Teamwork

4 Types of Co- Worker: Which One is You and How to Deal the Rest?

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Have you ever wondered, how can one one of your co-worker gets so much work done in a day while you at your desk with a head spin.

Or how another co-worker is great with details and never misses even the tiniest thing, but tends to be over-analytic and takes forever to make a simple decision?

Or how sometimes even though he or she is a very nice person, great listener and fair team player  but they fails to please anyone.

Yet another is always enthusiastic, fun to work with, and has a million ideas. Too bad because they are all over the place and never seems to follow up, follow through, or finish anything.

This can be explained through the Social Styles” model by  Robert and Dorothy Bolton that has labeled workers into  four personality types: Driver, Analytical, Amiable, and Expressive

Of these four types of co-worker, which person would you most prefer to work with and why? Which one drives you insane? And, perhaps most importantly, which type of co-worker are YOU? Read below to find out!

  1. Driver

Someone who loves a challenge and is always willing to take risks.Works at a very fast pace, and is all about getting the job done! they don’t stop til the work is done, better to get out of their way.

Advantages: Direct, decisive, and determined

Disadvantages: Impatient, insensitive, dictatorial, and domineering.

What a driver would say: “Let’s go! Let’s get the job done right now!”

  1. Analytical

Someone who preaches the concept of slow and steady wins the race, and nothing slips through the cracks. The Analytical dots every I, crosses every T, and plays the game by the rules.

Advantages:  Precise, logical, careful, and methodical

Disadvantages: Striving for too much perfection, Over analytic, Draggy, Indecisive

What an analytical would say: “Let’s get the job done — but let’s get it done right!”

  1. Amiable

The Amiable genuinely cares about others, doesn’t want to hurt anyone’s feelings, and seeks to make people happy.

Advantages: Warm, approachable, friendly, inclusive, and a team player.

Disadvantages: Emotional, Sensitive, Lose sight of the task at hand and fail to get things done in a timely manner.

What an amiable would say: “Let’s get the job done, but let’s focus on the people!”

  1. Expressive

Someone who is always excited about a new project, investment or such but rarely reaches the destination though he has a good time along the way. Often is the cheerleader of the team.

Advantages: Energizing, a big-picture thinker, optimistic, visionary and multitasker

Disadvantages: Over excited, low focus, lazy

HOW TO DEAL WITH EVERYONE?

Now, you know which category you fall into, it also important to know how to handle the rest to ensure there is a unity and coherent flow in the workplace.

Self-awareness is critical, but it’s only part of the equation.To truly connect with and influence your co-workers, start by identifying their individual styles.

Then adjust your behavior accordingly. So, when dealing with a:

  • Driver: Cut the small talk, pick up the pace, and get right down to business.
  • Analytical: Make sure you did your homework. Prove that you know your stuff, and be prepared to defend your position.
  • Amiable: Find common ground. Connect with them on a personal level and build trust.
  • Expressive: Demonstrate your enthusiasm. Pump up your energy, and get them excited.

MAKING IT WORK AS A TEAM!

We all possess aspects of each of the four styles, but we tend to gravitate toward one or two of them. For example, my primary style is Driver but I also possess a little touch of Amiable.

Of course, each style has its relative advantages and disadvantages.

As an Analytical-Driver, I tend to focus on the facts and getting results in the most efficient and effective way possible. In the process, I may overlook people and relationships. But since I’m aware of this, I’m able to modify my behavior accordingly. Sometimes!

But the best teams are composed of a mix of all four styles. Since our natural tendency is to gravitate toward people who are just like us, few teams are so well-balanced.

But when Drivers, Analyticals, Amiables, and Expressives work together in a spirit of awareness, openness, understanding, and collaboration, you’ll find that as a “T.E.A.M,” Together Everyone Achieves More.

 

30岁还没上到经理职位的人，后来都怎么样了？

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30 岁还没有走到管理岗的人，后来都做了什么？

很多年轻人在做职业规划时，都将升职加薪晋升高管，作为自己的职业发展目标。殊不知做管理层并不是职场提升的唯一路径。

职场架构是金字塔状，能走到尖端的是少数人。但即使是没有走上管理职位的职场白领，他们也可以过得很好。

1 未来将是超级个体时代

首先，让我们用事实说话，先来看 2 个例子。

前些年，公司每年都派个美国老大爷要飞一趟上海，做全球人才管理方面的培训，头发花白，感觉要 60 岁了吧（问他，他总说 20 出头）。人特别精神，每天早上 6 点就起床，在酒店泳池游 1 个小时再来上班。

而他每年全球各地跑，将多年来经验传播给大家。年薪绝对不低，据说这是他舍不得退休的原因之一。

他是公司这个领域的专家，公司内部职级很高。但他不是经理，不是总监，光杆司令一个。

后来人不来了，据说实在干不动，退休了。

在美世中国区，我也有一位老乡，70 后，做销售工作。因为经验丰富，对业务的了解很深刻，甚至可以独立做部分咨询工作，客户也很尊重他。大家都叫他崔叔。

崔叔对当领导一点兴趣也没有。私聊的时候，他说不喜欢管别人，目标就是把自己练成这个领域的专家，像美国老大爷一样。

他后来辞职高就其他公司，还是销售工作，还是独来独往，还是不带人，也还是受人尊敬。

说实话，有一天他自己单干，我也不会意外。他有足够的才能和经验，只需要一个平台，而企业绝逼会尽力给这种人才提供足够好的平台，让他发挥才能的。

我们常常会讨论未来的职场会怎样，而主流观点是：

传统的工业时代的雇用市场逐渐开始消失，人才作为个体的价值迅速崛起。企业更多是扮演平台的角色。企业搭台，人才唱戏。

未来互联网时代的职场，人才的话语权和自主权远比工业时代产线上的工人来得大。他们足够优秀，可以挑选平台，甚至成为独立第三方，为企业提供服务。

换句话说，未来将是专家（超级个体）时代。

很多小伙伴来公众号、知乎问我这样一个问题：

我 XX 专业，XX 二专，XX 大学交换，在大学做过 XX 工作，在 X 企业实习过 X 岗位，性格 XX，请你为我规划职业发展……

我很无奈。

2 职业规划，得自己做主

1. 自己了解自己，更合适，你凭什么愿意相信一个远隔千里的陌生人，而不相信自己？

2. 自己做规划，遇到困难更能坚持，自己买的房子在不喜欢邻居还是得住啊；别人帮你做的，你早不干了。

 

而职业生涯的路总的来说，大约是两个方向：管理者和专家。

你到底选哪个方向，取决于你的工作价值观。

工作适应理论（Work Adjustment Theory，明尼苏达大学的两位学者 Rene V. Dawis 和 Lloyd H.Lofquist 的研究成果）中把工作价值观细分成：

成就：你如何看待工作成就感。

舒适：你是否看重稳定和舒适的工作。

地位：你是否追求晋升成为管理者。

利他主义：你是否想做一份帮助他人的工作。

安全感：你是否希望公司更透明更一视同仁。

自主权：你是否希望获得更多自由发挥的空间。

这些因素中的绝大部分和我们最后选择的方向有些关联，比如：

你如何看待成就感？自己一己之力成就大单更爽？还是看着自己提拔的年轻人拿到大单更爽？

你是否追求晋升？你是否喜欢管理人？你是否希望得到更大的自主权？

一般来说，作为专家的身份更具有自主权。

我们通常以为做领导就会有自主权，但在很多公司领导被上级的任务压得喘不过气，下属也需要自己带，自己的自主决策空间并没有想象中大。

你去问一个大学生未来的职业发展计划，绝大多数会告诉你，他希望毕业 5-8 年内做到管理者，当然这个时间越短越好。

这一定好吗？不一定。

3 做职业规划时

先回答两个问题

在做职业规划时，首先问自己两个问题：

1. 你是做管理人才的料吗？

做管理人才，通常需要点亮整颗技能树。

第一 沟通能力

你不可能总靠自己的权威去压制下属；更别说同级别的经理和上司。你需要有强有力的说服力，也应当有聆听别人给予及时正确反馈的技能，要会演讲，也要会妥协。

第二 利他思维

领导不是自己成功就可以了，你需要带着整个团队成功；很多成功的职场人一当上经理就变得神经紧张。他们喜欢以己度人，我能这么做，效果很好，为什么你们不行？

但事实上你那套东西对你有用，对其他人未必。领导者可以从下属角度出发，为他们思考分析解决问题，才是真正领导力；

第三 全面的管理技能

预算安排，组织架构调整，跨部门协作……从事管理岗位要求你能在多项任务间变换角色，灵活应对。

我见过不少出色的专业人才，在进入管理岗位后变得无所适从，甚至自我质疑。

也见过挺漂亮可爱的姑娘一进办公室变得一副全办公室欠我 500 万的脸色，对着下属怒目相视。

他们可能很有才华，但至少暂时不适合做领导。

2. 你是做专家人才的料吗？

专家得往某几个专项技能上狠下功夫：

第一 不停歇的学习精神

再牛的专家也要学习，一旦停下脚步或者你的知识过时了，很可能就要被组织淘汰。

第二 创新精神

你的知识领域如何与新的市场结合？如何适应新的环境？一旦有一天新的竞争对手从另一个维度杀来，你是否做好准备？

第三 共享精神

你是否愿意传播自己的知识，是否愿意为人师，是否善于做演讲。公司养专家，是因为脱离技术/知识岗位的管理者不可能再专精于技术/知识，当企业需要技术或者知识分享给普通员工时，就需要专家角色。

第四 独立解决问题的能力

以咨询行业为例，能称之为专家的顾问，谁不是能以一己之力扛着项目朝前走的超人。

4 普通人常见的 4 个误区

1. 以为不做领导就没有出路

实际上以企业金字塔式的结构，真正能坐上去的是极少数；角力过程的失败者，最好的生存方式就是作为专家。

而且专家的路更自由更灵活，尤其是咨询公司的顾问们，如今很多是独立的高管教练，比高管还牛还自在。

2. 以为做管理会很轻松

事实上，做专家比做管理要轻松。不用背团队指标，不用挣扎在复杂的人际关系中，不用去做一些违背价值观的事情（比如裁员），有更大的灵活度和自主权。

3. 以为做管理更不容易失业

一旦需要裁员，大家觉得裁人的权利在主管手里，自然不会自裁，专家就不行了，没权利。

这就忽视了专家长期浸淫知识、技术、业务第一线，他对风险的敏感度最高，一旦风吹草动他就跳槽了或者转战为独立咨询顾问了，灵活性高；

管理层反而容易被蒙在鼓里，等反应过来已经迟了。况且管理层被裁后绝不像专家那么容易再就业。

4. 认为做领导有权威

真正的权威，来源自我们的能力和格局。

能力，一件棘手的问题你能解决别人当然会服气；格局，是指你如何保护下属，如何帮助你的团队成长。

有一种说法，一流领导招一流人才，二流领导招三流人才。

因为二流领导慌啊，怕一流人才抢了饭碗。他不愿意招牛人，更不愿意把年轻人培养成牛人。

5 领导是一种选择，而不是一种等级

我见过不少所谓的领导只是发号施令的 boss，不是帮助人成长的 leader 。

我见过不少领导，虽有实权，但下属视他为笑话，他只能用职位压人干活。

我也见过毫无实权的专家，他照看好身边的小伙伴，身边人都将他看作 leader，尊敬他听从他的建议。

用美国领导力专家 Simon Sinek 的话收尾：

Leadership is a choice, not a rank.

领导是一种选择，而不是一种等级。

周鸿祎：不会找合伙人，不配做创业者！

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创业不能只雇佣员工，更需要分享股权，把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。本文与大家分享360创始人周鸿祎对于合伙人的观点。

1. 找合伙人医治公司

我在很多场合提到过，我对于“创始人精神”的理解是：不管是什么职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何伤害企业利益的事都会反对，对任何能给企业增加价值的事都会很努力。但是，企业大了，员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候，即使是打工的，也会有责任心，会对事情负责。但公司大了以后，为了降低风险，要引入管理流程，实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂，最后你发现每个人都在做中间一小块事情，慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我，就会丧失责任心，丧失推动力。每个人都不作为，合起来，企业就会生病。所以，我要把员工变成我的合伙人，来医治一个越来越大的公司，而且在未来，大公司或许并不存在，只存在大平台和事业合伙人的自由连接。

我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”，就是说企业大了，形成官僚文化，不知道一线发生了什么。根据流程层层上报，最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军，变成很多特种小分队，他们可以灵活创新，往前冲，大公司在后面，提供军火掩护，空中支持。

未来我会在公司发挥两个重要角色，一个是定战略方向，二是搭班子，带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，重塑队伍。

我要找到更多新的合伙人，把公司很多业务拆分给他们管，未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。

2. 找合伙人比找老婆还难

我要找的合伙人，首先应该有创业精神。

有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。

我个人比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。

还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。

所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。　

其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。

我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》，作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。

第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。

我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。

此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。

3. 得人者得天下

读了《合伙人》那本书后，我一直在思考一个问题，所谓传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点是特别重要的，正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否合格。

第一，懂得人的重要性。

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。

第二，花时间找合伙人。

雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。

在小米创办四年后，成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下，他们依然花费巨大的精力找人，因为要找到最专业、最合适的合伙人，必须花费精力和时间。

第三，先团队，后产品

创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。

所以，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。

我的经验是，企业对于人才的需求会根据事业的发展有所差异，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必很多企业都没有足够重视，做的也不到位。

《合伙人》中谈到新员工的加入，就好像新的器官移植到你的身体，难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境，你的团队将面临巨大的损失。

我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

第四，打造你的合伙人模式。

今年以来，合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。

我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。

总之，要把合伙人跟你拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。

 

本文作者：周鸿祎，版权归原作者所有。

Why Mental Health at Workplace Matters?

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Don’t you feel sometimes all you want to do is just to  take some time off and focus on yourself both physically and mentally  instead of just work and work and more work?

Stress is a common mental health issue.

If you do, it is a sign that you are suffering from mental health depression at work!

 

Mental health is one of the last remaining taboos in the workplace.  Yet according to World Health Organization one in every six workers experience depression, anxiety or stress at workplace and this is a significant portion of the workforce. It also appears as if attitudes towards mental health in the workplace remain in the dark ages where 56% of employers say they wouldn’t hire someone with depression. Globally, more than 300 million people suffer from depression, the leading cause of disability, with many of these people also suffering from symptoms of anxiety. A recent WHO-led study estimates that depression and anxiety disorders cost the global economy US$ 1 trillion each year in lost productivity. Unemployment is a well-recognized risk factor for mental health problems, while returning to, or getting work is protective. A negative working environment may lead to physical and mental health problems, harmful use of substances or alcohol, absenteeism and lost productivity. Workplaces that promote mental health and support people with mental disorders are more likely to reduce absenteeism, increase productivity and benefit from associated economic gains.

 

What are the work related risk factors for health?

There are many risk factors involved for mental health that may be present in your working space that even you may not be aware of. .Most of these risks are interrelated which are mostly interactions between for example type of work, the organizational and managerial environment, the skills and competencies of employees, and the support available for employees to carry out their work.

Risks to mental health include:

  • inadequate health and safety policies
  • poor communication and management practices
  • limited participation in decision-making or low control over one’s area of work
  • low levels of support for employees;
  • inflexible working hour
  • unclear tasks or organizational objectives

Risks may also be related to job content, such as unsuitable tasks for the person’s competencies or a high and unrelenting workload. Some jobs may carry a higher personal risk than others. For example, first responders and humanitarian workers, which can have an impact on mental health and be a cause of symptoms of mental disorders, or lead to harmful use of alcohol or psychoactive drugs. Risk may be increased in situations where there is a lack of team cohesion or social support.

Bullying and psychological harassment at workplace also known as “mobbing” are reported as the most common cause of work-related stress by workers and present risks to the health of workers. They are associated with both psychological and physical problems. These health consequences can cost the employers big time  in terms of reducing productivity and increasing staff turnover. They can also have a negative impact on family and social interactions and personally too.

 

How to overcome Mental Issues at Work?

Work together to overcome mental issue at work

1)Creating a healthy workplace

A healthy workplace can be described as one where workers and managers actively contribute to the working environment by promoting and protecting the health, safety and well-being of all employees. A healthy workplace should firstly, protect mental health by reducing work–related risk factors and also promote mental health by developing the positive aspects of work and the strengths of employees and lastly address mental health problems regardless of cause.

2)Supporting people with mental disorders at work

Organizations have a responsibility to support individuals with mental disorders in either continuing or returning to work. Research shows that unemployment, particularly long-term unemployment, can have a detrimental impact on mental health. Many of the initiatives outlined above may help individuals with mental disorders. In particular, flexible hours, job-redesign, addressing negative workplace dynamics, and supportive and confidential communication with management can help people with mental disorders continue to or return to work. Access to evidence-based treatments has been shown to be beneficial for depression and other mental disorders. Because of the stigma associated with mental disorders, employers need to ensure that individuals feel supported and able to ask for support in continuing with or returning to work and are provided with the necessary resources to do their job.

3)Know Your Rights

The Malaysian Employment Act 1955, states that your employer has to work with you to try to overcome health problems. And don’t forget that it’s in your boss’s own interests to accommodate you. Anxiety and depression, the most common mental health issues, have been estimated to cause a fifth of the days lost to sickness in Britain.

It can be hard talking about such an emotional and personal subject at work, but focusing on practicalities and logistics can take the charge out of it. Try to suggest some concrete things that might help you cope. For example, switching to flexible or part-time hours for a while might give you some much-needed space to breathe. Would the option to work from home some days take the pressure off? Coming into the conversation prepared with potential solutions could make the conversation seem less daunting.If you’re nervous about talking to your manager, or if things don’t go well when you do, it’s worth having a chat to your organisation’s HR or occupational health department – but your line manager should be your first port of call.

 

Here are some guidelines your company can take to create a healthy workplace:

  • Creating awareness of the workplace environment and how it can be adapted to promote better mental health for different employees.
  • Learning from the motivations of organizational leaders and employees who have taken action. 

  • Not reinventing wheels by being aware of what other companies who have taken action have done.

  • Understanding the opportunities and needs of individual employees, in helping to develop better policies for workplace mental health. 

  • Awareness of sources of support and where people can find help.
  • Informing staff that support is available
  • Involving employees in decision-making,
  • conveying a feeling of control and participation
  • organizational practices that support a healthy work-life balance
  • Creating programmes for career development of employees
  • Recognizing and rewarding the contribution of employees.

 

In conclusion, mental health matter because it will only make sense as a  perfect business sense for organizations to create a work culture that supports employees with good mental health. If your employees aren’t feeling well mentally, then they will not feel engaged or committed at work. The more we talk about mental health, the more stigmas get broken down, so don’t suffer in silence. Work’s important, but it’s not as important as your health and quality of life.

最佳合伙人：“美国最适宜工作的公司”

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1）塞翁失马，焉知祸福

1982年夏天，美国加州一个社区蓝球场上，焦阳似火，两个男人正挥汗如雨地投蓝。他们一位叫杜纪川，是一名房地产销售，一位叫孙大卫，是一名硬件工程师。二人相识于这个蓝球场，因为都是华人，性格又非常合拍，几场蓝球下来，成了非常要好的朋友。

休息间隙，两人坐在蓝球场上聊天，孙大卫说：“哎，你知道吗，我们公司一块主板机售价2000美元，成本却只有200美元，还非常好卖，实在很好赚啊！”大卫已经不止一次跟杜纪川说这个事情了，这次，对房地产销售不太感冒的杜纪川下定决心：“那不如你来设计主板，我负责销售，咱们自己出来干吧！”

于是1982年，二人同时辞职，在杜纪川家里的车库创办了专门做服务器内存的公司CAmintonn。因为赶上了美国计算机产业发展的黄金时期，他们的生意出奇地好，常常是产品还没出来，人家就已把货款交到他们手上。

这次懵懂而冲动的初次创业，因为幸运地踩中了计算机产业发展的风口期和黄金期，市场上的产品供不应求，只要生产得出来，就一定卖得出去，发展得顺风顺水，短短2年之后，就被当时的行业巨头AST收购，每个人分到了100多万美金。这在当时已经是一笔巨款，两人对于之后的打算也十分默契——把钱交给孙大卫当时的股票经济人去打理，准备过起闲云野鹤的退休生活。

然天有不测风云，1987年10月，华尔街爆发了著名的1987大崩盘，一天之内，他们从百万富翁变成了一无所有，还欠下了不少债务。

这个时候，他们一个已经47岁，一个已经36岁，人到中年，原本只想要平静的生活，不想遭遇这般起落，如何是好？孙大卫对自己经济人的判断失误感到很抱歉，但杜纪川安慰说这场灾难之下很难有人幸免，患难之时见真情。

1987年10月，杜纪川找到了最后的2000美元，充当了新公司的启动资金，就这样，他们开始重新创业，并为公司取名“金士顿科技(Kingston Technology)”。

塞翁失马，焉知祸福”。如果没有这次股灾，世界上会多两个实现财务自由回归家庭生活的中年男人，却少了一家享誉全球的伟大企业。

2）商业模式

正值个人电脑成立风靡之时，公司成立之后，就瞄准计算机内存业务，但是当时的内存市场被美日大场把持，一时难以破局，就在这个时候，当时还是芯片二级厂商的“三星电子(Samsung)”杀入美国市场，金士顿和它结成联盟：Samsung为Kingston提供芯片，Kingston负责把它加工为“内存模组”后，再去市场上与美日大厂竞争。

在这种合作模式推动下，Samsung成为芯片制造的一线大厂，而Kingston作为它的下游厂商，也成为内存模块市场的领导品牌。

在与Samsung合作过程中，如果遇到市场低迷不景气的时候，Kingston只要还有力气，即使亏损也会“吃”掉Samsung的芯片；而当市场好转的时候，Kingston也总能比以对手低很多的价格拿到芯片。因此Kingston和Samsung之间，可以说是建立了某种默契的少见的上下游厂商之间的“信任”关系。

2008年，苹果公司减少订货量，闪存价格面临下降压力，Kingston出手“援助”Samsung，关键时刻吃下大量闪存，同时在也增加向其它芯片厂商的采购量，对稳定行业价格功不可没。

采购之后，Kingston再针对不同区域开展降价活动，以抢占市场份额。这种“先吃小亏后占大便宜”，以“相对固定的采购模式”来换取对方信任的风险管理理念是Kingston初始得以立足的核心，也是创始人性格和价值观的体现。

后来，Samsung送了一块匾给金士顿，上写中国成语“礼义廉耻”，道出了它们之间合作的基础与要义。

Kingston这种“商业性格”处处都有体现，不仅是在对合作伙伴上，两位创始人之间、和每一位员工之间，都能寻得其踪。

3）最佳合伙人

杜纪川和孙大卫天然具备了好合伙人的四大标准：互相信任、能力互补、全职出力、必须出资。

1995年，Kingston年销售额达到10亿美元，发展势头十分强劲，而就在此时，日本软银的老板孙正义找上门来……这之前Kingston曾经找过软银，想请他们做当地代理，当时想法只是让他们帮着卖Kingston的产品，然而这次孙正义却给出令人震惊的价格（14.5亿美金）要求收购。

二人多次讨论要不要卖公司，后来考虑到公司不断扩张，风险也随之增大，而这次也许是个机会，所以就都同意把公司卖了。这么一个也许在其它公司管理层会引起剧烈震动的事情，他们有商有量地达成一致——不如见好就收吧，也着实有趣。

那就卖吧！这下可以好好真正地退下去了吧？

在“退休”之前，他们又做了一件轰动全美国的事情：在收到软银首笔10亿美金的款项之后，拿出1亿美金分给所有员工，这意味着公司里的每一位员工可以马上买楼买车过上小康生活了。

对于经历过潮起潮落的2个人来说，分出去1亿美金，剩下的也足够多了，他们的人生里，钱不是最重要的，改变世界也不是最重要的，大家和和气气感到幸福才是最重要的。

所以Kingston才会连续5年被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”。

但是，很快软银遇到了麻烦——当时正努力扩张，资金紧张，付了11.7亿美金之后，剩下的3亿美金拿不出来了，孙正义焦头烂额四处筹钱。

这时杜纪川和孙大卫又一起做了一个令人瞠目结舌的决定——不要那3亿美金了！“我们已经收到了10多亿美元，已经赚足了，这几亿美元可以说是多出来的钱，不需要为这笔钱让对方受苦。”杜纪川表示。

孙正义是何等人物？这样一种“放弃”他必当回报。

后来，软银因雅虎赢得互联网投资霸主荣誉，所投项目也大多是互联网公司。但Kingston的存在却让市场困惑，甚至担忧他们的战略不清晰。每当软银的股价上涨时，这个问题就被提出来，对其互联网霸主形象形成干扰。

于是，为了软银的战略调整，买回Kingston 3年多之后，孙正义最终决定——卖掉Kingston，把火力重新聚焦到互联网。

卖给谁呢？孙正义决定把公司还给杜纪川、孙大卫，并且主动开出了一个让全世界震惊的价格：4.5亿美元卖掉Kingston 80%的股份。

14.5亿美元卖出，4.5亿美元买回，即使剔掉杜纪川和孙大卫的3.3亿美元人情，也等于“友情”了6亿多美元。果然都是性情豪爽之人，成就了商业史上的一段佳话。

至此，Kingston又回到2人手中，“退休”再一次失败。

4）企业文化

杜纪川在一次接受采访中，被问及Kingston的核心竞争力是什么，他是这样的回答的：“首先我不认为技术独占才是最大的竞争优势，相反，Kingston并不像Intel、Toshiba那样作为技术的领导者，而是致力于把最好用最合适的产品带给尽可能多的消费者。而我们最大的竞争优势就是人，人才是根本。

再有一点，Kingston多年来都是稳扎稳打，从来不做没有把握的事情，我们本着为员工着想的原则，步步为营地把事情做好做大。如果公司因为决策失误而亏损甚至倒闭，会有很多员工跟着受罪吃苦，所以我们会尽可能以员工为本，我想这就是我们最大的竞争力。”

杜纪川对员工的要求是尽心：“如果一个员工很努力，结果业绩少了100万美元，我不会处罚他，因为我知道他已经尽力了；但如果有员工漫不经心，导致公司损失了1000美元，我会开除他。”他认为只要公司尽心尽力，即使不那么出色，能力有缺失，公司也会给他安排合适的职位。

“我们希望成功，更希望过得快乐，不但自己快乐，也希望每个员工都快乐。我们一向相信，快乐的环境是达到极佳工作绩效的关键，所以努力创造快乐与享受工作的环境。”

除了工厂生产线排程以及财务规划必须要遵循一些规则与制度之外，在Kingston，员工上班不用打卡，也没有KPI，员工一人就职公司帮买全家保险，承诺绝不会因为经济不景气而裁员，家里发生变故可以拿全薪请假处理，员工因为公司工作需要进修由公司出钱……内部永远优先考虑员工利益。杜孙二人坚信只要把员工当成家人一样看待，客户自然会被优待，企业自然就会越做越好。

5）总结

从1987年至今，Kingston已经走过31年的风风雨雨，31年前的商业世界和今天的商业世界已经发生了天翻地覆的变化，Kingston却像是一位优雅的绅士，步履稳重、踏实，并且一直向前。或许它很早就触到了人性最底层的那一面，所以对Kingston来说，最好的管理就是没有管理。

Kingston的管理理念与企业文化并非适合所有行业与企业，但是二位创始人的相处之道、面对困境时的乐观与从容、对员工的尊重、对合作伙伴的慷慨、对客户的尽心尽力，都值得每一位创始人和企业家揣摩品味。

7 Tips to Help Strengthen Employee Bond

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Happy Employee

Employee bond is an important element of workplace productivity. Everyone in the office needs to feels like they are part of the team but by simply throwing a group of people together in a large work space does not constitute employee bonding. It  is quite  difficult to quantify. So how can you get employees to bond as a team? Here are seven  inventive suggestions you can implement right away in your organization.

1.Create employee development plans

According to Aberdeen report, the top reason employees stay with a company is they feel challenged by their work.  To make a real impact, your employees’ work needs to support the company’s growth goals. You can do this by making an employee development plan for your employees. This will help you create clear direction on how to increase their skills and advance their careers so that your business can forge ahead.

1. Seek Opportunities to Socialize Outside the Workplace

Whether it’s taking everyone out to lunch or a karaoke night, planning a social outing away from the workplace is proven as the best method for helping employees bond. When people talk about their personal lives, they identify things in common and build bonds based on them. These bonds lead to trust and respect, which lead to a willingness to collaborate and perform well together. An informal setting offers people the opportunity to relax and talk to each other about something other than work.

2. Promote Work Life Balance

Work-life balance matters, and it is becoming an increasing concern for many employees and employers. Creating a work environment that promotes work-life balance and gives your employees the flexibility to balance both aspects of their life will improve relations and ultimately create a strong team.

3.Offer Regular Compliment and Encouragement

Take an interest in the career development and job satisfaction of each direct report. When someone is doing a good job, take the time to let them know they are. A little positive reinforcement goes a long way. You can send a quick email of praise when a particular project goes well. Send an annual or monthly or even weekly email or note reminding them of how much you appreciate their work. Make it clear to higher-ups when someone goes above and beyond. When your employees know you notice the little things, they’ll want to be on the ball every day.

Employees mingling outside workplace

4. Seek Opportunities to Socialize Outside the Workplace

Whether it’s taking everyone out to lunch or a karaoke night, planning a social outing away from the workplace is proven as the best method for helping employees bond. When people talk about their personal lives, they identify things in common and build bonds based on them. These bonds lead to trust and respect, which lead to a willingness to collaborate and perform well together. An informal setting offers people the opportunity to relax and talk to each other about something other than work.

4.Establish team rules

Rules are everywhere. From the sports field to in our daily interactions they exist. And they exist to keep everyone safe and on the same page. How can we more forward together if we don’t know where we stand? Rules will safeguard the success and productivity of a team. Establishing rules early is best, For example, like ‘No Cell Phones during meeting’ or ‘Wear Pink on Wednesday’  but be willing to consider changing them if they’re hindering rather than helping the team. You can write them down or just chat about them openly. Either way, you should be clear on why they exist and ask for feedback from everyone.

5.Celebrate Success Together

Celebrating your success as a team will bring people closer together, encourage conversation, and boost happiness. By doing this, you’re weaving them into your team’s culture and the benefits will become lasting and more impactful. You’re also reminding people what your goals are that it is achievable and worth striving for, which will keep motivation high. It could be a big lavish trip to somewhere or simple dinner together but the main goal is to get everyone together and have fun!

6.Foster Empathy and Compassion

Creating a bond of trust starts with empathy and compassion. Empathy is feeling with others. You have to put yourself in another’s shoes emotionally. Compassion has been described as “empathy-in-action.” Feeling with another is helpful, but take the next step and put that empathy into action. If your employee is not in the right term sit down and talk it out. If they are in a of need emergency despite the works are overloaded try to understand their situation and come up with a solution that works best for all. Sometimes that’s a practical action, sometimes it’s emotional comfort, and sometimes it’s both. When you feel empathy and show compassion for others, it builds trust.

7.Establish team rules

Rules are everywhere. From the sports field to in our daily interactions they exist. And they exist to keep everyone safe and on the same page. How can we more forward together if we don’t know where we stand? Rules will safeguard the success and productivity of a team. Establishing rules early is best, For example, like ‘No Cell Phones during meeting’ or ‘Wear Pink on Wednesday’  but be willing to consider changing them if they’re hindering rather than helping the team. You can write them down or just chat about them openly. Either way, you should be clear on why they exist and ask for feedback from everyone.

 

I hope these tips will help you build stronger emotional bond with your team that can help you and your team thrive.

 

马化腾、雷军、季琦是如何找到合伙人的？

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合伙相当于人生的第二次婚姻。那么，什么样的人适合做合伙人：一是互相信任，二是能力互补，三是全职出力，四是必须出钱。

在创业大众化的今天，合伙创业已经不算一个新鲜事了。我们都知道，无论是打江山，还是创事业，都不能单打独斗，要靠团队。

彭蕾卸任蚂蚁金服副总裁，她1999年加入阿里巴巴，成为从湖畔花园一起创业的“十八罗汉”之一。彭蕾说过一句很鸡汤的话，“无论马云的决定是什么，我的任务就只有一个——帮助这个决定成为正确的决定。”也正因为如此，18年来她一路从HR做到CEO，成为马云曾经的左臂右膀，也是阿里巴巴不容忽视的人物。

什么样的人适合做合伙人？一般考虑四个因素：一是互相信任，二是能力互补，三是全职出力，四是必须出钱。

通常，创业都是从身边的“三老”下手：老同学、老同事、老同乡。大家先有信任基础，然后发展成为股东，早期比较容易进入状态。这种合伙人模式是在关系上建立利益。

而对于具备一定物质条件的成熟创业者，一方面是不缺钱，另一方面由于具备一定的信任基础，相对来说更容易找到优秀人才。这个时候，他们甚至可以先和候选人先建立利益关系。

比如，让候选人先成为公司外部顾问，或与公司建立项目合作关系，在利益合作过程中判断人、筛选人与选择人。这种方式，我们称之为：是在利益上建立关系。

01. 携程

携程是由季琦、梁建章、沈南鹏和范敏一起创办的，他们被称为：携程四君子。

季琦和梁建章由于工作关系成了好朋友，经常在一起聊刚刚兴起的互联网。聊着聊着，两人有了一起弄个旅游网站的想法。

当然了，要成就一番大业，只有他俩是不够的。两人有个共识——应该再找个能去融钱的人。

这时候，他俩注意到了沈南鹏。沈南鹏当时在投资界混得蛮不错了，那该怎么拉他入伙呢?

梁建章想到季琦和沈南鹏都从上海交大毕业的，两人很快找到沈南鹏，把项目阐述了一下。因为校友的关系，在加上双方之前就很欣赏对方的能力，一番畅谈后，沈南鹏毫不犹豫地加入了团队。

于是三人合伙开公司，沈南鹏出资60万元，占40%的股份，而季琦和梁建章各出资20万元，各占20%的股份。

但三人组队后，发现大家都不懂旅游，要让项目顺利开展，还需要找一个行业里的资深人士。

几个人到处接触各个旅游公司的高管，而那时候，没有任何人对这个刚刚成立的小公司感兴趣。

在一筹莫展的时候，季琦偶然听说上海大陆饭店的总经理范敏，范敏当时是国企总经理，有专职司机，还有单位住房。但范敏也是上海交大的校友，于是三人马上找到了范敏见面。

范敏听了项目，并没有丝毫动容。梁建章、沈南鹏当时觉得，恐怕挖不来范敏，劝季琦放弃这个想法。

季琦想，范敏的确是团队需要的人，要请范敏出来，靠校友的身份去打动他还是有点机会的。

于是，季琦就一次又一次地去找范敏，和他聊交大的各种共同记忆、聊他们的改变行业的梦想。

终于有一天，范敏终于下了决定，和校友们一起放手一搏。

于是“携程四君子”的技能互补型团队正式成立。梁建章担任首席执行官，负责网站技术；季琦任总裁，负责开拓市场；沈南鹏任首席财务官，负责上市融资；范敏任执行副总裁，负责产品管理。

季琦曾经说过：“在团队中，成员之间的私交是非常重要的。成员之间如果没有私交，团队会在遇到困难的时候散伙。他和梁建章经常一起旅游，经常一起“吃个小菜，喝个小酒”，他和沈南鹏、范敏都是交大的校友，这样的私交，完全可以化解彼此之间因为冲突和矛盾带来的危机。”

 

02. 腾讯

腾讯是5位创业者一起创立的，其中有3位是马化腾的中学或大学同学，大家都知根知底，就大家的能力来说，都是比较均衡的，互相之间的互补性很强。

5人组成一个决策小组，职责划分清楚，各抒所长。张志东管研发，研发分客户端和服务器；曾李青管市场和运营，主要和电信运营商合作，也出外找一些单子；陈一丹管行政，负责招人和内部审计；许晨晔管对外的一些职能部门，比如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴、最开始的网站部也在他的管辖范围内。

一位早期便加入腾讯的公司高管分别对这5个外界看起来非常低调神秘的创始人逐一评价：

马化腾非常聪明又固执，注重用户体验，非常愿意从普通的用户去看产品。技术非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化；

张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。更擅长的是把一个事情做得完美化；

曾李青是一个做市场很有霸气的人，我们经常开玩笑说他是创业团队里最纯粹的商人；

许晨晖是一个非常随和又有自己观点，但不轻易表达的一个人，人很随和，是有名的’好好先生’；

陈一丹本身是律师出身，非常严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的时候激起大家激情的状态。

马化腾在回顾创业史时是这样总结的：

如果要创业，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足。在这个过程中，尊重彼此不同的声音，寻找互补和共识。企业发展起来之后，更是如此。要保持开放协作的心态，寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林，只有集中力量在自己的优势上，把其他交给合作伙伴，这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间。

我从大学到工作，一开始就靠写代码养活自己，算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品，没有太多想过开个公司，领导什么人。连我父母都没有想到，我这个书呆子还可以开公司。现在想想，如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。

03.小米

雷军在创办小米时就提出了“铁人三项”的模式，即硬件、软件和互联网服务。当时的雷军，已经从金山出来，并且做了一段时间的投资人，钱肯定是不缺的，并且也具备一定的声望。

雷军认为，要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。小米的8位创始人分别来自当时全球最顶级的四家软件、硬件和互联网公司等。

为了找到最优秀的人才，雷军自己有一半的时间都用在招人上了。他甚至提出，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。

由于雷军从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而他的做法就是“用excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。”

为了找到一个硬件工程师，雷军打了90多个电话，而为了说服一个硬件工程师加盟小米，雷军与他连续谈了10个小时，但是对方始终不相信小米能盈利。于是雷军问他，“你觉得你钱多还是我钱多？”对方回答，“当然是您钱多。”于是雷军就对他说“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”而最后这个工程师选择加入小米，正是因为雷军说的这句话。

“如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。”雷军表示。

 

合伙，相当于人生的第二次婚姻。著名天使投资人徐小平就说过，“合伙人的重要性，超越商业模式”。找到合适的、能一起白头偕老的合伙人，对于创始人来说，这是一件至关重要的事情。

企业家VS雇员的思维大不同

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在中文里“企业家”的意思有点含糊不清。如果你拥有并且亲自经营一个餐馆，你是不是一个企业家呢？如果你搞了一个只有三个人的创业公司，你也是企业家吗？

在英文中，“企业家”（Entrepreneuer）和“企业主”（Business Owner）其实是两个含义很不一样的词。只要你家里有个什么买卖，哪怕是个纯粹为了养家糊口的小卖部，你就是一个“企业主”，但你未必是“企业家”。二者之间的区别并不在于公司的大小。哪怕你由于什么特权，垄断了某种稀缺资源，根本不需要搞任何创新就能获得很好的利润，那你还是一个成功的企业主，但还不是企业家。

企业家是需要有精神追求

“企业家”，必须有点精神追求，所以才有“Entrepreneuership”这么一个高大上的词。什么叫企业家精神？标题的意思是“疯狂的天才：企业家宣言”。作者 Randy Gage 既不是学者，也不是一个严格意义上的“企业家”，他的主要工作是到各地演讲和写书，忽悠别人创业，告诉别人怎么做好企业家。这个工作听起来不靠谱，但发达商业社会需要很多这样的人，而且人们对他们是买账的。

此书中没有使用任何严肃的研究结果，没有什么新的“干货”思想。但我觉得，他对“企业家的思维方式”的论述，很值得拿出来说。

作者说，世界上大多数人浑浑噩噩，对身边不合理的事物安之若素，其思维方式可以称之为“畜群思维”——他这个词太难听，我们还是用一个好听点的，叫“雇员思维”。与之相对的，则是“企业家思维”。

比如我们平时在机场和银行之类的地方办事，感到效率非常低，办事员明明可以提高效率，但是他职权所在就得这么办，一般人也就无非抱怨几句“官僚主义”。每个人都是照章办事没责任，大家都指责某个神秘的“上头”，这种思维就是雇员思维。

而企业家思维，则是对现状不但不满，而且不服！我不管别人怎么想，我就认为这事不应该这么办，我非得改变。

主动与被动之别

换句话说，这两种思维的区别就在于前者被动，后者主动。

真正的企业家就好像艺术家一样，永远都不会退休。他们永远都有想法！有了想法，什么招聘员工、找投资人、品牌营销这些都是细节，想法才是企业家创业的核心。他们不断产生新想法，不断尝试，失败了就再尝试别的想法，就这么一直干下去。他们要冒很大的风险，但是他们往往低估风险，过度自信，非干不可。

企业家想法的关键，是想象一种不同的可能性。在别人还没想到有这个需求的时候，你已经安排人把这个东西给造出来了。比如说乔布斯搞iPad。之前世界上没有几个人认为自己需要一个iPad，等苹果公司把iPad做出来了，人人都想要一个。

如此说来，现代社会的新发明其实都是被发明了两次。第一次是企业家想出来，第二次是工程师做出来。企业家的任务不是问消费者想要什么，而是替消费者决定他们应该要什么！

作者说，每个公司都有20%的雇员非常懒惰，你就算把股份分给他们，他们也不会好好干活。他们彻底被动，你永远也影响不了他们。

但是有10%的人是即使你不给他们钱，他们也能把事办好，这些人就是天生的企业家。他们哪怕在麦当劳打工，都能主动把店里打扫得窗明几净，还要时不时地给你提各种合理化建议。对这样的人你也没法改变，你跟他们其实不是雇佣，而是合作关系，等他们有了足够经验就会自己出去创业。

你真正能影响的，也就是所谓“企业文化”有用的，是剩下那70%的人。

——他们，当然是最典型的，“雇员”。

雇员是光荣的劳动者

看到这里你可能会有一种感觉，“雇员（Employee）”，几乎成了一个略带贬义的词。事实上有雇员才有企业家，世界上大多数人都是雇员，“雇员”，是光荣的劳动者。但是我敢打赌，随着年龄增长，你会越来越反感“雇员”这个词。

说某某是个雇员，简直就等于说他是个听别人指挥、没有自由意志，必须依托于某个大组织才能生存下去的人。所以对于那些40岁开外的人，你可以称他为领导、老师、工程师，哪怕是“同志”（因为共同的志向走到一起来了，显然是合作关系），甚至“师傅”（对他专业技术的敬意），但是千万别强调他是个“雇员”。

不过现在是互联网时代，雇员和企业家其实已经没有那么明显的分界线。一个具有现代化管理思维的企业，可以充分调动员工的自主能力，雇员完全可以根据自己的想法改变企业。如果公司政策得当，这种合作关系也许可以一直持续下去，未必非得都出去自己创业。

并不一定是你非得自己拥有一个企业才需要“企业家思维”，每个人都应该有一点企业家思维。一个教授带五个博士生，其中四个人老老实实等着教授给安排任务，一个人整天出新想法，甚至给教授提各种要求，你猜谁将来能自己当教授？

文字来源：济南天若有情

扎心了老板！你的员工是不是：

1. 目标讨价还价，利益你争我抢

2. 部门各自为政，互相推诿扯皮

3. 不放权不积极，一放权就乱搞

4. 老人坐吃山空，新市场无人做

5. 成本浪费严重，没人关注利润

6. 工作散漫懈怠，组织效率低下

7. 只看个人利益，不管公司死活

是不是尝试过：

打鸡血、灌鸡汤，洗过脑、树榜样，谈使命、讲理想，抓考核、扣罚奖……没有用不说，搞得老板筋疲力尽，员工怨声载道！

员工没有积极性，根本上就是，要么分钱不够，要么分配不均！

企业最重要的工作就是解决利益一致的问题！

如何建立共创共赢、长期恒定的利益分配机制？

如何让员工主动加任务、提目标？

如何让员工自发降成本、要利润？

如何让员工不争资源，减少内耗？

如何让员工自己给自己干？

如何让企业自动运转？

答案是：自主经营与增量管理

什么是自主经营与增量管理？

公司将战略目标分解到各个部门，通过回归经营权，各部门自主经营、独立核算、自负盈亏，目标同增量相关联，自我复制，优胜劣汰，实现公司利润增长和员工成长，共创未来

一员工提出辞职，老板问了他一个与离职无关的问题

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一员工工作三年，总感觉到吃苦受累，而且前途暗淡，迷茫中他决定请辞。

了解情况后，老板问他，“你知道毛毛虫是怎么过河的吗？”员工给出了三个答案：

员工说“从桥上过”，老总摇摇头说：“没有桥”。

员工说“从叶子上过”，老总说：“叶子被水冲走了”;

员工又接着说“被鸟吃到肚子里就过河了”，老总强调：“那样的话，毛毛虫就死掉了，也便失去了过河的意义。”

那么毛毛虫究竟是怎么过河的呢？

最后老总告诉员工说： 毛毛虫要想过河，只有一种方法，那就是变成蝴蝶。毛毛虫在变成蝴蝶之前要经历一个痛苦的阶段，它在一个茧里面，暗无天日、没吃没喝。这种痛苦要经历很长一段时间。

如果你也在想辞职，那么请先审视自身：是否已经有了蝴蝶飞翔的本事！

跳槽穷半年，改行穷三年。

献给每天喊辞职、想辞职的人或周期性喊辞职、想辞职的人！

1.不要轻易离开团队，否则你要从零做起。

2.不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。

3.跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。

4.团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！

5.心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。

6.创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。

7.遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。

谁能最后享受到胜利成果？

第一：能始终跟着团队一起成长的人。

第二：对团队的前景始终看好的人。

第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。

第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。

第五：抗压能力强且有耐性的人。

第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人。

第七：不计较个人得失，顾全大局的人。

第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！

学会说话，给人温暖，给人鼓励，给人赞美，

给人信心，给人方便，给人希望，给人智慧！

不管你在哪里上班，请记住这些字！

第一则：工作不养闲人，团队不养懒人。

第二则：入一行，先别惦记着能赚钱，先学着让自己值钱。

第三则：没有哪个行业的钱是好赚的。

第四则：干工作，没有哪个是顺利的，受点气是正常的。

第五则：赚不到钱，赚知识；赚不到知识，赚经历；赚不到经历，赚阅历；以上都赚到了就不可能赚不到钱。

第六则：只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度。只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度。

第七则：让人迷茫的原因只有一个——那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少！

送您一个字：干！

 

创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润，怎么分？这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望，企业稳定后才开始分红利，这样才能达到永续发展的境界。

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