诸葛亮不是好的合伙人
我喜欢看《三国》。诸葛亮是刘备最好的合伙人，我年轻时特别崇拜诸葛亮。
创业以后随着对管理理解的深入，三件事让我对诸葛亮合伙人的人品打一个问号。刘备这辈子有三次生命危险时诸葛亮都不在身边，而且每次 CEO 诸葛亮都会对董事长刘备提出反对意见。
第一次刘备在长坂坡带着几十万老百姓逃命，眼看马上要被曹操追到，幸好救兵及时赶到才解围。第二次刘备决定去进攻西川（现在的四川），诸葛亮也提出很多反对意见，最后陪刘备去攻打的人是庞统。第三次刘备要进攻东吴，诸葛亮又强烈反对，刘备只好再次亲征。
好的合伙人，一定和创始人共患难。
是不是诸葛亮人品有限，水平很高呢？事实证明水平也一般。
第一、没有做好团队建设。中国有句老话叫“蜀中无大将，廖化为先锋”。刘备死后，蜀汉政权人才严重缺失。这样的人才问题是谁造成的？诸葛亮主政整个蜀汉，既没有能够成功引进人才，也没有能够更多地培养人才，说明诸葛亮不能够对团队建设起到贡献。
第二、没有建立授权制度。诸葛亮最后是累死的。原因是军队里面 20 军棍以上的处罚都要诸葛亮批准。这说明内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权，结果自己累死，蜀汉也没有做成一个伟大的公司。
第三、不懂得控制风险和回报比例。诸葛亮第一次北伐时，大将魏延提出想带 3 千精兵偷袭子午谷，被诸葛亮否决了，后来他带着 30 万人北伐。假如魏延提出的是 15 万大军，诸葛亮不同意是正确的。这样的冒险会把整个公司输光。在早期创业阶段需要摸索模式，3 千人仅相当于 30 万人的 1 %，所以这样的否决是不明智的。好的合伙人要懂得控制风险和回报的比例。
另一方面，团队是创始人的镜子，从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性。他很大的一个局限就是没有听进去诸葛亮非常好的建议。
不承认自己的短板，谁也找不到合伙人
合伙人首先是数量，然后是质量。
第一、创业团队要控制合伙人的数量。我觉得绝大多数草根团队合伙人数量在三到七人之间最合适。两人和没有合伙人没区别，有矛盾时这个制度没有用。三个人比较好，尤其当里面有一位女性，男女搭配干活不累。到了七人以上意见就不容易统一。
第二、质量。质量包括人品和水平。人品优先于水平。
人品必须要经过考验。在很多合伙制企业中，都有类似预备合伙人的机制，在这个阶段要有所考验。嘉御基金也有预备合伙人阶段，我们的董事、总经理就是预备合伙人。他们的工作水平，待遇、经济利益跟合伙人是一样的，但是没有合伙人的政治权力。在这个预备阶段，不是证明他能力有多强，而是我们要考察在他吃亏的时候，能不能吃亏，符不符合价值观。价值观很重要的核心就是“吃苦在前，享乐在后”。合伙人一定是做好准备愿意在这个团队中吃亏的人。
对于一引进就要求当合伙人的人，建议不要录用。预备期都不愿意接受，以后吃大亏不可能会同意。嘉御基金从来没有直接引进过合伙人，每个人必须从预备合伙人干起。而且我们并不承诺预备是能够转正的，这是人品的第一个检验。
在水平方面，最重要的是跟创始人的互补性。
互补性的难点通常在于创始人不愿意承认自己的短板。如果不知道自己的短板，就无法欣赏别人的长板。马总之所以选择蔡崇信作为最早的合伙人，是因为他认识到自己的短板。他永远不想搞懂财务，就找一个很信任且这方面能力比自己强很多倍的人。
所以一个创始人如果不承认自己短板，就很难找到互补的合伙人。但是了解自己短板的过程非常痛苦，要用笔写下来看自己哪些事真的不行，这样你才对合伙人充分尊重。合伙人也会觉得能合在一起。所谓合伙，能够形成更大的合力。
团队是创始人的镜子，因此合伙人必须得慎选。相对的股权激励的对象也是合伙人之一，那又应该如何在对象上做挑选呢？欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业打造双赢的商业模式！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。
文章来源网络，版权归原作者所有