企业管理

一个企业想要赚钱，就要做好员工激励，直接给钱简单粗暴，但效果并不持久，而且很多老板的利润不高，不宜采用这种方式。这时候股权激励就是最好的手段。

餐饮界把股权激励做到炉火纯青的是喜家德，它号称是中国最牛逼的饺子店！我们先来看几个数字：

喜家德创立于2002年，遍布全国40多座城市，拥有连锁店面400多家，员工4000多人，水饺品类只有5种，一个擀面女工一年收入30多万……

看到以上数字，我们不禁要想：为什么它能做这么好？

喜家德采用了当下企业最为关注的合伙人制。

未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板 。在这种理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式。

店长股份奖励

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

 

另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，更容易形成合力，共同致力于餐厅的发展。

管理层股份奖励

对于公司职能管理层，也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例会给员工树立榜样，高总的理念是：「用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 」。

通过这种股权激励的形式，很多员工表示对投资入股非常期待：我得努力干，这样才能拿到公司的股份，赚到更多的钱。

从上面的模式我们就能358是怎么回事了，但如果我们真的把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果，首先我们要看它背后的东西，再来看这个模式是在什么角度去做的。

深入解读

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红，但背后是喜家德完善的考核机制和管理体系，一个大公司只有拥有完善的考核机制才能做到公平、公正。

所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。

这个排名还要按照不同情况进行划分，时间、区域、店铺等都是需要考虑的因素。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

这个5%背后体现的是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。

培养了新店长，怎样才能验证他的能力呢？这又要制订相应的标准。如果没有这个前提，5%就是空话，甚至可能会激励了一批人，激怒了一批人。

还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。

同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。

如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在区域的划分如何界定、区域经理的职责又是什么等问题。

正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有人才的问题，店长与新店长之间利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。

在探索企业持续发展的过程中，做好员工管理激励，才能开足马力前进，一千家企业有一千种管理方式，但万变不离其宗，掌握核心理念的同时，借鉴优秀企业经验，打造适合自己企业的员工管理模式。

 

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一个房子住了 20 年，要重新装修一下，家具换一下。这就叫重组。企业也一样，我们的公司已经超过了 20 年，所以从 2018 年开始，我们也下决心打乱了重组。

重组之后，公司的组织模式也就改变了。通过大量的交流训练，建立很多小组织，然后让它有创造性。我们称之为「小组织、自驱动，低成本、高回报」。

适应未来的公司模式一定是小组织，千万不要再去做一个大组织。做大组织谁最高兴？金字塔尖（Pyramid scheme) 的最高兴。为什么？所有人都围着你转。但是效率低下。我们把公司变成小组织，实现自驱动。

▲《 POI 》| 小组织有大能量

小组织怎么来弄？实际上我们要建立一个平台，以后公司没边界。所谓没边界，就是说这公司到底哪个算你的人不知道，有很多人是通过任务跟我们合作。

有一个词叫「 U 盘化生存」，整个公司的平台像台电脑，有非常多的接口，然后我们把软件进一步的完善。外部的能人就像个 U 盘插到我们这，启动就开始干活了。

2018 年，我们会把平台建立得更好，软件做得更好。让所有愿意跟我们一起奋斗的人，像个 U 盘，插上就工作，然后任务完成他也会走。我们是平台，就像台电脑，要干什么事，来什么人对上了都可以做。而且我们会把这套逐步透明化，在社会上透明。全部透明了以后，优秀的人过来，我们只要给他赋能，就可以开始。

比如说，西安那个人说这有一栋楼，他有一套的办法，可以和我们一起开发。他有多少利益，我们有多少利益。然后我们这边派几个经理人，把这套品牌怎么给他，然后进行合作。

他可能就想在西安，那做完了，他不想去南京。按照过去的做法，合作就得签劳动合同，做完一个项目，我派你到哪你必须到哪儿。现在无所谓，他结束了，南京再来个人，我们南京又开始。而且可以同时做。实际上就让公司无边界。

▲《lost》| 共同的目标，才能一起前行

无边界但是有目标，我们不是没目标的公司。无边界，有愿景、有价值观的目标，这样的公司是我们能够适应未来十年二十年的竞争环境，能够取胜的一个根本地方。

不能再做成一个传统的，在屋子里自己过瘾的公司。不管是创办人、董事长、总经理，都自己在过瘾，摆一个大圆桌，一个屋子一围，然后就开始天天批文件过瘾的这种。

实际上我们现在自从有了手机，墙就已经不存在了。但是以前墙就是存在，进到屋里不让你干啥，你就干不了。现在每一分钟都在去边界化，你拿着手机到底是在开会，还是发信息、娱乐，还是买东西？说不清楚。

在共同的目标指引下，我们建立一个新型的公司组织，平台加任务加人，再对应每个小组织，让我们的公司可以快速地适应外部的变化，同时无边界地自生长。

▲《墨攻》| 信任与共同的价值，才是取胜的关键

建立这样一套制度，必须有后边的一个保证，就是公司要契约化，要使公司内部有信任。有信任很多事情就变简单了，信任以后成本就降低，小组织就更有力量。不信任就变复杂，成本也高。

我们用共同的价值观建立内部的契约制度。我们经常看到不可思议的事，一个人能冲到敌人跟前，黄继光堵枪眼，董存瑞拉炸药包，这叫自驱动。组织上给的命令没有这件事情，靠什么呢？靠价值观，靠信仰，不是靠利益。简单利益就能自驱动？做不到。钱能驱动的是有限的，信仰、价值观、共同的使命愿景，往往能让我们走的更远。

同类会信任。比如说信同一种教，我们不说更复杂的，比如说信佛，走到全世界，我们能看到，信佛的人见到了佛像以后的神态姿势都一样，没人管，边上有人没人他都这样。这叫自驱动，叫协调性。靠什么？靠内心的认知，价值观的一致性。

▲《不成问题的问题》| 信仰的价值不一样，合作会事倍功半

人和人怎么区别呢？如果信仰佛教、基督教、伊斯兰教的 3 个人，彼此都知道。 3 个人聊天出去以后，3 个人的行为为什么永远都不可能有交集呢？为什么不可能互相改改衣服？吃的东西也改改？不能，因为他们内心的信仰不一样。

所以我们要做到「小组织、自驱动，低成本、高回报」，前提是价值观一致。在共同价值观下，我们会把组织变小，但是有效。

如果说从上到下一直管到，价值观不一样，天天管也管不住。但只要「信了同样的教」，价值观一样，就不用管，大家一定朝一个方向。这是我们的组织的一个变化方法。

我们的剧团很小，但坚持了 12 年，就有价值。我们在西安有梧桐公寓，是小组织。每一个风马牛公社在当地都要成为项目公司，全是小组织。我们有很多小组织。在互联网时代，小组织可以灵活机动，随时改变。

▲《天地英雄》| 小组织也能战胜大团队

接下来，我们仍然会去做很多小组织。形式上我们是分散的，是小组织；实际上我们用价值观协调。这些小组织按照我们的想法，朝着同一个价值观方向协调，去折腾。最后我们能够攻坚克难，做成很多事情。

另外，小和大永远都是有相关的。大家知道，陆地上的动物个头最大的是大象，但能让大象倒下去的是谁呢？是蚂蚁。为什么？大象的鼻子里又凉快又有水分，蚂蚁进到大象鼻子之后就往上爬，爬多了进到脑子里，大象脑子坏了就倒了，倒了就死。所以能战胜大的，恰恰就是小的，而不是比较大的，比如犀牛、狮子、野牛是这些。

企业的管理工作是否做到位，与授权制度落实是否到位有很大关系。

授权到位，很多工作员工可以自行处理得当，没有必要经过上级的允许，这就减少了各环节的工作量，删繁就简，工作也会变得简单许多。

就像任正非说的：“现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。”

01. 华为：大权独揽，小权分散

在华为，虽然也采用的自上而下、等级分明的领导体制，但在任正非的带领下，华为的领导风格又呈现出不同特点。

任正非的领导特点主要体现在两个方面。第一，华为的大小决策，任正非都会亲力亲为。任正非对待工作十分严肃，有着强大的意志力，并时刻把握着华为的决策权，这与他军人出身的背景有关。

在华为发展初期，他的决策力和意志力也是华为能生存下来的重要原因。

第二，在决策执行上，任正非会给予员工很大的发挥空间。在华为发展初期，任正非就坚持“大权独揽，小权分散”的管理方式。

在公司的发展战略、文化建设等重大决策上，任正非会紧紧把握住决策权，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分下放权力。

这样的做法具有两面性，一方面激发了华为各层级管理者的主动性与创造性，但是另一方面也带来了一定程度的混乱。

随后，华为不断向西方优秀的企业学习管理，在决策体系上逐渐变得规范化和制度化。如今，华为的集体决策确保了在大决策上更少犯错误。

任正非的决策方式，既不是过度民主化的，也不是独裁式的。

这是一种抓大放小，在大的方向上进行监控，掌控整个公司。这样既保证了公司大方向的正确性，又能够调动员工的主观能动性，使公司既能平稳发展，又不失活力。

企业的管理者不可能事无巨细地处理一切事情，一是精力有限；二是管理者的职能不同，对很多基础工作没有实质性的接触。

因此，到具体执行任务时，一些决策就要充分授权给员工。让经验更丰富、更加了解任务的员工去决策，往往会更加准确。

02. 海底捞：员工也有决策权

海底捞是著名的餐饮企业，在管理上十分注重权力的下放。这个企业的创始人鼓励每位员工都积极参与到企业管理中来。海底捞的中高层管理人员都有一定权限的审批权或签字权。

在海底捞，与顾客距离最近的一线员工也有着一定的决策权。

比如，一线员工可以根据情况免费赠送一些菜给顾客，还具有免单权。如果当天对顾客是个特别的日子，比如说过生日，一线员工则可以自行决定给顾客开设雅间，或者赠送果盘，在菜的价格上也可以给一定的折扣。

海底捞充分发挥以客户为中心的原则，一线员工甚至可以暂时离开自己的岗位，与顾客一起庆祝。这种管理方式，使顾客对海底捞感到很亲切，顾客也越来越多。

海底捞对员工放权的方式，开始也受到不少人质疑，认为员工可能会滥用职权，比如给自己的亲戚朋友免单等。

但实际上，海底捞的企业文化在充分赋予员工权力的同时，也坚持了完善的监督和责任体系。一旦有员工违反规定，就会受到相应的处罚，因此员工的职权得到了很好的利用。

放权给员工的做法给海底捞带来巨大利益的同时，又大大增强了员工的自信心，激发了员工的主人翁意识。

如今，很多企业推崇海底捞的管理方式，但是也要像海底捞一样有一个健全的员工管理制度，这样就不用担心授权给员工后，会使员工不受约束而增加滥用职权的风险。

有些企业害怕授权给员工，为了约束员工而制定的僵化的工作流程，使得员工为了提升绩效而不顾公司真正的利益。

企业充分授权，可以减少企业中不必要的流程，从而提高决策和执行效率，以及决策的正确性。

03. 充分授权一线员工

2008年，在瑞士电信40G比拼测试中，华为正式测试开始后的第一天晚上业务就出现了误码。在现场的开发人员、测试人员、SE（系统工程师）到了凌晨三四点都没能定位出问题，项目组成员都有点灰心了，有人甚至提出要放弃。现场的PDT经理坚持要将问题定位，亲自带领着项目组亲临一线，从头开始排查。

经过在一线的努力，项目组怀疑仪表出现了问题，由于仪表不是华为自己生产的，项目组只能连夜给仪表厂家中国区负责人打电话，请他们联系上德国的负责人。

第二天，德国负责人带着新的仪表和项目组一起出现在客户的实验室，向客户解释导致误码的原因。

最终，项目组拿下了瑞士电信项目，并一次性签订了10年框架2亿美元的合同。

事后，项目主管认识到，要解决问题，就要贴近一线，只有深入市场一线，才能有正确的判断。如果不能亲临一线，就需要在一线的人员来解决。

案例中的主管在亲临一线，从头至尾检查问题后才能做出正确的判断，由此可见深入一线对于决策的重要影响。

但是企业中的管理者大多数时候很难亲临一线，那就需要将决策权交给一线员工，让这些最接近客户需求的人员来做决定。

一线的活动离不开企业大后方的支持，因此企业授权给一线后，也应该完善大后方的保障工作，为一线人员的决策提供信息和参考。

 

作者：郭楚凡   来源：销售与管理

带团队，一直以来都是企业管理人员面临的重要问题。其实，企业说到底是人在发挥作用，管理的关键是借力。失败的管理者总是想要以其一己之力去解决众人问题，而那些成功的管理者，则懂得集众人之力解决企业问题。

R小姐是公司设计部门的主管，她从基层做起，一直以来工作都获得好评，但直到这两年升任主管之后，表现却慢慢下降，甚至是有几次严重失误，观察她的工作模式，其实没有什么改变，一样是兢兢业业，问她也不知道为什么。

直到一次跟老板的会议中，老板问她的下属问题，结果下属却一直在看R小姐，这个问题才被突显出来，R小姐后来向公司提出人力需求，表示因为工作太多了，人手不够才有这个问题，但这个人力需求案被我挡了下来，因为我看到的问题不是那么的简单。

1.主管无才便是德，主管不是来做事，而是教人做事

很多主管都会有这种问题，那就是要事必躬亲，每一件的细节都要知道，这说好听叫亲力亲为，说难听就是控制狂，大多数的主管都是从基层做起，但别忘了一件事，你就是因为很会做才升任主管。

所以公司对主管的期望是教更多人像你一样会做，简言之叫复制成功案例，因此主管的责任在于教会下属，而不是自已埋着头做，因为如果你还是跟以前一样，那你回去做基层工作即可，干嘛升你做主管呢？

2.主管是来扛责任，但不是来擦屁股的

不犯错绝对学不会，这是我这几年来的心得。以我为例好了，下属如果没有带着想法与对策来找我，那我是绝对不回应，因为成长不是照着我的话做，成长是从错误中找到自己的方法。

因此，我会告诉我的下属：大胆去尝试、不要怕犯错，这都是一个过程，如果有什么状况，责任则由我扛。

我不是说我很有勇气，而是太多的主管以下属犯错为耻，认为这会影响到整体的表现……这其实是一个荒唐的错误概念，因为不犯错，可能代表着零成长，零成长代表着零价值。写到这大家应该就知道R小姐的问题了，因为她只忙着擦屁股而忘了扛责任，表面看起来下属们都没有犯错，但实际看起来，她却把公司的设计部门带进了更大的风险之中而不自知，各位看官，您是哪一种呢？

3.下属不是主管的人，下属是公司的资产

“我要保护我的人”这句话是R小姐说出来的，我之前曾经有提过一个概念，公司是一个团体，因此没有什么部门利益这种狗屁概念，公司利益才是唯一的选择，因此主管是要去思考老板的标准，以此标准来要求下属。

这一开始会让下属很痛苦，但别忘了一件事，高能力代表着更多的收入、更好的发展，这不仅是部属的目标，更是对公司有利益的事情。所以请把扮家家酒的幼稚观念拿掉，情愿让他们因为痛苦而恨你，也不要让他们因为错失机会而恨你，这两者是不同的。

4.适当的保护是合理，过度的保护就是一种风险

只有老板可以做好人，主管没有资格做好人，因此最好的保护方式就是狠狠操练下属，让他们有所成长、让他们有所长进。我不是说要当教育班长，从头骂到尾，而是要用严格的标准、正确的概念来培育下属，让他们更具价值才是主管的责任。

取暖是一个最不可取的行为，但我见过很多主管都是用公司的资源来做个人酬庸，这是万万不可的做法。因此请把公司的标准拿出来，如果一位主管的表现让公司陷入风险的话，那么这位主管便是不适任，如果下属无能，那么哪天这位主管倒下、轮调、离职的话，请问公司的风险是更大还是更小呢？

 

我驳回R小姐的人力需求，并且请她盘点好下属工作的工作量，以及每一个下属的优缺点，不足的就是加以训练，训练不起来的就让他们走人，她现在仍在努力奋战中，不……应该是说痛苦的做出选择，但这是一个正确且必经的过程。

总之，分享这个案例就是希望大家不要犯下这可怕的错误，主管的价值在于教会更多人，训练更多人，淘汰不适任的人……

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