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这几年，我跟许多创业者接触过，发现创业者都有这样一个问题，那就是没有及早引入CFO。我们的几十家被投企业也同样有这个问题，大家一开始招的都是开发者、后台、前台，但对于财务却一直很犹豫，他们觉得招财务挺贵的，我要吗？要干嘛？我作为一个创业者到底该什么时候招财务？该给多少钱？可不可以用外包的人来做这个事情？

1.创业者到底该什么时候引入财务呢？我觉得，至少当你有了营收，做到A轮融资的时候就必须要进入了。或者，你在A轮之前就可以引入，因为财务并不只是你的消费部门、支出部门和成本部门，一个好的财务经理还能够帮你理财，帮你省税，当你得到政府各种补助的时候，挣到的钱一定比给他的工资高出很多倍，所以你也要把你的财务看成一个业务部门。

另外，创业者每次融钱时，越到后面投资人越是最看重你财务报表里面的几项指标：人、战略、产品，外加你的钱，缺一不可，如果你到了公司要上市的时刻再雇一个CFO，就已经有点晚了。

2.除此之外，创业者还得把财务看成核心人员，不要把他当成后勤编办人员，不要开会的时候不让他参加。实际上，如果财务人员能够从一开始就帮你把把关，那么无论你公司的账，还是扩张路径，亦或是做大规模推广，他们都是最重要的基石。如果你有条件，已经创业了一年多或两年，并且已经融到A轮，这时就要赶紧找一个靠谱的财务人员跟你一起往前走，这会让你走的更远一些。

小公司没有太多致胜渠道，速度是很好的致胜渠道。很多创业企业至少都是一天工作12-15个小时，一星期工作6-7天，你工作这么长时间干什么？就是事情要比别人做的多，做的快。

很多工程师出身的创业者最大的问题在于“求精”，觉得我做的东西还不够高明，等做得再好一点、再加一点东西再推出，但这样做就很容易错过最佳时机。

给大家举一个例子，我们有一个创业者做了一个很不错的产品，可是他自己觉得不太满意，于是就小规模地做了一个推广，并在几个小渠道慢慢收集这些反馈，结果当他觉得反馈不错，准备开始做稍微大一点推广的时候，就发现了一个特别尴尬的事情：他产品的名字在各大渠道中已经被别人用了好几遍了。

这时，他就面临一个很大的问题：到底是改名还是不改名？如果连你产品的名字都要改，可想而知你要做的动作有多大，这时候包括你的设计、宣传等等都要重新去改。其实，那些占据了他名字的产品实际上做的并没有他那么好，可是人家一上来就占据主流渠道，这样就把优势占住了，所以这样一个小小的细节就让那个创业者懊悔不已。

因此，大家精益求精、做到极致是应该的，不过该出手时就要出手，不要太犹豫了，速度与执行力非常重要。很多创业者觉得，自己的主意是「前无古人，后无来者」，创业者确实有创新，但是每个创新都要踩着前人的肩膀，如果你的创新从来没人想过，也从来没人做过，那么这个创新基本上没人敢支持你，因为从石头蹦出来的是孙悟空不是你。我们多数人都是踩在别人的肩膀上，做的是改进，别人想不到的一点点缺陷，但是你做好了这就是创业，创业是一个脚踏实地的事，不是一个空想就能做出来的。

因此，我觉得有了主意就需要执行，再好的东西都得落到产品上并把它推出来。创新工场本身也有失败的项目，其中一个失败项目最大的问题就是一直不把产品推出来，我们看到市场上很多相似主意的产品，比他想法起步晚好几个月。但是有了产品想法后，一直觉得自己做的产品不够好，结果最后产品没真正推出来就夭折了，白开发了将近一年的时间。所以，我觉得当你有想法后要尽早试一试，快速推出产品，并看这个方式是行还是不行。

但实际上，企业文化是一件很实在的事，因为企业文化指的是你们坚持什么，你们相信什么，这个东西最好早一些落实下来。创业公司一般扩张都会很快，当你产品做上了手，融资到了第一步的时候，人员可能会在短短半年内从3、5个人，迅速变成20、30人，这时怎么将大家的步调调整一致，最终就是由企业文化决定的。

另外，创业者在创业的过程中，会碰到很多犹豫不决的事情，比如我自己作为创新工场的一名员工，每天就会碰到各种让我犹豫的决定，包括这件事到底做还是不做，这钱到底花还是不花，这人到底雇还是不雇。

坦白讲，很多事情你不做的话是不可能事先预知效果是否好或不好的，基本上只能拍脑袋瓜做判断。所以当你犹豫的时候，企业文化就会起到很大的作用，因为你真正的底线就是你公司到底要坚持哪几点，比如坚持速度、坚持做好用的产品、坚持有数据才做下一步，就是这么几个坚持能够让你在犹豫不决、争执的时候放出最后的杀手锏，守护住最后的底线。

所以，企业文化这件事早点说，早点落实很重要。我是从Google出来的，Google文化对解决公司日常事情就很有用，尤其在你放权的情况下，让每个员工都自己决定，每个员工说我拿什么决定？什么是员工做事的标尺？这时，企业文化就成为其标尺，因为与公司文化相符的事就要做，如果不相符就否定了。因此，文化这件事情，小公司也要谈。

很多创业者在取得第一步阶段性成功后的这段时间，是最考验人的。因为这时候，很多创业者觉得，自己辛辛苦苦一年，项目终于融到资，数字也很不错，团队也挺好，这时一项艰苦朴素、低头做人的自己一下子扬起了头，他会觉得“我挺有能耐，我这个人还不错”，于是便开始计较“我的权力有多大，股份有多少，回报的曲线是什么，谁签字，到底什么人进来不进来……”很多创业者在一开始创业的时候，初心是想要做成一件事，做成一个产品，结果最后就变成享受自己做老板的感觉，许多小有成功的创业者最容易犯的就是这种“小家子气”。

我觉得，一个人有多大胸怀就挣多大钱，所以创业者也要问自己胸怀够不够大，不要抱怨时机不对，这跟你的气度有很大的联系。成功的企业各有各的不同，失败的企业几乎都是一样的。因此，最后成也是你，败也是你，这都跟创始人有百分之百的关系。

2.员工。在创业的过程中，人肯定是最重要的，但多数创业公司都面临招人难的问题，就在刚刚我还看到一篇文章写创业公司到底应该是招牛人还是招合适的人。创新工场也会帮被投企业招人，许多创业者就说帮我们雇一个牛人吧，只要雇个牛人我们公司这个小项目就全都搞定了。但是正因为这世界上牛人很少见，所以你一个创业公司招来的可能性并不大，反而是你把合适的人变成牛人，才比较实际。

另外，人如果不对，创业者还是要“痛下杀手”。因为小公司人少，每个人都互相看的见，不像大公司偶尔偷懒或者闲着不太受影响。因此，招人时不能让一只苍蝇坏了一锅粥，人不对，该赶的时候就应该赶走。我知道，赶人走是最难的，但不赶人走项目做不下去，同时也会耽误人家找工作，适时赶人能够把经营团队强壮，绝不要姑息养奸。

我也会经常面临需要换人的情况，每次我也都很纠结，但是纠结归纠结。如果你站在为这个项目好，为企业好的立场上，你自己就要做那个坏人，因为你是创业者，所以这些脏活、累活还有坏事，都要你自己挑，不要等着让人事部帮你做这个坏人。

另外，一个公司从创办到拥有一定的分量，基本在5—7年，在这个过程中，你可能会面临资金断裂、人员流失等诸多问题。因此，创始团队就非常重要。创业者在考虑创始团队的时候，首先要有互补性；其次，要在相关领域有一定的经验积累；再次，创始团队最好有一定的默契，最好有共同的历史，比如同事、同学、发小等。

如果一个项目没有很大的市场前景，创业者找VC是没有意义的。如果一个项目有一个初始创业资金，每年能挣上百万、上千万，这种项目比较适合亲戚朋友投资；但如果你的企业将来能够挣上亿，能做成100亿美金的市值，这样的企业才是VC青睐的项目。

所以，并不是所有创业者都应该追着VC，VC只是创业者前进道路上一段时期的伙伴。而且，当VC的钱一旦投给你了，投资人就要追着你了，因为只有你成了，他才能把钱收回来。所以创业者与投资人的关系时，一开始是你求他，给钱之后就是他求你了，这个关系就像是鸡生蛋和蛋生鸡的关系。

对于投资人来讲，找到好的创业者，找到坚韧不拔创业者是他们一生之间最大的福气，他们会很珍惜这些创业者，好的投资人一定会跟好的创业者成为一个很好的合作伙伴。所以，大家没有谁高谁低、也没有谁聪明与否，更没有谁干活谁打工的问题，大家就是一个平等的合作者。所以，创业者应该把心情放淡一点，有机会找投资人合作，大家一起把事做成，才是创业者应有的心态。

在“创新、创业、创优、创未来”的大势下，“股权激励”这个词近年来变的尤为火热。企业总是缺钱、缺人、缺激励，然而又找不到最优的解决办法。众多企业家为此苦恼不已，想做股权激励，又不知从何处入手、何时入手；颤颤巍巍做起来股权激励，又不知关键在哪儿，悬着的一颗心总也放不下。

其实，股权激励本身是很容易解释的，但想做优、做精却并不简单。股权对内叫激励，对外叫融资。我们用最简单的语言来形容股权激励，就是企业为你旗下的员工发放适当比例的公司股权，让他们享受到因此而带来的经济收益和决策权力。这些员工和公司共分利润、共担风险，从而“劲往一处使”，全心全意地推动企业向前发展。

近年来我们将股权激励的核心进行了内化，拓展出适合中国企业的股权激励模式，这样的模式更新、更巧、更丰富，也更对企业的胃口。

股权激励是实现企业家创业梦想的终极王牌；而且，也相信股权激励能够真正让员工发自内心地奉献和担当。同时，股权激励还能用社会的财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富，在企业内部建立一套让所有利益相关者共赢的机制。

这是一种授予标的更多、激励群体更广泛的供应机制。从授予标的来讲，股权激励用的是社会的财富、未来的财富、员工自身的财富，甚至包括企业上下游的财富，而不仅仅是企业股权或与股权有关的增值权；从激励群体来看，不仅仅局限于企业高层管理人员和技术骨干，而是所有的利益相关者都可以获得。

股权激励最终还要落实到对人的激励。股权激励的核心，是要让被激励着从打工者变为企业的主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地关心企业长期健康发展与价值增长推动企业一步一步走向辉煌。

这样做其实就意味着，企业家为了推动企业的发展，通过股权调动起了有资本、有资源、有智慧、有能力的人才。这些人才有领导的认同，又有股权的激励，自然会像掌门人一样，对企业“上心”，为企业“操心”。

也许有人会提出异议：做股权激励的往往是大型跨国公司、上市公司、龙头企业，对我们这些非上市企业，甚至刚刚起步的小企业来讲，这个时候谈股权，会不会太早、没有必要呢？其实，企业家们知道，非上市公司当中股权激励做的好的企业可以说数不胜数，在众多上市企业中，也有企业在上市前就开展了股权激励。股权激励不管是对内的激励还是对外的融资，我们首先要解决的，其实是企业的自身发展问题。企业的自身发展离不开企业的绩效目标，绩效目标完成得好，企业发展得好，就会有更大的机会上市，这期间有比较松散的因果联系在里面。

股权激励并非只适用于上市企业，股权激励在非上市公司成功的概率更大。员工早一天“当家做主”，和企业共同进退，整个企业才能早拧成一股绳，为自己的业绩、部门的业绩、企业的业绩出工出力。

很多企业家看到这里，都对在自己的企业内部导入股权激励产生了一点兴趣。但在这里，有一个重要的概念，一定要先立在心里，那就是“激励”的概念。

股权激励重在“激励”两个字，它的主要评判标准是基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献。

许多企业之前进行过股权激励，往往都是按照现任工龄、现任职务等标准进行等级划分。什么人在什么岗位上工作了多少年，应该获得多少股份，等等。结果呢？股份分下去后可能会适得其反，因为这种股份分配的方法会让所有人都觉得不公平。不但没有起到激励作用，还会适得其反，激化企业内部的矛盾。

这还不是最糟糕的，更糟糕的是，这些拿到股权的员工会认为，这些股份本来就是我应该得到的，你之前没给我，是你欠我的，现在还给我，我也没有必要对你表示感谢。这可不是什么好现象，站在企业家的角度，往往是“赔了夫人又折兵”。权力下放了，股权分配了，利益共享了，该起到激励效果了吧？企业内部的风向却变了。

制度是表象，人性是根本。愿分是胸怀，会分是智慧。错误的起点就决定了错误的终点，凡是用股权激励的思路来做股权激励的，这个思路出现的那一刻，往往就是企业走向下坡路的那个转折点。为什么转折、怎么做才能避免这样的问题出现，还需要在下文中细细讨论，但这个概念一定要在我们企业家心中扎根，那就是：奖励不等于激励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。

企业初入股权激励世界的时候，会在设计股权激励方案时面临很多技术难题。企业该拿出多少股份激励员工比较合适？该如何给不同层次的员工分配股份？虚股和实股如何选择？股权以什么价格出让？股权激励的模式都有哪些？在不同的阶段采用哪种股权激励模式更恰当？股权激励模式找谁设计、如何检验，这些问题看似基础，涉及的关键却千千万万。想要在短时间内有效学习，还真不是腱容易的事情。

如果你的企业现在还没有进行股权激励，那么你可以尝试开始着手了，接下来，我们就来说说如何搭建这座股权金字塔。

第一个纬度是激励目的。企业要在一开始明确自己为什么要推行股权激励，这是股权激励之源。如果目标不明确，方向不清晰，“拍脑袋”做决策，那么股权激励终究会失败。而且，就算企业明确了推进股权激励的目的，但如果这个目的充满了“负能量”，动机不纯，也是不行的。企业寻求发展，推行的制度却在开倒车，势必难逃失败的厄运。因此，企业要先想明白自己为何要做股权激励，明确目的，点明方向，是推行股权激励的重中之重。这第一步迈得从容有底气企业之后的步子才能走得顺顺当当。

第二个纬度是激励对象。企业推行股权激励，激励对象都包括哪些人呢？按照传统的思维习惯，企业激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。现如今，股权激励的思维在慢慢转变，越来越多的普通员工也被纳入激励对象的范围。需要注意的是，企业在确定激励对象时，不能跟风，也不要固执，要综合考虑企业未来几年的发展趋势，同时综合考虑内部员工结构、员工职务、员工个人能力等相关因素，力争“一个不多、一个不少”。使股权激励能够切中企业发展的痛点，为企业的发展添砖加瓦。

第三个纬度是激励时机。企业应该在什么时候推行激励呢？各家企业所处的发展阶段不同，企业的性质、规模不同，实施股权激励的目的和偏向的重点也不一样，选取股权激励的时机自然也会产生很大的区别。在这一维度的研究中，我们把企业发展分为初创期、发展期、扩张期、成熟期、稳定期等几个阶段。在不同的企业发展阶段，针对不同的激励对象，需要采用不同的激励方法，有的放失，才能切实解决企业的问题。

第四个纬度是激励机制。企业所处的行业不同，运用的激励机制自然不同，企业处于不同的发展阶段，运用的激励机制不同，同一发展阶段中，针对不同的群体，激励的机制也不同。因此，要根据企业所处的行业、发展阶段、所要激发的群体对股权机制进行调整。千人千面，为不同企业定制适合其特点的激励机制，并在执行中优化调整，是此纬度存在的意义。

明确了四个纬度的基本问题，企业就可以开始着手股权激励方案的制订和实施。在股权激励方案的设计层面，切记要统筹规划、科学计算、缜密安排；分析企业现状，根据企业发展实际，选择合适的时机，针对不同的激励群体，组合使用多种股权激励方法构建适合企业股权激励整体方案。另外，在执行层面也不能掉以轻心。一个好的方案，必须要实打实地落地执行才能收到好效果。执行中应注意哪些问题，如何让股权激励接地气，避免企业走弯路，都是企业家在推行激励机制过程中要严格监控的。

适合的才是最好的，生搬硬套别人的模板是不行的。企业一定要做出适合自身发展的股权激励方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的激励机制，才能够充分发挥核心人才的价值潜能，达到企业家与高管同心协力向前进的效果，共同做大企业的“蛋糕”。没有谁希望自己的企业一直庸庸碌碌，原地踏步。梦想还是要有的，万一实现了呢？

职场中很多管理者总是根据事情的紧迫感，而不是事情的优先程度来安排先后顺序，这样的做法是非常被动的。高明的管理应该分清轻重缓急，设定优先顺序，这样才能更好的统筹时间，把时间用在最有”生产力”的地方。

德鲁克说：“有效的管理者会极为审慎地设定自己的工作优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务。”

这句话很明白地告诉人们：企业管理要分清事务主次，做到重点出击。许多人误以为在大企业中事务多，管理者应该分清主次，却不知这点对于中小企业而言，同样甚至更为重要。

效率专家艾维•利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯•舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维•利说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”

艾维•利递给一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”看到舒瓦普写完了又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”

做完这几项事情之后，艾维•利说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

整个会历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维•利收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的观点看，这是我一生中最有价值的一课”。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。

很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。

数中小企业经常犯这样的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里的广种薄收并不是薄利多销）。犯这种错误的原因是源于中小企业期望值过高，以及希望通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮”的心理安全感。然而，这种虚构出来的安全感却并不可能真正实现。

真正的营销安全感来源于市场地位，只有在部分市场获得较高的市场地位，并博得顾客的接受，才能赢得对手的尊重，才有真正的安全感可言。

德鲁克认为：“一个人的有效性与其智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。管理者只有通过有条理、系统的工作，才有可能产生效益。”俗话说：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”许多管理者总认为自己能力有限，实际是没有做到有条理、系统地安排工作。

按照在市场的地位来分，企业可以分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有根据地市场）和有销量但没市场地位的企业。片面追求销量只是一时的，真正有稳定市场地位的企业是龙头企业和区域强势企业。

中小企业的生存之道就是：在一定范围之内，根据自己的实际情况开辟小区域市场，然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场，最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业，就永远做不大。

以一家小型饮料企业为例。最终该企业产品面向全国市场，以省为单位划分市场，10多个业务员去开发和维护，这样的做法，公司产品虽然有一定销量，但很不稳定，年销售额仅达500多万元。其中，一名业务员手头有多达70多个市（县）级经销商，一年到头连每个经销商平均拜访一次的时间都没有。由此可见，这样的营销布局，企业根本不会有太大发展。

后来，管理者发现现有企业规模根本不足以经营省级市场，目前最重要的不是急于求大，而是应先巩固市场，于是确定了三步走的战略方针：

（1）以县为基本营销单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，建立市场根据地，目标是做成县级市场的“龙头老大”。

（2）当在几个县同时成为龙头后，再发挥根据地之间的协同效应，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌。

（3）按照第一、第二步的方针发展成几个区域强势品牌，然后再连成一片。最终，该企业发展壮大成为行业龙头。

上述这家企业的策略可以称之为市场聚焦策略，或者叫做珠穆朗玛策略。中小企业可能在全国市场籍籍无名，但只要成为区域龙头，就可以在区域市场内博得名气。现代市场是强者通吃的市场，市场地位是生存的基础，有销量没市场地位不可能长期立足。

在企业管理中，应该说市场定位是不容易的。刚刚进入市场的企业就像刚进入社会的年轻人一样，往往以为自己样样精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最终却什么也做不好。

其实，做好一件事情的关键是目标集中。做什么事都要沉得住气，浮躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马，把目标定得过高，想做大品牌，想成为业界的龙头，结果是眉毛胡子一把抓，没轻没重。这样做，一方面会因为目标过大，又没有细致的规划，什么也做不精；另一方面也容易因为精力过于分散，难以在用户心目中形成鲜明的定位。并且重要的是市场战线拉得太长，则会使企业在市场形象塑造过程中花费代价更大。

德鲁克总结的人生四个现象：如果你总是做“重要且紧迫的事”，就常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，你还会有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事。

在低绩效或失败的管理者中，好多人最易犯的错误是把“紧迫的事”与“重要的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这正如德鲁克说的话，最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。当你清楚“紧迫的事”与“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

要为企业找到一个专而精的市场定位并不难，关键考虑两点：首先要对目标市场进行细分，找到潜力最大的方向；其次要对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。然后在这二者间找到最佳的结合点，从结合点着手，企业一定会走向成功。