Business

洛克菲勒写给儿子的信

by

正所谓：“道德传家，十代以上;富贵传家，不过三代”

洛克菲勒是世界上第一位亿万富翁，也是全球公认的“石油大王”。他曾垄断全美国80%的炼油工业。比尔·盖茨甚至把洛克菲勒视为自己的偶像。

洛克菲勒家族创始人约翰·D·洛克菲勒，除了是一位商人，还是一位教子有方的父亲。他将个人事业及成长价值观，通过家训传承给后代。如今，洛克菲勒家族经历100多年，已绵延六代，依然是当今最富有的家族之一，仍未出现颓废与没落的迹象。

這篇整理了洛克菲勒针对事業篇及成長篇的八個定律，供大家參考。

 

事业篇四个定律

01.人心定律

员工不会记得五年前得多少奖金，却会一直记得老板当年的重视和赞美。高薪或许可以吸引来人才，却永远买不到人才的心。一份好的待遇，加上一份信任、尊重，任谁都会踏实做事。

在管理上，洛克菲勒总是以“将心比心”作为重要行为准则。无论对于合伙人、员工，还是商业伙伴，他从不仗着钱财和地位，压制他们，而是以合作共赢为前提，相互扶持。在生意上的友情，远远好过建立在友谊上的生意。

02.效率定律

一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。优秀的管理者不会以个人喜好来判断员工，因为比起自己的喜好，他们更看重的是效率。

每个人都有希望自己可以做自己喜欢及擅长的事，并且渴望从中收获得成就感。没有热情的员工，是难以做出出色的结果。洛克菲勒早就看穿这定律，而他总是能够找到员工的优点和才能，让他们做自己喜欢的事，进而激发他们的热情。

曾经，洛克菲勒有位嗜酒如命的下属，但他怀着一身好口才，善于应变，拥有超强的领导天赋。洛克菲勒认为这些都是企业经营的必备特质，于是将他从对手变成合伙人，甚至赋于重任。后来，这位下属果然不负洛克菲勒的期望，用行动回报了洛克菲勒的信任。

03.弹性定律

优秀的领导人往往是杰出的策略思考者，而非手段设计者。

“策略”具有长期性、弹性制和宏观性三大特质，强调的是一个大方向，而非某个具体目标。很多时候，客户、市场情况会不断发生变化，那些人力、财力、物力成本高的所谓计划，到头来极少被真正执行。

华为公司的創始人兼总裁的任正非曾倡导“灰度理论”，其大意为方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，有时还会划一个圈。但只要我们离得远一些来看，它的方向仍是紧紧在前往走。

04.妥协定律

能够忍普通人所不能忍之事，才能取得普通人无法达到的成就。这个世界上，有太多需要我们忍耐的人和事。我们必须学会妥善管理自己的情绪，不要被情绪控制你的判断力，以免做错决定。要记得，冲动是事业的天敌。

早期创业时期，洛克菲勒的合伙人引了一位贵族投资者，他们合谋将洛克菲勒的姓氏从公司名字里删去了。这对任何人来说，简直是让人勃然大怒的事件。当时作为创始人的洛克菲勒也很恼火，但最后他冷静地控制住了情绪。他知道一旦关系破裂，一切都从头开始。洛克菲勒当作没事发生的人，继续埋头苦干。三年之后，他凭借自己的实力将那位投资人请出了公司。

当然，妥协不是无原则的退让，如果忍耐能化解冲突，有利于实现目标，那么忍耐就是必要的。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

成长篇定律

01.相信定律

马云说，普通人因看见而相信，成功的人因相信而看见。

认知比财富重要，相信自己你就是最好的投资标的。若连自己都不相信的事，大概就注定会失败。

如果我们一直认为自己无法将一件事做好，那么我们的大脑就会下意识匹配各种无法做到的理由；相反的，如果我们对达成目标的态度是乐观的，潜意识都会自动搜寻实现它的路径。

因此，要相信“相信的力量”。

02.交友定律

一个人一生的价值，多是来自他身边最常往来的六个人的平均值。这虽不太准确，但在逻辑上绝对是个真理。年轻时，最好不要跟两种人交朋友：

第一种是贪图安逸的人。终生任由命运摆布，想着混混日子就算了。遇到问题只会抱怨，而没想要积极改变现状。

第二种是中途放弃的人。或许他们曾想干一番大事业，但随着现实问题或阻力，他们的意志和进取心就逐渐被消磨，就这样草草了事。他们随有一身才华，却掉入舒适区，一辈子碌碌无为。

朋友圈很大程度上影响一个人的性格和抱负。你是谁并不重要，重要的是你和谁一路同行。

03.玻璃心定律

若想达到一番成就得舍掉固有的偏见与玻璃心。毕竟在这时机，无论是谁，哪怕是总统，都没办法阻挡来自外界的轻视及闲言闲语。

洛克菲勒出身较为穷困，中学时期有一次和同学合影，那个年代请专业摄影师拍照还是一件特别荣耀的事。洛克菲勒心里非常兴奋，甚至已经想好怎么摆姿势了，后来摄影师却因为他穿得太寒酸，跟身边有钱人同学不搭，将他离开座位。

当时，他握紧拳头下定决心说：“总有一天，我要成为全世界最有钱的人，摄影师算什么，我要请画家给我画像！”后来，洛克菲勒一手创办石油帝国，成为第一个亿万富翁。

从中，我们得知被轻视也可以化为逆袭的动力。很多时候我们遭受轻视，是因为能力还不足以匹配自己的野心。尊严不是别人给的，而是要靠自己创造的。

04.财富定律

洛克菲勒是个天生的奋斗者，对时间的浪费总是感到厌恶。他总是告诫儿子说：“如果你的生活目标是安逸和享乐，那和猪有什么区别？”

洛克菲勒认为，在这个世界上有两种人绝对不会变富有：

第一种是享乐主义者。只要稍微有点钱就开始挥霍，热衷购买奢侈品、华丽的服装、豪华的汽车和艺术收藏品。

第二种是保守主义者。喜欢把钱存在银行里赚取利息，将钱冷冻起来。洛克菲勒曾说：“我认识的有钱人里面，极少有人靠储蓄发达，大多数人都是因为负债而成功的。道理很简单，一块钱的生意，肯定不如一百块的生意获得的利润高。”

结语：

曾经何时，小时候的穷困的洛克菲勒梦想有一天成为世界上最有钱的人，但他清楚地知道，财富不是目标，而是实现理想的手段。欲达到伟大的成就，关键在于，你是否保持持续不断的奋斗者的姿态。

伟大的人物就是要不怕吃苦、刚强果敢、奋斗不息，哪怕会跌倒，会失败，也要不断追求卓越。

人生就像骑单车，除非你不断前行，否则就会摇晃着从车上跌落。

《洛克菲勒写给儿子的38封信》

版权归原作者所有。

不会找合伙人，不配做创业者！

by

创业不能只雇佣员工，更需要分享股权，把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。
本文与大家分享360创始人周鸿祎对于合伙人的观点。

(一)找合伙人医治公司

我在很多场合提到过，我对于“创始人精神”的理解是：不管是什么职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何伤害企业利益的事都会反对，对任何能给企业增加价值的事都会很努力。但是，企业大了，员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候，即使是打工的，也会有责任心，会对事情负责。但公司大了以后，为了降低风险，要引入管理流程，实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂，最后你发现每个人都在做中间一小块事情，慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我，就会丧失责任心，丧失推动力。每个人都不作为，合起来，企业就会生病。所以，我要把员工变成我的合伙人，来医治一个越来越大的公司，而且在未来，大公司或许并不存在，只存在大平台和事业合伙人的自由连接。我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”，就是说企业大了，形成官僚文化，不知道一线发生了什么。根据流程层层上报，最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军，变成很多特种小分队，他们可以灵活创新，往前冲，大公司在后面，提供军火掩护，空中支持。

未来我会在公司发挥两个重要角色，一个是定战略方向，二是搭班子，带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，重塑队伍。

我要找到更多新的合伙人，把公司很多业务拆分给他们管，未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。

(二)找合伙人比找老婆还难

我要找的合伙人，首先应该有创业精神。
有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。我个人比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。　

其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。
我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》，作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。

第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。
我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。

 

(三)得人者得天下

读了《合伙人》那本书后，我一直在思考一个问题，所谓传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点是特别重要的，正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否合格。

第一，懂得人的重要性。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。

第二，花时间找合伙人。
雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。在小米创办四年后，成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下，他们依然花费巨大的精力找人，因为要找到最专业、最合适的合伙人，必须花费精力和时间。

第三，先团队，后产品
创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。

我的经验是，企业对于人才的需求会根据事业的发展有所差异，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必很多企业都没有足够重视，做的也不到位。《合伙人》中谈到新员工的加入，就好像新的器官移植到你的身体，难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境，你的团队将面临巨大的损失。我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

第四，打造你的合伙人模式。
今年以来，合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。

总之，要把合伙人跟你拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。

將被动的主导员工模式化为主动，为公司策划一套有效调动员工积极性的共赢商业模式！欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式！把企业做强做大！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

版权归原作者所有。

耶鲁校长2018毕业演讲：朋友圈很窄，你要画一个更大的圈 Drawing A Larger Circle

by

年轻就要燥起来，在制定计划之前，不妨把自己放到一个更大的圈层里，别再抱着朋友圈的同温层互相「取暖」了。

近日，耶鲁大学校长苏必德(Peter Salovey)在2018届毕业典礼上发表了题为Drawing a Larger Circle（画一个更大的圈）的演讲。分享这篇演讲译文，与君共勉。

2018届的毕业生们，家长们和朋友们：

很高兴与大家共同见证这个特别的日子。今天是喜悦的一天，未来则充满希望。

人们总是倾向于制定大量的计划。

有些是实用性的计划，比如订航班，租房子，思考毕业后在哪里生活、工作或学习。

还有一些是远大的抱负，展望未来的生活，以及未来几年筹划构筑的事业等。

我想分享的是Pauli Murray在1945年所写的关于她的志向。那时，她还是一位年轻的律师和民权活动家。

「我要通过积极和包容的方式打破隔离，」Murray写道，「当我的兄弟们试图画一个圈把我排除在外时，我会画一个更大的圈来包容他们。他们为小团体的特权发言，而我为全人类争取权利。」

所以今天我想问你们：你会画多大的圈呢？

你会画一个兼容并包、充满活力的圈？还是拉帮结派的团团伙伙？

要实现兼容并包很难，但未来的回报巨大。

当你们即将离开校园时，我建议你们可以仿照Pauli Murray以及其他许多耶鲁毕业生的例子。

01首先，要确保你画的圈足够大。

如今的世界，你可以在Twitter上拥有700位粉丝，也可以在Facebook上交1000位好友。看起来拥有一个很大的圈并不是一件难事。

但如果你所谓的「朋友」都在分享相同的故事、类似的观点，那么你的世界可能很窄。一场与现实生活中6个朋友的谈话可能会获得更加丰富的想法和观点。

在耶鲁大学的这些年，我很荣幸能够认识世界上最聪明的头脑。我也了解到最伟大的学者们所画出的那些很大的圈。他们博览群书，也对自己研究范围之外的想法颇感兴趣。

Robert Dahl是一位曾在耶鲁大学任教40年之久的政治学教授。因其在民主和民主制度研究中的权威，Dahl教授可谓是同时代最受尊敬的政治学家之一，也是一位深受喜爱的导师。

2014年，98岁高龄的Dahl去世，他曾教过的学生纷纷表达对他的哀思。一位名为Jeffrey Isaac的学生回忆道：尽管他非常喜欢Dahl教授的课，但他强烈反对Dahl教授的一些论点。Isaac还发表论文驳斥Dahl的理论。

令他惊讶的是，系里最支持他的老师竟然是Dahl教授本人！Dahl教授还同意担任他的论文导师。

Isaac说：「Dahl教授花费了数不尽的时间在他的办公室里和我讨论论文主要论点，以及我要驳斥的人——他自己！我们客观地讨论‘Dahl’这个人和他论点的局限性，并猜测‘Dahl’会如何回应我的论点。」

Dahl教授欢迎他的批评者，并且倾听他们的意见，与他们展开交流。这是一种开放且积极的研究精神和教学模式，是耶鲁所追求的终极目标。

这样的情况也出现在校园之外。

气候变化、贫困、动荡和暴力是我们社会所面临的最大挑战。这需要创新和创造性的解决方案。然而，政治分化令这些问题比以往更加难处理。我们需要与不同政见者交谈，尽管我们并不同意他们的观点。

我们或许可以效仿Dahl教授以及许多其他智慧、通达的思想者，画一个够大的圈，并不断填充人类的认知。

02 我的第二条建议是：尽你所能画更多的圈。

其中一个圈是你的工作。你不仅要确保你喜欢它，还要确保它不是你生活中仅有的圈。

我们知道，幸福的源泉之一是培养工作之外的激情和专业。与他人分享这种激情能给我们带来了极大的喜悦，还能将我们与其他圈子的朋友和同事连接在一起，而这些人可能与我们平时遇到的人迥然不同。

许多人知道，我对阿巴拉契亚山脉地区的音乐甚为喜爱。我对传统乡村音乐和蓝草音乐的热爱，能牵引我至弗吉尼亚西南部和肯塔基州东部等地，担任国际蓝草音乐博物馆的董事，并且能和蓝草音乐教授一起演奏贝斯达30年。

这让我在夏季蓝草音乐节期间能与陌生人尽情分享音乐和故事。最重要的是，对音乐的热爱，让我建立超出我成长的故乡、学校和我所从事的心理学专业的友谊圈。

我为能够成为一名心理学家而自豪。我的学科也提供许多实证支撑我的个人经历发展。

Patricia Linville是一位社会心理学家。她的研究集中在人们的自我认知，以及这些自我认知的影响。当完成她所称之为「自我复杂性」的研究期间，她曾是我在耶鲁的老师。目前，她任教于杜克大学。

根据Linville教授的说法，「自我复杂性」是一个更大的概念，指一个个人的多面性。换句话而言，这个个体画了很多圈。

比如，一个女人可以视自己为学生、马拉松选手、戏剧爱好者、《纽约客》杂志的读者，以及我们刚才提到的蓝草乐队中的贝斯手。她可能比那些只视自己为律师的人有更大的自我复杂性。

Linville教授在她的研究中发现，更大的自我复杂性可以作为消极经历的「缓冲器」。

如果你全靠工作定义你自己，那么当你没得到升职时，或许会对你的自我价值认知造成深重的打击。

Linville教授将其称为「把所有的鸡蛋放在同一个认知的篮子里」。

而像我刚才提到的跑马拉松的吉他手，在遇到挫折后可能恢复得更快。Linville教授甚至发现，自我复杂性更大的大学生患有抑郁等精神疾病的比例更低。

最后，我想提出一个扩大圈子的重要途径 —— 结识更多人并与之互动。

在这里我想提及的仍是Pauli Murray。

Murray上千封的信件折射出的是她丰富的生活。在耶鲁大学法学院学习期间，Pauli Murray收到了一份来自耶鲁1936届校友William S. Beinecke的信。

现在这个名字或许听起来很熟悉。贝尼克珍本与手稿图书馆就是以William的父亲和两个叔叔命名的，而耶鲁的许多项目也从这个家族的慈善事业中受益。

上个月，Bill Beinecke去世，享年104岁。1963年致信给Murray时，他是Sperry and Hutchison公司的董事长。这是一家由其祖父创立的美国企业，你们的父母或祖父母可能还记得S & H发行的绿色邮票。Beinecke曾是这家美国企业的领导者，也是一位富有且强大的人。

他在耶鲁的一次活动上遇到Pauli Murray。在那次会议后不久，他给她写了一封信，询问她关于他在《时代》杂志上刊登的关于美国种族关系文章的看法。

Pauli Murray回复了。几周后，他再次发给她了一篇学校融合的文章，并询问她的意见。她又给他回了信。这封四页纸、单行距的回信被Murray称为「不可估量的种族问题」。他们的通信持续了几个星期。双方观点都很有趣且坦率。

Beinecke和Murray，这两位耶鲁传统的典范，尽管在性别、家庭背景、种族、阶级等诸多方面存在差异，但他们仍能保持对话。

我们不知道他们是否完全同意彼此。但可以想见的是，他们从交流中获益良多。这完全是因为两个人决定超越他们日常的圈子。

上世纪50年代，Beinecke参加了耶鲁法学院一场有关美国种族关系的讨论。不久之后，他决定参与S & H的招聘。他了解到职业介绍所在向他们推荐人时完全剔除了非洲裔美国人。Beinecke决定终止这一做法。

Beinecke也支持为来自底层高中的学生提供奖学金，并在耶鲁法学院为有色人种设立奖学金。在开展这项工作的过程中，他遇到了Murray，并开始了他们的通信，希望能够弥合两人的经历鸿沟。

Bill Beinecke的生活由许多不同的圈子组成。他领导改善纽约中央公园，支持环保事业，热衷高尔夫运动。他也是耶鲁及其学生兴趣的积极倡导者。

那么，在年轻的Pauli Murray承诺在她的生命中画一个更大的圈之后发生了什么？

在她最后一次致信给Bill Beinecke的一个月后，她组织并参与了那场著名的华盛顿游行。

当取得耶鲁法学博士学位后，她起草了一份有影响力的法律备忘录，帮助确保在1964年的《民权法案》中纳入基于性别的保护。

Murray的生活圈还延展至诗歌和教学。67岁时，她成为第一位被任命为圣公会牧师的非裔美国妇女，继续她一生都在致力的和解与理解。

扩大我们的圈子并非易事。这当然需要勇气，也需要对生活的想象力和好奇心。它拒绝恐惧和怀疑，要求我们互相倾听，量度人性的边界。

正是由于Pauli Murray和Bill Beinecke都画了很多很大的圈，才使他们的生活相交。

我希望你们也可以如此，尽可能画许多圈，并且让它们足够大。你会发现生活更加丰富、充实、有意义。你将为世界带来我们亟需的同情和理解。

2018届的毕业生们（请起立）：

现在整个世界在你们面前，请你们携手慢移流浪的脚步，向世界带去你在耶鲁教育中获得的一切：

虚心聆听，批判地参与，创造性地应对挑战和难关，在寻求幸福的同时接受你的责任，画一个更广阔的圈，包容和理解这个世界。

我们很荣幸见证了这一刻，并为你们的成绩感到骄傲。请记得向所有成就你们走到今日的人表达谢意。请带着感恩的心从这里出发，依靠你们的思想、声音和双手改善你们新的社区和世界，这将是你们对母校最好的回赠。

2018届全体毕业生，祝贺你们！

– END –

跳出狹窄的朋友圈，看得更遠，飛得更高！
浏览其他文章，请前往Knowledge Base.

 

文章转载自微信公众号“耶鲁北京中心”（YaleCenterBJ）。

股权激励的逻辑

by
股权激励并不神秘，通俗的理解就是一桩买卖，一桩有特殊目的的买卖，不是以赚钱为目的。既然是买卖，那就是要花钱的，因为不花钱的东西，人往往不珍惜。

实施股权激励给企业和员工带来的改变在中小企业界是有目共睹的，越来越多的老板正在启动或者准备启动股权激励。但是，因为股权激励的概念比较抽象，而且在我们传统的教育框架下，很多人头脑里几乎没有这些概念的系统认识，所以很多老板心里没底，既想做又害怕做不了、做不好。自然中万事万物都遵循着自然的逻辑生存和发展，股权激励也一样。把一件事情的逻辑搞清楚就会容易的多，也不会出大格。

股权激励是一桩买卖

股权激励并不神秘，通俗的理解就是一桩买卖，一桩有特殊目的的买卖，不是以赚钱为目的。既然是买卖，那就是要花钱的，因为不花钱的东西，人往往不珍惜。我经常讲钱在哪儿心在哪儿，花钱买了搬不走的东西，一定会牵挂和关注，同时会去维护和保养，就像买了一颗果树的幼苗栽下去，要浇水施肥除虫才能吃到果实一样。另一方面，花钱也是代表员工入伙的诚意，诚意不是用嘴说的，而是用行动来衡量的，花钱就是表示自己愿意和老板同富贵共患难的行动。

对老板来说，这桩买卖既有资金的增加又有人心的凝聚，同时也因为附加条件增加了买方（入伙者）的背叛成本，达到留人的目的。因为买方有钱押在这里，如果他做了不道德的事，或者损害了公司的利益，使公司蒙受损失，股权是可以收回并且钱也可以扣下来弥补损失的。当然也可以有其他约束条件，比如必须干满5年，不满5年离职则要按原价收回股权等。

还有一个特殊的地方就是，这桩买卖是要用内部价格的，内部价格一定要比市场价格低，只有这样才能对买方附加各种的约束条件。因为股权激励不像股份转让那样就是为了赚钱，而是要用低于市场价格的部分买员工的人心和附加约束条件，而市场行为中的买卖双方是没有权利去约束对方的。内部价格的确定是通过内部估值来实现的。内部估值通常是按净资产为基数，如果是卖给投资人则按净资产的5倍计算，内部价格就按净资产或者比净资产低一点的数值计算就可以。如果按市盈计算，通常卖给投资人是按利润的10-20倍，卖给内部员工是3-7倍。

不花钱、按市场价格都没有约束性，只有既花钱又按内部价格才有约束性。当然还有另外的特殊情况是不花钱赠送干股，不花钱的干股不是真正意义上的股份，只是一种分红权，需要用其他模式规避风险。

股权激励是有业绩要求的

股权激励不是为了让员工不干活，而是要激励员工自发多干活，所以一定是有业绩要求的，达不到要求拿不到分红。

要有业绩是股权激励的条件之一，而业绩是需要时间去完成的，所以做股权激励一定会锁定业绩，比如，给你5%的股份，你得保证业绩每年增长20-30%，并且要工作7年或者更长等。

通常股权激励的对象是要求达到一定标准的，比如业绩，但是有的员工会比较强势，虽没有业绩，但是会要求先给股份，这也没关系，可以让他先承诺业绩，如果在约定的时间没有达到则收回股份。

总会有人担心做了股权激励老板会很吃亏，其实股权激励要求的业绩是增量，是鼓励员工创造增量，股权激励分的股份其实是未来的增量，而且比例也不大，老板不是吃亏了，而是赚了大便宜。

要找对激励的对象

股权激励有业绩要求，所以激励对象必须要有本事，能干活，没本事的给他股份也没用，所以要找对激励的对象，把好钢用在刀刃上。

股权激励虽然是面向未来，也还是要把过去的屁股擦干净，比如对那些过去很能干、现在不能干的老臣和功臣，用业绩去考核就没有用，而是要根据他们以往的贡献象征性的给他们一点股份。而对现在能干、将来也能干的重点激励的对象，一定要有苛刻的业绩考核。

至于给多少股份合适，并没有一定之规，如果是干股，可以跟着感觉，只要双方能谈妥就行，如果是在章程上要体现的实股，就要稍微慎重一些，不要一下子给很多，通常第一次可以拿出15%，根据贡献、岗位职级、发展潜力做一下分配就可以。给多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事儿做起来。

如果员工说钱不够或者没钱怎么办？钱不够让他自己想办法，如果他真的没钱，你要反思是不是你激励的对象错了。因为你的股份卖的是内部价格，已经很低了，想买的话都能买的起，除非他不想买或者他不是能干的人。如果他真的看好公司，也是能干的人，贷款他也会买，并且会把更多的心思放在公司的发展上。

股份的来源

股权激励通常都是在公司度过生存期进入发展阶段实施，这个时间段股份通常都已经分掉了，那么要做这桩买卖的股份从哪儿来？一个是老板本人卖，一个是股东们一块儿“卖”，如果老板的股份原本就不是很多，担心卖掉会慢慢失去控制权，可以选择让股东们一块儿“卖”，也就是增资扩股，上市公司就是增发或者定向增发，这样所有股东的股份都变小。老板卖，钱都是老板的，股东一起“卖”，钱是大家的，但大家不能拿走，只是增资扩股，如果都不想增资扩股，也可以每个股东多少卖一点。

激励的目的

特殊的买卖就有特殊的目的，股权激励的特殊目的是为了留人，激励人，培养合伙人，培养团队，最终同富贵共患难。在这样的逻辑下，相信每个老板都会把这桩买卖演绎好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的贡献、树立标杆等，当然还有竞争对手都做了我也得做，我不做的话人都跑到对手那里了等等，这些演绎都是可以的，甚至都可以把股份卖给经销商，从而形成一个生态链。

为什么效果不好

如果做了股权激励，效果却不好，大致有三个原因，一个是中国人不患寡而患不均，他觉的分配不均他就不干活，这是效果不好的最直接原因。第二个原因是财务不透明，藏着掖着的，老板说分多少就分多少。第三个原因是光让大家干活不分红。中国的上市公司大部分是不分红的，这对股民来说是很悲哀的，只有增值收益没有分红收益，遇到股价暴跌就有人跳楼。如果是把股份卖给内部员工，就不能骗人家，就得分红，至少要比放在银行的利息要高，因为员工花钱买股份，是既搭上了钱又搭上了劳动，要物有所值才行。所以股权激励要有好的效果，抛开方案本身，第一要分红，第二要透明的分，第三要分的均匀，做到这三点，不愁没有好的效果。

员工不买怎么办

如果员工也有能力但就是不买，一个可能是因为卖贵了，另一个可能是因为不看好公司，无论贵贱，有钱也不买。如果公司前景真的很好，那可能就是没把这个事情给大家讲明白，员工不知道是真的还是假的，不知道老板说了算不算，是不是真分红。所以要有一定的预热，提前学习，提前路演，让员工明白是怎么回事就好了。

结语

用“一桩买卖”这样具体的事件来诠释股权激励，相信没有人看不懂，因买卖而衍生的一系列逻辑关系也是清晰可见，容易理解，如此股权激励就比较简单也容易操作了。

欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

做生意，要学会这九个字

by

每位成功的老板，他们之所以成为各个业界的翘楚，是因为他们懂得并能做得到这九字。

人

人，讲的是做人和用人。

他们多数很会做人，在为人处事方面做得总是恰如其分，所以他们人脉广泛，人际关系良好，无论跟政府，还是跟其他企业，甚至包括竞争对手在内，彼此之间关系都处理得比较融洽。在用人方面，他们深知人企业立足和发展的根本，所以在选人、用人、留人上更舍得下本钱，不惜一切代价用心养住企业的有用之才，为企业的发展提供了强大的人才保障。

 

快

快，讲的是速度。

速度致胜，这就是下手要早，干得要快，结果要好。
他们总是事事超前、步步领先、快马加鞭，才使得他们总能抓住商机、赢得商机！

巧

巧，讲的是有智慧、有思想、有方法。

他们多数都比较聪明，他们喜欢思考、爱好学习、善于总结、注重调研、擅长分析，面对错综复杂的市场，面对各种压力和挑战，他们总能从问题的表象看到问题的本质，从千头万绪、蛛丝马迹甚至重重阻挠之中，找出解决问题和困难的巧妙策略。在企业经营管理中，从不蛮干乱干，而是精于调查分析，千万百计竭尽脑汁，从各种方案之中探寻适合本企业发展的巧妙应对之策。

狠

狠，讲的是下血本，有力度。

对看准了的事，他们舍得下大本钱，无论投资、促销、广告、公关等，还是各种资源配置上都是大手笔，要么不做，要么一鸣惊人，这就是一种狠劲。狠，是一种霸气，是一种豪迈，更是老板们雄心壮志征服江山的自信。也许有时候，他们手头并没有多少钱，但是他们干事创业的大手笔大气魄，那种狠劲同样体现得淋漓尽致，而从不是那种小打小闹小家子气！

敢

敢，讲的是胆识、魄力、果断。

他们有着超人的胆识，魄力十足，处事果断，他们敢为天下先，面对可能的风险和困难，敢于出手，敢于挑战，他们相信风险和机遇并存.没有风险的商机是不存在的，而风险越大的时候，可能是利润最高的时候，因此他们做事不怕不等不靠，而是身先士卒、果敢行动，拔得头筹、夺得商机！

活

活 ，讲的是灵活变通、能屈能伸。

他们做事讲原则，更讲求灵活变通，他们在不违背核心原则的情况下，总能把事情处理得圆融，使人性、纪律、利益等方面的冲突，得以完美地解决。活，还表现在他们的能屈能伸，能低头默默无闻的干事，也能昂首阔步勇往直前；他们张弛有度，胜不骄败不馁。

稳

稳 ，讲的是稳妥、稳健。

他们做事总能用心用脑，他们会调查、会总结、会分析、会定位、会解决，做事沉稳老练、条分缕析、有条不紊，做事真实、扎实、踏实、务实。面对困难、危机、风险，从来面不改色心不慌，不慌不忙、镇定自若，从容应对，尽显成熟沉稳之内功。

野

野 ，讲的是出其不意和奇谋妙计。

在长期的商海搏杀中，练就了一套过硬的杀敌本领，他们明白如果按常规思路和习惯做法，往往很难打败竞争对手，更难把本企业做到极致.要想实现自己心中的宏伟理想，就必须走出传统、超越传统，不按套路出牌，找出适合本企业发展的奇谋妙计，走出本企业发展强大的特色之路。“野路”，使竞争对手永远猜不透、看不懂、追不上，从而保持本企业的核心竞争力，使本企业勇往直前、永远领先！

新

新 ，讲的是完善与创新。

他们从来不会满足于过去的既定格局，他们时刻致力于完善与创新。因为只有完善与创新，才能保证本企业不会落伍，才能保持企业旺盛的活力、动力，才能促使企业持续不断地进步，才能最终保证企业发展日新月异、日益强大！

若想促进企业不断地进步，不得不把握最夯的管理机制——激励股权战胜商界。股权设计不仅是管理员工的一套做法，也是增强企业收入的策略。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

本文来源网络，版权归原作者所有。

栽培员工，让他强大到可以离开！

by
现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”管理，是激发和释放每一个人的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。“栽培员工，让他们强大到足以离开。”

后边还要配搭一句：“对他们好，好到让他们想要留下来。”

挺高的境界。

这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。

他这句话，基本说到了职场“东家”与“员工”博弈最终极的问题，值得深思。

公司为什么要栽培员工？

在职场，一般的优秀企业，都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。

一来，内部员工更值得信赖。企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信赖度明显超过新人，可降低公司风险。

二来，内部员工更值得托付。内部员工熟悉公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也更加认可公司，忠诚度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。

所以说，员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。

会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗？

答案是：当然。

彼得原理讲：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理，就像我们平时打游戏一样，一直通关，一直胜任，一直进化。那么，是游戏，总会有最后一个大BOSS，战胜了，就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。

对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。

小李，创业公司员工，月薪1万。2年前，他刚刚毕业，就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩，当年，从他提交的一个非常不成熟的策划案，看出了他的某些潜力，就破格将零经验的他录用了。如今，小李经过历练，已经成长为一个能力极强的决策者，并带领着公司团队抢占市场，却在不久前提交了辞职申请书。

老板看到后，沉默了良久，说：“你先回去，我想想。”随后，就让HR为他安排了离职事宜。

从离职到彻底离开，小李和老板一句话都未曾说过，两个人都默契地保持着沉默。

而同事这边，却展开了火热的讨论，有人说，小李被对手公司挖走了，见利忘义。还有人说，小李可能与老板意见不合，所以就走了。说法不一。

后来，有人为公司打抱不平，就跟老板说：“小李这样做，你就这样轻易同意了？”

“公司成立两年多了，来了很多人，也走了很多。他只是其中一个而已，可能，咱们这里对于两年前的他来说，确实是非常不错的选择，但如今，他手里有了更多的选择权，为什么要留下他？如果，咱们公司的员工入职之后，一年、两年后，都发现自己很难再找到其他工作，简历也不漂亮，工作经历也难以启齿，感觉自己毫无市场竞争能力了，不得不在这里混下去，那才是最可怕的事情啊。”

“咱们是创业公司，平台没什么大名气，如果离职员工不是靠平台的名字，而是靠自己的实力，跳到更好的地方，才能足以说明，咱们公司是优秀的。”

老板说完这些后，其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。

现在，很多优秀的公司，大多提倡丛林法则，特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。

很多公司，都非常轻视员工们的苦劳，认为你加班是因为你自己能力不够，又非要担当这些责任，所以只能通过花费比强者更多的时间，来弥补缺陷。所以在网上，我们经常能看到很多人吐槽，自己已经努力到无能为力了，依旧不能得到重视和提拔，而有些人一个月只做一件事情，却讨老板的欢心，短时间内青云直上。

既然公司和老板，有权力选择强者作为自己的员工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工，凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢？

公司与员工在不断变化发展着，个体的崛起，无边界组织的出现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不断出现。

一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。

对员工好，好到让他们想要留下来

如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉，那么这很简单，他已经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他通过努力之后的自我赋权。

以前，城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在，再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差，农村人没有话语权，只要有碗饭有点钱，就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃，同样金贵，即使不是读书，去打工甚至创业，机会都很多。

同样，在双创的大背景下，个体如果足够强大，选择的机会也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增多，期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯洛需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。

当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈，总会接近真相。

最后，再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在现在仍然很有意义。

管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。

管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。

很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。

德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

领导力本身的定义是有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。

企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。

所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。话说，有些昔日的小作坊吧，你看你都已经走上正轨，都决定采取正规的公司管理制度了，就请彻底一些。

不要在管理员工、索要绩效的时候，大谈西方契约精神；而在发工资，谋福利的问题上，一本正经地讲：“你还记得当年吗？”。

培养激励员工，把他们当成是公司的一份子。若是善用股权激励，员工会为你拼命!!
欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程，欲知更多请浏览股权激励与股权设计网站。

本文来源网络，版权归原作者所有。

公司前景好不好，只需关注这3点

by

在很多场合，我都被问到这样一个问题：「一家企业能否有好的未来，应该如何判断？」

为什么要关注未来？对未来有好的预期，我们就会幻想出很多事情。跟未来讲故事，当下就能做出不一样的事。比如，企业家对法治的市场经济很有信心，对未来乐观，他就会每天都很勤奋地做事情。但如果觉得自己所处的不是法治的市场经济，乐观情绪没有了，对未来的判断悲观，可能人就离场了。

我们知道，只关注现在的，往往是忙忙碌碌、稀里糊涂的人。而研究历史的通常有两种人：一种是历史学家，靠研究历史来发现一些规律，同时也让自己生活得很好；另一种是失去自由的人，坐牢的人都研究历史，每天回忆自己过去做的事情，然后写很多忏悔、抗辩，这是研究自己的历史。所以关注未来很重要。

我做企业将近 30 年，从我的角度来看，一个企业家的价值观、他的生活方式、他到底在怎样提升自己的修为，决定了他的企业有没有未来。过去我们常说，看一家企业好不好，可以用 3 条特别简单的标准衡量。

第一，这个企业能否用一句话能讲清楚？

比如说可口可乐，你问它是做什么的？卖汽水的。奔驰，造汽车的。一句话就讲清楚，很简单。但是有些企业一句话说不清楚。说不清楚，就说明它的战略，它整体的思维，它的愿景、价值观都不清晰，还没有建立起一个稳定的商业模式，于是一会儿这样一会儿那样。

第二，这个企业有没有终端产品在销售？

不管老板讲得有多好，都得看他有没有在卖东西或者服务。如果一家企业的老板讲得特别好，却看不见在卖东西，往往就有问题。企业只要在走货，或者客户名单在不断拉长，就算是个好企业。至于老板偶尔说错一句话，交错一个女朋友，这都不重要。最重要的是要走货。

第三，企业老板下班后和谁在一起？

如果老板下班后总是跟公、检、法，跟纪委、银行的人在一起，企业八成要出事。因为跟这些人在一起，他要么想捞人、要么在平事、要么是找贷款。

如果老板下班以后总是跟学者、教授在一起，在学习、读书；或者跟运动员在一起，在锻炼；跟自己喜欢的人在一起，为了情感生活；跟家人在一起，对家庭、子女负责任……总之，老板在闲暇时间里是健康的生活状态，这公司基本没问题。

甭管别人怎么说，老板下班回家挺正常，这公司就是好公司。这意味着企业的老板解决好了他和自己的关系，也就是「何以自处」的问题。实际上，对一个企业家，特别是在商场上折腾了几十年的企业家，做到这一点不是太容易。他折腾几十年，自然会看到很多的阴暗和不堪。

但企业家解决好了和自己的关系问题，在经历了许多沟沟坎坎之后，还能对未来抱有期待和希望，始终充满激情与信心，他就能够带领企业往前走。前总理曾经说过，「信心比黄金重要」。有了信心，一个企业家经历了这么多事，看见了无数死亡，看到了无数人受伤受残，仍然会相信生是有价值的，相信未来会健全的走下去。

所以说，企业家自身的修为、训练、观念很重要，他首先能把自己搞定，然后才能带领企业往前走。如果他搞不定自己，肯定也无法搞定别人。而要搞定自己，就要先把自己「哄高兴」，用未来的美好前景来激励自己，站在台上、走在商场上，挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。

激励好自己，就可以开始激励员工，激励股权会是一个很好的方式。激励股权如何善巧运用？欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量打造共赢商业模式。欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

文章来源网络，版权归原作者所有

诸葛亮不是一个好合伙人

by

诸葛亮不是好的合伙人

我喜欢看《三国》。诸葛亮是刘备最好的合伙人，我年轻时特别崇拜诸葛亮。

创业以后随着对管理理解的深入，三件事让我对诸葛亮合伙人的人品打一个问号。刘备这辈子有三次生命危险时诸葛亮都不在身边，而且每次 CEO 诸葛亮都会对董事长刘备提出反对意见。

第一次刘备在长坂坡带着几十万老百姓逃命，眼看马上要被曹操追到，幸好救兵及时赶到才解围。第二次刘备决定去进攻西川（现在的四川），诸葛亮也提出很多反对意见，最后陪刘备去攻打的人是庞统。第三次刘备要进攻东吴，诸葛亮又强烈反对，刘备只好再次亲征。

好的合伙人，一定和创始人共患难。

是不是诸葛亮人品有限，水平很高呢？事实证明水平也一般。

第一、没有做好团队建设。中国有句老话叫“蜀中无大将，廖化为先锋”。刘备死后，蜀汉政权人才严重缺失。这样的人才问题是谁造成的？诸葛亮主政整个蜀汉，既没有能够成功引进人才，也没有能够更多地培养人才，说明诸葛亮不能够对团队建设起到贡献。

第二、没有建立授权制度。诸葛亮最后是累死的。原因是军队里面 20 军棍以上的处罚都要诸葛亮批准。这说明内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权，结果自己累死，蜀汉也没有做成一个伟大的公司。

第三、不懂得控制风险和回报比例。诸葛亮第一次北伐时，大将魏延提出想带 3 千精兵偷袭子午谷，被诸葛亮否决了，后来他带着 30 万人北伐。假如魏延提出的是 15 万大军，诸葛亮不同意是正确的。这样的冒险会把整个公司输光。在早期创业阶段需要摸索模式，3 千人仅相当于 30 万人的 1 %，所以这样的否决是不明智的。好的合伙人要懂得控制风险和回报的比例。

另一方面，团队是创始人的镜子，从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性。他很大的一个局限就是没有听进去诸葛亮非常好的建议。

不承认自己的短板，谁也找不到合伙人

合伙人首先是数量，然后是质量。

第一、创业团队要控制合伙人的数量。我觉得绝大多数草根团队合伙人数量在三到七人之间最合适。两人和没有合伙人没区别，有矛盾时这个制度没有用。三个人比较好，尤其当里面有一位女性，男女搭配干活不累。到了七人以上意见就不容易统一。

第二、质量。质量包括人品和水平。人品优先于水平。

人品必须要经过考验。在很多合伙制企业中，都有类似预备合伙人的机制，在这个阶段要有所考验。嘉御基金也有预备合伙人阶段，我们的董事、总经理就是预备合伙人。他们的工作水平，待遇、经济利益跟合伙人是一样的，但是没有合伙人的政治权力。在这个预备阶段，不是证明他能力有多强，而是我们要考察在他吃亏的时候，能不能吃亏，符不符合价值观。价值观很重要的核心就是“吃苦在前，享乐在后”。合伙人一定是做好准备愿意在这个团队中吃亏的人。

对于一引进就要求当合伙人的人，建议不要录用。预备期都不愿意接受，以后吃大亏不可能会同意。嘉御基金从来没有直接引进过合伙人，每个人必须从预备合伙人干起。而且我们并不承诺预备是能够转正的，这是人品的第一个检验。

在水平方面，最重要的是跟创始人的互补性。

互补性的难点通常在于创始人不愿意承认自己的短板。如果不知道自己的短板，就无法欣赏别人的长板。马总之所以选择蔡崇信作为最早的合伙人，是因为他认识到自己的短板。他永远不想搞懂财务，就找一个很信任且这方面能力比自己强很多倍的人。

所以一个创始人如果不承认自己短板，就很难找到互补的合伙人。但是了解自己短板的过程非常痛苦，要用笔写下来看自己哪些事真的不行，这样你才对合伙人充分尊重。合伙人也会觉得能合在一起。所谓合伙，能够形成更大的合力。

团队是创始人的镜子，因此合伙人必须得慎选。相对的股权激励的对象也是合伙人之一，那又应该如何在对象上做挑选呢？欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业打造双赢的商业模式！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

文章来源网络，版权归原作者所有

格局小的老板只会赚钱，格局大的老板懂得分钱！

by

家族企业的规模一般来说不大，往往会出现“做不大等死，做大找死”这样的情况。这是家族企业在发展过程中会遇到的实际又不可避免的难题。

家族企业由于缺乏专业的管理人才，往往会出现很多问题，总结起来，通病有以下三种。

1.人才流失

每年大量经理人、员工离职跳槽成为民营企业发展中普遍存在的一个问题。企业招人越来越难，留人也越来越难，而核心员工尤其是骨干员工的离去对企业来说是重大的损失和创伤。

家族企业所有者在管理专业背景上不一定是强大的，但是他们绝对拥有雇佣高级经理人的资金，给出的年薪也绝对不会少，可是即使这样，也很难将人才流失率降低。这是很多家族企业都面临的问题，也是需要反思的地方。

2.管理效率低、成本高

企业管理效率低，成本增加。对于很多中小企业而言，企业做大以后，产生很多看不见的间接管理成本，管理幅度已经很难达到直接管理。在这个过程中，如何有效的进行管理是发展中企业面临的困扰。

管理难题是每个企业都要面临的挑战，管理的效率取决于企业的很多方面：企业规章制度、内部流程管理、企业文化、老板性格、企业架构等等都可以影响企业的管理效率。

3.员工能动性低下

在固定工资的激励制度下，员工是在给老板打工，干多干少都一样，员工积极性不高，出工不出力。对于美国人企业来说，都有自己的人才框架，不同层次的员工，绩效考核有所不同。企业的员工薪资体系如果仅仅依靠简单的工资制度，则很难让员工发挥出他们的主观能动性。设想一下，每个月固定的工资，还想让员工给你卖命，你这就是相当于用白菜钱买猪肉，不切实际。

出现上述问题的原因在于：企业是老板自己的，老板在为自己干，而员工在为老板干。企业利润与员工利益无关，事不关己高高挂起。所以企业发展即使再困难，老板也不好放弃，而员工稍有对企业不满意便会离职走人。员工对企业并没有很高的归属感与认可度，不具备与企业同甘共苦的先决条件。

格局小的老板赚钱

格局大的老板分钱

当企业发展到一定阶段的时候，光靠老板一个人、一个家族的能力与财力是很难再去突破的，这个时候就需要更多的人才加入到咱们的事业中来。

 

然而如何吸引和留住核心员工，让他们死心塌地的为企业干活？

所谓“分钱”也就是我们所说的用股权激励措施对员工进行激励。员工拥有股份之后，这就使他们真正明白自己是在给自己干！以此保证人选的质量和稳定忠诚。另外薪酬与工作价值挂钩，员工很少考虑成本，股权与利润挂钩，自动控制成本；薪酬只关注自己，股权更关注全局，因为公司“有我一份子”；薪酬让人才更多的追求短期回报，股权让人才更关注企业未来成长。股改后员工一方面会积极主动的开拓新市场、开发新客户，加倍努力创造高利润。另一方面会降低成本，节省费用，自然而然达到开源节流的效果。股权激励制度不仅有效的留住人才，吸引人才，更重要的是他们会像干自家活一样关注企业的利润，关注企业的发展。员工关注企业的发展，关注利润，公司的利润自然提高，公司也就会越来越发展壮大。所以，我们说，小老板只会“赚钱”，而大老板还会“分钱”！

若想知道如何吸引和留住核心员工，让他们死心塌地的为企业干活。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式。欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

本文来源网络，版权归原作者所有

如何像马云一样，用7%的股权控制整个阿里？

by

很多人知道，马云是阿里巴巴的灵魂人物，但马云仅持有阿里7%的股权。
他是如何用7%的股权控制整个阿里呢？

1.合伙人制度

2013年，马云正式宣布合伙人制度，强调合伙人的价值观和文化认同。

尽管马云称“我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业内在的动力机制”。

但是，阿里要求合伙人必须持有公司一定股份，合伙人要在60岁时退休或在离开阿里巴巴时退出合伙人（永久合伙人除外），而永久合伙人只有马云和蔡崇信。

同时，要想选举新合伙人，需全部合伙人75%投票支持，而罢免合伙人需51%的投票支持。

实际上，通过合伙人会议的各种设计，马云、蔡崇信等创始合伙人将公司的核心控制权集中在手中，只是更为隐蔽，也可说是巧妙。

2.采取AB股的二元股权架构

即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。

港交所不认同AB股架构，认为阿里管理层通过合伙人制度控制公司，违反同股同权原则，对本想在香港上市的阿里巴巴说“不”。

阿里巴巴为控制权不愿放弃合伙人制度，遂赴美上市。但目前港股已经放开了这个限制，小米也将成为第一个使用AB股二元股权架构的赴港上市公司。

3.董事提名权

合伙人会议的主要权利体现在董事候选人的提名权上，不是按持股比例分配的。

首先，提名董事权写入章程，并控制修改章程的表决权。

阿里合伙人拥有提名50%以上董事候选人的专有权，这是写入公司章程的，而要想修改章程中关于合伙人提名权的条款，必须在股东大会上得到95%的到场股东或委托投票股东的同意。

而马云一人就持股8.9%，即使在IPO后，永久合伙人马云、蔡崇信仍分别持有阿里7.8%、3.2%的股份，阿里巴巴合伙人团队的“董事提名权”牢不可破。

其次，提名不通过，有权指定临时董事。

虽然合伙人提名的董事，需年度股东大会半数以上的赞同票，才能当选；但如果未当选或当选后因任何原因离开董事会，则阿里合伙人有权指定临时过渡董事来填补空缺，直到下届年度股东大会召开。

即是说，合伙人提名的董事，不论股东会是否同意，合伙人总能让自己提名的人行使董事的权利。其已实际控制公司半数以上的董事。

4.一致行动人协议和投票权委托

软银、雅虎和中投与阿里达成一致协议，在将来董事的投票中，基本上会支持阿里合伙人团队。软银和雅虎还将在股东大会上为阿里巴巴所提名的董事投赞成票。

有限合伙公司是马云股权设计的重心，普通合伙人+特殊合伙人+有限合伙企业构成有限合伙股东，法律特色是，具有天然法定股东代表，执行合伙人做决定，其他人只有分股权，有限合伙是很好的持股平台。创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润，怎么分？这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望，企业稳定后才开始分红利，这样才能达到永续发展的境界。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式！把企业做强做大！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

本文来源网络，版权归原作者所有。