞争力，以及其他内容，仿佛一个流行语宾果游戏一样。员工对此感到困惑也就不足为奇了。他们往往不知道什么才是最重要的，应该关注哪些点，因而最终对任何一个都没有给予足够的重视。

误区4：以绩效文化驱动战略执行

如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势，绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。公司不能出现丝毫差错，因此对绩效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和竞争对手的一个重要区别。然而在某些情况下，如果过分强调绩效，对失误零容忍并不惜一切代价地去避免犯错，就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责，这同样会让企业很快在竞争中落伍。因此，在塑造一种文化时，应当寻求平衡以避免走极端。

误区5：战略执行应该自上而下

想必我们都很期待一个有远见的CEO，能凭借个人的坚强意志和聪明才干，带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少，已成过去，其神话色彩大于现实成分。事实上，如果将权力全部集中于CEO一人之手，很有可能导致组织绩效低下，这主要是因为：决策速度变慢，从而错失良机；经常性的冲突升级浪费了宝贵的执行时间。

执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。当然，这需要你恰当地协商处理好前述4个障碍。

 

作者：保罗·尼文   来源：栗子商业（ ID：LizBiz007）

成功企业的标志没有写在脸上，而是渗透在管理中，用八个字归纳就是：领导授权，下属尽责。

成功的公司不需要救火队员，因为所有的事情都被事先估计到，大家按部就班地做事情，不会经常接到临时任务，不会在半夜从温暖的被窝里被叫到公司去完成该死的报告。

成功的公司也不需要能力超卓精力旺盛，离开他就天下大乱的超人。公司完善的培训和发展体系，可以把每个普通的员工塑造成独当一面的人才，只有团队的强大才代表着成功。

授权管理的优势在哪里？

毛主席说过：“我只做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。事实上，他也是这么做的，他不会经常去帮农民种田插秧，也不会上战场手持驳壳枪喊同志们跟我一起冲啊，那不是他干的事，领导就要有个领导样。一个卓越的领导人不必纠缠于琐碎事务，他们通常只做两三件事情，比如决策、制度设定和用人。

授权是管理学的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。做好有效授权管理，能够为企业带来以下好处：

1.通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任分配给更多的人共同承担，让团队每一个成员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，并以此形成合力。

2.通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了高效率的团队和优异的业绩。

如何掌控授权管理？

1.基于信任

信任是授权最起码的先决条件，如果缺乏了信任，授权无从谈起。正所谓用人不疑，疑人不用，正是这个道理。然而事实情况是，领导和下属互相猜疑的情况无所不在，要进行授权管理，必须克服这个心理障碍。

2.核定适当的授权范围

这个尺度很难以把握，授权过少，会造成管理者自己的职权过多，下属因为没有事情做，能力无从发挥，积极性受挫；而过度授权，又会造成下属工作的混乱，甚至出现失控的状态。管理者要核定授权范围，让工作顺利展开。

3.权责一致

授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。授权者必须向让授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，被授权者明白自己的任务，而且知道应得的好处，在荣誉和利益的驱使下，自然会努力完成。

4.调动下属的积极性和责任心

这需要上司做这几项工作：

• 把握员工需求，勾画愿景，让个人愿景与企业愿景尽可能靠近；
• 明确对员工期望的成果以及行为标准，进行绩效考核和事后评估，评价他们的工作，对取得成绩的给予合理奖励；
• 最后就是领导适度的跟进，在不致引起下属不适的距离上关注下属，并给予适时的指导，让他知道你在关注他，帮助他成长。

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上个周六，我见到了今年目前为止，我见过的最倒霉的人。

我的前同事A，是一家小型创业公司的老板。不，应该是三家创业公司的老板，只不过前两家都失败了。

时髦话说就是，“连续创业（失败）者”。

从竞争对手挖来的技术骨干，在产品攻关最关键的阶段，带着源代码走了。

新招的人力资源和原来一个资深销售，居然一边谈恋爱一边办理完离职。而他是最后一个知道婚讯的人：在某个忘了屏蔽他的在职员工的朋友圈里。

最搞笑的是刚招的行政助理女孩，来公司只待了一天。他让人打电话去问，人家说：我是来应聘行政的，为什么安排我坐前台的位置？

听完他的吐槽，我有两点体会：

1、如果不懂得管理，建议你先不要创业。否则要么人会疯，要么公司会死。

2、不要以为当领导是一件很拉风的事，员工崩溃的时候还能找个安静的地方哭一场。当领导呢，公司崩溃的时候你还得有本事让员工安静。

谁让你是管理者呢？

这篇文章就是写给每一个曾在危难之际，下属面前岁月静好、关上房门失声咆哮的你。管理难，也不难，下面这3个提醒做到了，至少你不会犯一些低级错误。

原则就是，想要任何一对人际关系运转良好，强势的一方理应做出更多努力。

1. 员工要钱，也要尊重

有一种管理者我挺鄙视的，就是喜欢对下属吆三喝四，根本不顾对方的面子。

好几年前，我约一个朋友吃饭，坐在他们公司楼下等他。电梯打开，他一脸菜色走出来，并肩的是个面色冰冷的中年男子，一看就是他领导。

他们走出闸机口，我远远地还没来得及打招呼，就见那男的站住脚，转过身，对着我朋友一顿咆哮，手都快杵到鼻子了。

大堂里好几十人全都呆了。没过几天，我朋友就辞职了。我说不至于吧，“有错就要认，挨打要立正”，职场不就是这样嘛，忍忍就过去了。

他说：“不是，我主管那几天因为儿子上小学的事，情绪不好见人就咬。我前一天加班晚那天精神不好，不小心摔了，手里文件落了一地。本来捡起来就没事的，结果被他看见，把我从电梯口一直骂到大堂……”

听他讲完，我也无语了。

有些管理者，习惯朝下属发脾气，把粗暴当直率，把无礼当个性。他们自我辩解说，乔布斯、任正非也很强悍啊，也把下属骂哭过啊。

但是他们不知道，老乔、老任那样做，是有资格的：

1、人家骂的都是业务上的事，骂得有道理，有水平，叫人服气。

2、人家有足够的行业地位、人格魅力让下属佩服甚至崇拜，你有吗？

步入职场越久，我越来越发现，能力越强位置越高的人其实越温和，为什么？

因为行业地位、公司职位人家自己凭本事挣来的，不需要在下属面前靠官威下指令。

人家一定程度上把下属当朋友，当信得过又需要照顾的小弟小妹。

有些为了给下属争取合理的利益，甚至敢于拍上级的桌子。在外人面前，也从来不吝啬赞美之词，帮员工争面子。

比如有次碰巧在我老家做项目，我老板带我去见当地的政府官员：“我们这位小X啊，就是从你们这里出来的优秀的年轻人……”

我当时装得一脸谦恭，心里那个爽啊，这么些年了还一直记得。

那么反过来呢，我举个极端一点的例子，熟悉三国的朋友还记得吗？张飞是怎么死的？

刘备攻打东吴时，关羽战死。张飞听说后又伤心又气愤，天天喝酒发泄，士兵稍有过失就被鞭子抽打，甚至被打死。

他的下属范疆、张达因为没法在短期内完成不可能任务：三天内置办好悼念关羽的白旗白甲，也被绑起来打得满口出血。

最后，为了活命，两人只好趁张飞喝醉，杀了张飞去投奔东吴。

所以，好的管理者一定要尊重员工。不要让明明可以倚仗的左臂右膀，成为你身边的易燃易爆品。

2. 员工要钱，也要成长

阶层固化了解一下？中年焦虑了解一下？

前几天，我在朋友圈里看到，知识服务App“得到”的用户，已经突破2000万用户大关了。可见越来越多的人，对于8小时之外的学习和成长，是有自我期望的。

那么，8小时之内呢？

虽然说，给公司创造价值才是你立足职场的根本。但是反过来看，更快更好的成长，才能让你为公司创造更多的价值，才会让自己变得更加不可替代。

所以，真正优秀的员工，对8小时之内的自我成长和自我成就，期望更大。

我的一个客户是福建人，家族企业做得很大，沿海好几个省份产品占有率都很高。本来有心把生意往内陆省份做，但是因为家族股权纷争，确实有心无力。

有一天，他的两个得力干将，其中一个忽然辞职不干了，让他特别想不通。

没多久他巩固了后方，开始进军内陆，留下来的那个自然做了马前卒，攻城略地好不痛快。没想到，走的那个下属找到他，说还是希望回来效力。

他想了很久，同意了。

后来他跟我讲，一开始很生气，毕竟培养了那么多年，说走就走了。不过时间一长，也慢慢想通了：

人家年轻人也要有自己的成长，要有自己能建功立业的机会。

钱给得再多，也是有数的。

管理者只有不停地把手指向需要奔跑、需要拼命才能够得着的草原，让员工看到那些肥美的羊群，有进取心的人才自然会变身成狼，让自己和公司一起成长。

“投资界女王”，今日资本合伙人徐新就说过，“打胜仗就是最好的团队建设。”在胜利中成长，成长后争取更大的胜利。每一支能战能赢的队伍，都是这样建立起来的。

所以，作为管理者，你应该问自己这样几个问题：

• 我给他们成长空间了吗？
• 给他们成长机会了吗？
• 给他们成长的支持了吗？

一个好的员工来到一个平台，肯定不会仅仅是为了钱，更是为自己的发展和成长。所以做管理者的一定要珍惜，要善加使用。

尤其现在这种疾风骤雨的行业变化里，组织变革、产品迭代、模式创新，都不是老板一个人的事，都得仰仗团队里那些对自我成长有要求的人。

其它的例子不用举了，想想“微信之父”张小龙吧。几乎凭借一人之力，就为腾讯争来一张移动互联网的船票。还是头等舱。

3. 员工要钱，也要鼓励

有一个许多管理者都有的错误认知，你看看自己是不是也这样想的：

团队成员一定要那种能够自我驱动的人，老是需要领导拿着鞭子抽的那种人，坚决不能要。

不好意思，这句话听着很美，其实很扯。

完全自我驱动的人，和完全需要踢着屁股往前走的人，是两个极端，现实中都是很少的。大多数员工，通常介于两者之间。人家可以拿自我驱动来要求自己，可是我们做管理者的不能这样去要求对方啊。

所以，认可和鼓励就显得特别重要。

用钱鼓励当然是必须的，但那是傻子都能干的事。除了钱，好的管理者会适度地认可员工、激励员工。有时候简单的几句话，会让普通员工变得优秀，优秀员工变得卓越。那才叫真正的管理水平。

一个朋友跳槽去过很多公司，但是有一家他去了后就再没离开。跟我聊起他进那家公司的第一天，说现在想起都挺感慨的。

那天他进到主管办公室，简单聊了几句。然后主管把他带到外面的办公区，说是认识一下新同事。

他俩站到办公区的正中间，主管开始大声招呼所有人：

“大家都请停下手里的工作，我为大家隆重介绍我们团队的新成员。来自鱼米之乡浙江嘉兴的张XX。张同学也是非常厉害的江南才子，在学校的时候就是校刊的主编！张同学特别善于协调各种资源，对客户需求也把握得很准。我们行业里很成功的XXXX项目，还有XXXX项目，就是张同学的得意之作（其实他只是参与不是主导）。

今年，公司一边要完成B轮融资，一边还要多拿单多做业绩，销售额至少要冲到10个亿。老实说，难度非常大。但是有了张同学的加入，反正我是更有信心了。各位对这个目标也有信心的同事，请站起来，我们一起和张同学击个掌好吗？”

说完主管转过身，跟还有点懵的他，一个狠狠的击掌。

周围的帅哥美女纷纷笑着围上来，挨个挨个地和他击掌。摸着被打得通红的手掌，他痛苦（感动）得简直快要哭出来。

人心都是肉长的同学们，人心都是肉长的啊。

你想想，在职场上，大多数时候都是平淡无聊，甚至有点索然无味的，让人容易觉得迷茫、困顿。久而久之呢，激情也会渐渐消散。

如果在某些关键时刻，你能给予员工哪怕一点点认可，一点点鼓励，都会大大增强他的自信，激发他的潜力。让他知道：他是重要的，你是用心对他的。

自我驱动和外在鼓励叠加，才能形成强大的合力。

我们做管理者的，不要就知道发号施令最后看结果，那是一种懒惰。

尤其在小公司、小团队，每一个管理者都应该把自己变成教练，变成导师。有些时候要像朋友一样亲密；还有些时候呢，要像家人一样可靠。

为什么说，士为知己者死？

为什么那些伟大的领袖，会有人不离不弃地追随？

为什么那么多人，会心甘情愿地奔向他们目光照射的方向，共同成就那些根本不可能之事？

除了宏伟的愿景指引，和他们得到的鼓励，也是分不开的啊。

那么最后我想问，作为一名管理者，你做到了吗？

 

作者：格总  微信公众号格总在人间（ID:I-Gargamel）。版权归原作者所有。

腾讯的股权分配

创立之初，“五虎将”们一共凑了50万元，其中：

• 马化腾：首席执行官，出资23.75万元，占47.5%
• 张志东：首席技术官，出资10万元，占20%
• 曾李青：首席运营官，出资6.25万元，占12.5%
• 许晨晔：首席信息官，出资5万元，占10%
• 陈一丹：首席行政官，出资5万元，占10%

我们知道，很多企业在创立的时候，创始人喜欢占股51%、67%以上，为什么腾讯五虎没有这样分配股权呢？后来马化腾回忆说，这样分配股权的原因有3个：

1. 根据合伙人的分工和能力分股权

马化腾在接受多家媒体的联合采访时承认，他最开始也考虑过和张志东、曾李青三个人均分股份的方法，但最后还是采取了创业团队根据分工和能力分配不同的股份，产品、技术、运营是腾讯的三个支柱，所以负责相应模块的合伙人拿到的股份就高。

后来有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。

因为在马化腾看来，未来的潜力要和股份相匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的人不干活，干活的人股份少，矛盾就会出现。

2. 创始人一定要出主要的资金，占大股

马化腾说，企业“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。所以创业早期的资金主要由马化腾来出，占大股。

3. 要一股独大，但不要一股太大

马化腾说“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”

 

股权如何分才合理？

1、创始人持有公司30%以上的股权较为合适。

A股上市规则规定，如果公司有一个人直接或者间接持有30%以上股权，可以认定公司有实际控制人。最大创始人持股比例大于其他联合创始人之和，可以避免出现两个创始人股权比例太过接近，对一件事情有不同意见时产生争议。

海外很多时候实际控制人不需要持股30%以上，其持股比例可能只有百分之十几甚至几，但依然能够控制公司，因为其可以对股票设置不同类别。比如A类股票持有者1人可以投20票，B类股票持有者1人只能投1票，这样实际控制人在表决的时候就有更大的话语权。

2、联合创始人和员工一起持股30%以上

这样的持股比例既能使联合创始人个人持股保持与创始人较大差距，也能让创始团队总体持股超过60%，保障对公司控制的主动权。

3、投资人股权占比30%-40%

除去创始人、联合创始人和核心员工持有的股权，剩下的为预留给投资人的股权。

4、创始团队控制公司50%以上股权比较合适

此时关于公司经营的所有事项创始团队都可以直接进行决策。比如公司优先发展什么，计划做什么，如果创始人带领员工持有50%以上的股权，就能对这些经营事项进行决策。

5、创始团队可以争取控制公司66.7%以上股权

此时创始团队能够控制公司所有资本类型事项。比如引进新股东，增资减资，股权转让，公司合并、分立，章程修订等跟资本运作相关的重大事项，这些事项都需要三分之二股东投票通过。

假如创始人持股30%以上，联合创始人和员工持股30%以上，加起来能达到66.7%就非常安全，即使投资人有其他意见，只要公司的人齐心协力，仍然可以执行自己的方向。

6、互联网公司一般预留10%-15%的期权池

这是60%互联网创业公司的选择。特别是对于那些已经发展到一定阶段，但还没有成熟，大概是A轮到C轮之间的公司。

7、天使轮投资人持股最好不超过20%

比较典型的天使投资机构，常见的投资比例是20%。这样的比例保证了天使投资人在以后公司不断引资的过程中，持股比例不会降得太快，即使再引资几轮，持股比例稀释到10%或者5%都非常难，如果公司成长起来，获得利益依然比较多。

对于创始人，公司第一次引资时股权的价值最低，此时卖掉的股权越多，以后股权价值高了，损失的利益越多。另外应避免天使投资人控股公司。

1号店就是一个典型的例子，第一次引资时出让了80%股权，最终被京东收购，整个过程创始团队没有话语权，因为第一次融资出让了过多的股权。

8、员工持股一般不超过25%。

技术驱动或创意驱动的公司，往往高度依赖人才，这类公司为了招纳更有竞争力的员工，为员工预留的期权池一般超过15%。但员工持股比例不能过高，因为员工持股比例增加的同时，创始人持有股份就会变少。

企业与企业的竞争归根结底是人才和激励机制的竞争，谁拥有一套好的激励机制，就能让更多的能人成为企业内部的创业者，让外部的精英成为平台的事业合伙人，在当今激烈的市场竞争中脱颖而出。

 

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下一个10年到20年，变革常在、创新常在。

7月16日上午消息，京东商城发布公告，从即日起实施轮值CEO制度，经集团管理层决定，由集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。

公告显示，徐雷自2007年5月起担任京东市场营销顾问，并于2009年1月正式加入公司，曾历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务。凭借对于品牌建设、网络营销和互联网产品创新的深刻洞察和全面理解，徐雷帮助公司搭建了大市场的营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系，培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。

自2017年中升任集团CMO以来，徐雷带领团队以积极务实的心态，大力夯实基础，并不断进行创新突破，为集团和商城构建了强有力的运营及营销竞争力。

2017年7月10日，京东CEO刘强东发表署名文章《第四次零售革命》，提及零售业时表示变革常在、创新常在。刘强东认为下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。刘强东认为零售的本质是不变的，未来会演化出更多的业态，超出现在的想象；未来零售的本质仍然应该是成本、效率和体验。

此次针对管理制度上的调整京东公告称目的是全面提升组织协同效率，激发团队创新活力，并为更多优秀的领军人才提供广阔的施展舞台和发展空间。

我们可以推出京东要在抓住 “不变” 零售的本质的前提下，战略和管理积极“求变”。这一调整很可能是为变革、创新铺路。

京东轮值CEO制度- 应运而生的三大关键需求点

用企业战略发展的视野看，京东轮值CEO制度的实施，有三个关键因素：①企业代际传承的需要（培养京东高层管理）②企业业务转型的需要（无界零售的推出）③企业家自身的发展推动（刘强东站在更高的层面管控）。前两者是企业永续经营的内在要求，第三是创始人企业家的主观能动性的体现。

对企业来讲，所有曾经的成功都是阶段性的，面向未来发展才是持续的。而企业要想持续保持快速发展的势头，解决好两个问题是关键所在：选择和培养接棒人；把握发展趋势实现战略转型。京东CEO 制度的适时推出，或是为了解决战略转型中遇到的这几个管理问题。

华为轮值CEO的制度探索

大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam，经营管理团队)，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

在董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

轮值CEO的三大关键词：内部产生、短期任职、轮换坐庄。

此外，任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。

华为轮值CEO制度给企业带来了哪些好处？

1、全面发展

通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。每个轮值高管在一段时间内不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件。

2、荡平山头

通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面，有利于公司各项政策的推行和贯彻。

华为轮值CEO更主要的是着眼于未来三到五年的战略，使公司不至于因为短期的财务指标压力而影响了未来的发展，也不会因为CEO的个人风格而出现大的管理变化。

任正非说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”

因团队管理创新而存在 ，为规避风险而来

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。

授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。

“ 

轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”——任正非

”

京东华为相似点：创始人的超强控制力

轮值制度在企业管理中是少有的创新管理机制，运营是否顺畅来自于企业真正控制者的能力，任正非对华为的控制，刘强东对京东的控制，不仅仅是管理权限，更有超强的精神影响力。这一点上，华为京东是相同，或许这也是京东实施轮值CEO制度的一大原因。

 

作者：郁伟  来源：世界经理人公众号

孩子是祖国的花朵，是每个家庭的希望，但问题疫苗的出现，让无数家长揪心、伤心、痛心。上市公司生产的疫苗为什么会有问题？这批25万支的疫苗是如何通过公司内部质检的？又是如何通过相关部门检测，堂而皇之的销往山东市场再经过层层环节注射到儿童体内？从原料供应商到疫苗厂商的生产、质检环节，到相关部门检测环节，再到经销商、分销商、最终到医院、诊所，疫苗作为特殊商品，事关生命健康，质量安全岂能容得一丝儿戏？

问题疫苗背后，一条产业链的集体不作为让我们细思极恐！但凡其中任何一个环节能及时发现问题也不至于导致如此严重的后果。究竟有多少问题疫苗流入市场？问题疫苗是否会对儿童身体健康产生危害？之前的疫苗是不是存在同样的问题？谁应该对问题疫苗负责？事情发酵至此，我们都在等待明确的答案和合理的解决措施。

▲华帝广告海报

问题疫苗刷屏之前，华帝公司在世界杯期间推出的“法国队夺冠，华帝退全款”的营销方案一度成为网络热议话题，根据百度搜索指数，法国队每赢下一场关键比赛，“华帝”一词的搜索热度就会创下新纪录，毫无疑问，这个经典的营销方案，为华帝带来了可观的品牌曝光度和销售业绩。

然而，当“高卢雄鸡”真正如愿捧起了大力神杯，那些购买华帝夺冠套餐的消费者却在退款程序上遇到了种种问题和刁难，比如厂家要求消费者凭协议而不是发票退款、经销商借不知情为由拒绝退款、在线购买退的不是现金而是等额的购物卡……

▲央视财经频道相关报道

华帝在“退全款”的问题上耍的小聪明，使原本可谓经典的营销案例不得善终，伤的不仅仅是万千消费者对华帝的信任，更是对华帝的企业形象造成了难以挽回的损失，就连央视和人民日报也提出批评：我们被华帝套路了！

孟子曰：“诚者，天之道也，诚之者，人之道也。”诚信，是中华民族的传统美德，是我们最崇尚的品质，是对我们做人做事最基本的道德要求，也是当代社会主义核心价值观的基本内容。从古至今，我们一直在倡导诚信，可是，为何如今诚信却是离我们越来越远了呢？ 为何连做人、做企业最基本的底线都守不住了呢？

对内，诚信是企业文化最核心的价值观

对于企业而言，诚信无疑是企业文化中最核心的价值观。只有一个团队互诚互信，才能拥有统一的思想、统一的行为，才能形成强有力的凝聚力和向心力。倘若团队成员之间互不信任、互相猜忌，那势必导致推诿扯皮、勾心斗角、各自为政、人心涣散。对企业来说，这将是致命的！

有关新闻报道，根据线索，国家药品监督管理局组织对长春长生生物科技有限责任公司开展飞行检查，发现该企业冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等严重违反《药品生产质量管理规范》的行为。敢问是谁在造假？难道可能是一个普通的基层员工或者一个普通的中层管理者吗？公司高层领导会全然不知，毫无关系？答案不言而喻。笔者因为工作关系，一直与各种企业接触，发现有失诚信的企业发展规律都是出奇的相似：先是同心同德，后是同床异梦，再后来同室操戈，最终同归于尽。

对外，诚信是企业合作最基本的道德底线

企业是市场行为的主体，市场的运转依靠的是规则、契约，而规则和契约的底层便是诚信。一家没有诚信观念的企业，即使规则和契约再严密，对于他们而言，就是一张废纸。以华帝而言，虽然依靠营销手段赚足了眼球，却最终因为欺骗消费者失去了消费者对企业的信任。中国消费者协会也在官方微博公开声明： “把广告费花在消费者身上，这个营销创意还是挺赞的！希望华帝切实履行承诺，按照售前约定和承诺，切实做好每一位消费者的退款工作。”

企业要时刻认识到，诚信，才是任何营销的完美注脚。失去诚信，非但消费者会离你而去，更会遭到供应商、渠道商的抛弃，也注定逃不了社会舆论的讨伐。

管理学大师彼得•德鲁克指出：“大量而广泛的实践证明，在企业的不同发展阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是企业诚信作为企业核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石”。诚信，既是一个人的立身之本，也是企业的生存之本。

“内诚外信”是对企业最基本的要求，只有“内诚”，才能让股东、管理者和员工上下一心，同心同德，打造一支有激情、有梦想、有活力的常胜之师；依靠“外信”，方可让供应商、客户和合作伙伴高度认同，密切合作，让企业立于市场不败之地！

 

本文作者为泰山管理学院市场部主任、讲师郜宪景老师。仅代表学术观点，不持任何立场。如需转载，请通过本公众号后台申请并获授权。

工作中无处不在的抱怨现象

每个人都可能在工作中遇到挫折，每个人都有可能陷入职业发展的低谷，需要发发牢骚、排解排解生活的压力，于是，抱怨成了蔓延在社会中的一种情绪，听起来似乎无可厚非。

问题是，一旦你养成抱怨的习惯，内心形成抱怨的思维模式，会逐渐丧失工作的责任感和使命感，忽略工作的完成和自身的成长带来的快乐和幸福。

抱怨能带来的是什么？

任何一个市场化运营的企业，都希望聘请一位能为企业解决问题和带来价值的员工，而不是一个喋喋不休的评论家。

1.抱怨薪水

人总对自己抱有很高的期望值，认为自己应该得到重用，应该得到丰厚的报酬。相比发展空间、工作意义、企业氛围、个人能力的锻炼等，大家更注重的是工资的高低，工资似乎成了他们衡量一切的标准。

2.抱怨同事

指责和抱怨不会给你的工作带来任何的好处，反而暴露了我们的幼稚和无能，况且，直白的批评会让他人觉得丢了脸面，自尊心受到了侮辱，最终造成双方不欢而散、难以收拾的局面。

 

做一个不抱怨的行动者

在每一种貌似合理的抱怨声的背后，都有一种更好的选择，那就是——改变现状，做一个不抱怨的行动者。

1.与其抱怨别人，不如改变自己

不少人在平时的工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，别人的存在与做法一定有其合理性。抱怨别人，不如改变自己。你自己改变了，一切就会改观。这正如我们无法逾越墙壁，但我们可以绕过，同样可以达到目的。

2.把抱怨化作建设性的意见

如果把自己的想法从公司的角度加以考虑，并且以领导能够接受的方式主动提出，或者积极实施，我想公司应该是非常欢迎的。

3.公司是你的船

在激烈的市场竞争中，公司就像是一条船。无论是老板还是员工，一旦踏上这条船，每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起，与船同生死、共命运。所以，你不但要为你的船贡献自己的全部能力，你还要保护你的船，不让它在中途抛锚。

4.以老板的心态工作

如果你以老板的心态来工作，那么，你就会站在全局的角度来思考你的这份工作，确定这份工作在整个工作链中处于什么位置，你就会从中找到最佳工作方法，会把工作做得更出色。

以这种心态进行工作，你就不会拒绝上司安排的任务，你会认为这是表现和锻炼自己工作能力的一次机会。

5.闭上抱怨的嘴，迈出实干的腿

没有苦干的精神，再好的设想，再好的规划，也只能停留在纸上或者只是一种美好的设想，始终无法变成现实。

6.乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬

想取得一番成就，要乐做组织的一块砖，有哪里需要哪里搬的服从精神和不找借口找方法的行动方式，随时服从领导安排的员工，才能成为企业中最受欢迎的人，受到老板和上司的青睐。

7.工作最怕不到位，到位才会有好位

就像盖子要拧到位，瓶中的水才不会漏出来一样，工作做到位，才能收到预期的效果。任何领导，都担心下属做事做不到位，把事情搞砸，因为领导也要负责任甚至负最大的责任。

8.思路决定出路，脑袋决定口袋

有什么样的思路，就有什么样的出路，你做出什么样的思考，就有什么样的收入。所以我们必须打破墨守成规的思维定势，积极转变自己的思路，才能保证我们不被这个世界所淘汰。

改变抱怨心态的训练方法

抱怨使人思想肤浅、心胸狭窄，使你与公司的理念格格不入，更使自己的发展道路越走越窄，最后一事无成，所以说，抱怨的最大受害者是自己。

1.抱怨前先反思

在抱怨之前，不妨先问问自己，自己是否足够努力了？须知，尽心尽力才能尽善尽美。不是别人对你不公平，而是你不够努力。

2.把困难当成对自己的挑战

在面对不利的环境或者难题时，我们为什么不能把困顿当作一种磨砺呢？在工作中，对工作的结果负责，也是对自己的薪水负责，更是对自己的前途负责，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。

3.少说多干

要想不抱怨，唯一的方法就是让自己行动起来。不少人在平时工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，你自己改变了，一切就会有改观。

这个世界没有卑微的工作，只有卑微的心态。与其抱怨，不如埋头实干，把埋怨的时间和心思全部用到提升自身核心竞争力和完全到位做好自己的各项工作中去，做一个不抱怨的践行者。

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提及韩都衣舍，许多人并不陌生。在电商发展势如破竹、各大电商品牌激烈竞争的环境下，韩都衣舍发展势头强劲，在国内各大电子商务平台，连续6年互联网服饰行业综合排名均排第一，并不断刷新纪录，在互联网品牌世界树立了引人瞩目的标杆价值。创始人赵迎光坦言：“以产品小组为核心的单品全程运营体系”就是韩都衣舍的核心竞争力。“小组制”模式，也成为清华、中欧、长江、哈佛等大学的教学案例。那么，什么是“小组制”呢？

1. 产品小组的构成及运行规则

在一个传统的组织结构之下，不管多么大还是多么小，大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职，一起来完成一个项目，但是在这种组织结构之下，会出现一个问题，如果我们今年业绩做的好的话，到底是谁的功劳?要解决这个问题就要细分小组的责、权、利。

第一，你的责任是什么?把原来的三个部门打散，变成一个产品小组，制定销售任务，去跟这个小组确定，比如说就这三个人，去年你卖了一百万，你今年想做多少销售，这个小组会告诉你说，我今年想做三百万，那我们公司要求的毛利是50%，你要用150万给我完成300万的销售。

第二，你的权利是什么?什么款式，小组自己来定。这是很重要的一点，很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的，销售是公司的王，开发产品的人成了小组的老大，是产品为王，这就是提到前面的创新，产品有决定的话语权。我可以定九十，可以定一百零八，售价可以自己来定。参加什么活动自己来定，什么时候打折，打折的力度也是自己定。通过下放经营权，大大调动员工积极性。

第三，利益怎么分享?公式特别的简单，销售额乘毛利，乘以提成比例。

2. 产品小组更新自动化

第一，业绩排名。一旦出来排名，这个事情就变的很好玩，完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统，一个表格就解决了，而且有了这个排名，会让这些年轻的员工有斗志，整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛，所以大家会处于一种亢奋的状态下。

天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据，这是非常讨厌的数据，这也是互联网的竞争所在。在互联网上，以分钟为单位，你可以看到同行的数据，所以都在玩儿命，这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面，每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了，亢奋的状态一直没有改变，每天进行业绩排名。

第二，组长自行决定奖金分配。小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。

3. 激情四射的小组制

讲讲我们叫激情四射，什么意思呢?因为我们不是部门制，是小组制，所以说会每个小组就是一个中心，但同时因为公司里面接近三百个小组，他们每个小组都是中心，但是又没有这个绝对的中心，所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。

我们从创业开始，一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组，所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

形象地说，小组制就像发动机一样，推动着韩都衣舍这个巨轮向前发展。