Leadership

在职场，一般的优秀企业，都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。

一来，内部员工更值得信赖。企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信赖度明显超过新人，可降低公司风险。

二来，内部员工更值得托付。内部员工熟悉公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也更加认可公司，忠诚度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。

所以说，员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。

答案是：当然。

彼得原理讲：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理，就像我们平时打游戏一样，一直通关，一直胜任，一直进化。那么，是游戏，总会有最后一个大BOSS，战胜了，就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。

对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。

小李，创业公司员工，月薪1万。2年前，他刚刚毕业，就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩，当年，从他提交的一个非常不成熟的策划案，看出了他的某些潜力，就破格将零经验的他录用了。如今，小李经过历练，已经成长为一个能力极强的决策者，并带领着公司团队抢占市场，却在不久前提交了辞职申请书。

老板看到后，沉默了良久，说：“你先回去，我想想。”随后，就让HR为他安排了离职事宜。

从离职到彻底离开，小李和老板一句话都未曾说过，两个人都默契地保持着沉默。

而同事这边，却展开了火热的讨论，有人说，小李被对手公司挖走了，见利忘义。还有人说，小李可能与老板意见不合，所以就走了。说法不一。

后来，有人为公司打抱不平，就跟老板说：“小李这样做，你就这样轻易同意了？”

“公司成立两年多了，来了很多人，也走了很多。他只是其中一个而已，可能，咱们这里对于两年前的他来说，确实是非常不错的选择，但如今，他手里有了更多的选择权，为什么要留下他？如果，咱们公司的员工入职之后，一年、两年后，都发现自己很难再找到其他工作，简历也不漂亮，工作经历也难以启齿，感觉自己毫无市场竞争能力了，不得不在这里混下去，那才是最可怕的事情啊。”

“咱们是创业公司，平台没什么大名气，如果离职员工不是靠平台的名字，而是靠自己的实力，跳到更好的地方，才能足以说明，咱们公司是优秀的。”

老板说完这些后，其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。

现在，很多优秀的公司，大多提倡丛林法则，特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。

很多公司，都非常轻视员工们的苦劳，认为你加班是因为你自己能力不够，又非要担当这些责任，所以只能通过花费比强者更多的时间，来弥补缺陷。所以在网上，我们经常能看到很多人吐槽，自己已经努力到无能为力了，依旧不能得到重视和提拔，而有些人一个月只做一件事情，却讨老板的欢心，短时间内青云直上。

既然公司和老板，有权力选择强者作为自己的员工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工，凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢？

公司与员工在不断变化发展着，个体的崛起，无边界组织的出现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不断出现。

一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。

以前，城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在，再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差，农村人没有话语权，只要有碗饭有点钱，就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃，同样金贵，即使不是读书，去打工甚至创业，机会都很多。

同样，在双创的大背景下，个体如果足够强大，选择的机会也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增多，期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯洛需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。

当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈，总会接近真相。

最后，再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在现在仍然很有意义。

管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。

管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。

很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。

德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

领导力本身的定义是有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。

企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。

所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。话说，有些昔日的小作坊吧，你看你都已经走上正轨，都决定采取正规的公司管理制度了，就请彻底一些。

不要在管理员工、索要绩效的时候，大谈西方契约精神；而在发工资，谋福利的问题上，一本正经地讲：“你还记得当年吗？”。

培养激励员工，把他们当成是公司的一份子。若是善用股权激励，员工会为你拼命!!
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我喜欢看《三国》。诸葛亮是刘备最好的合伙人，我年轻时特别崇拜诸葛亮。

创业以后随着对管理理解的深入，三件事让我对诸葛亮合伙人的人品打一个问号。刘备这辈子有三次生命危险时诸葛亮都不在身边，而且每次 CEO 诸葛亮都会对董事长刘备提出反对意见。

第一次刘备在长坂坡带着几十万老百姓逃命，眼看马上要被曹操追到，幸好救兵及时赶到才解围。第二次刘备决定去进攻西川（现在的四川），诸葛亮也提出很多反对意见，最后陪刘备去攻打的人是庞统。第三次刘备要进攻东吴，诸葛亮又强烈反对，刘备只好再次亲征。

好的合伙人，一定和创始人共患难。

是不是诸葛亮人品有限，水平很高呢？事实证明水平也一般。

第一、没有做好团队建设。中国有句老话叫“蜀中无大将，廖化为先锋”。刘备死后，蜀汉政权人才严重缺失。这样的人才问题是谁造成的？诸葛亮主政整个蜀汉，既没有能够成功引进人才，也没有能够更多地培养人才，说明诸葛亮不能够对团队建设起到贡献。

第二、没有建立授权制度。诸葛亮最后是累死的。原因是军队里面 20 军棍以上的处罚都要诸葛亮批准。这说明内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权，结果自己累死，蜀汉也没有做成一个伟大的公司。

第三、不懂得控制风险和回报比例。诸葛亮第一次北伐时，大将魏延提出想带 3 千精兵偷袭子午谷，被诸葛亮否决了，后来他带着 30 万人北伐。假如魏延提出的是 15 万大军，诸葛亮不同意是正确的。这样的冒险会把整个公司输光。在早期创业阶段需要摸索模式，3 千人仅相当于 30 万人的 1 %，所以这样的否决是不明智的。好的合伙人要懂得控制风险和回报的比例。

另一方面，团队是创始人的镜子，从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性。他很大的一个局限就是没有听进去诸葛亮非常好的建议。

不承认自己的短板，谁也找不到合伙人

合伙人首先是数量，然后是质量。

第一、创业团队要控制合伙人的数量。我觉得绝大多数草根团队合伙人数量在三到七人之间最合适。两人和没有合伙人没区别，有矛盾时这个制度没有用。三个人比较好，尤其当里面有一位女性，男女搭配干活不累。到了七人以上意见就不容易统一。

第二、质量。质量包括人品和水平。人品优先于水平。

人品必须要经过考验。在很多合伙制企业中，都有类似预备合伙人的机制，在这个阶段要有所考验。嘉御基金也有预备合伙人阶段，我们的董事、总经理就是预备合伙人。他们的工作水平，待遇、经济利益跟合伙人是一样的，但是没有合伙人的政治权力。在这个预备阶段，不是证明他能力有多强，而是我们要考察在他吃亏的时候，能不能吃亏，符不符合价值观。价值观很重要的核心就是“吃苦在前，享乐在后”。合伙人一定是做好准备愿意在这个团队中吃亏的人。

对于一引进就要求当合伙人的人，建议不要录用。预备期都不愿意接受，以后吃大亏不可能会同意。嘉御基金从来没有直接引进过合伙人，每个人必须从预备合伙人干起。而且我们并不承诺预备是能够转正的，这是人品的第一个检验。

在水平方面，最重要的是跟创始人的互补性。

互补性的难点通常在于创始人不愿意承认自己的短板。如果不知道自己的短板，就无法欣赏别人的长板。马总之所以选择蔡崇信作为最早的合伙人，是因为他认识到自己的短板。他永远不想搞懂财务，就找一个很信任且这方面能力比自己强很多倍的人。

所以一个创始人如果不承认自己短板，就很难找到互补的合伙人。但是了解自己短板的过程非常痛苦，要用笔写下来看自己哪些事真的不行，这样你才对合伙人充分尊重。合伙人也会觉得能合在一起。所谓合伙，能够形成更大的合力。

团队是创始人的镜子，因此合伙人必须得慎选。相对的股权激励的对象也是合伙人之一，那又应该如何在对象上做挑选呢？欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业打造双赢的商业模式！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

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很多人知道，马云是阿里巴巴的灵魂人物，但马云仅持有阿里7%的股权。
他是如何用7%的股权控制整个阿里呢？

1.合伙人制度

2013年，马云正式宣布合伙人制度，强调合伙人的价值观和文化认同。

尽管马云称“我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业内在的动力机制”。

但是，阿里要求合伙人必须持有公司一定股份，合伙人要在60岁时退休或在离开阿里巴巴时退出合伙人（永久合伙人除外），而永久合伙人只有马云和蔡崇信。

同时，要想选举新合伙人，需全部合伙人75%投票支持，而罢免合伙人需51%的投票支持。

实际上，通过合伙人会议的各种设计，马云、蔡崇信等创始合伙人将公司的核心控制权集中在手中，只是更为隐蔽，也可说是巧妙。

2.采取AB股的二元股权架构

即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。

港交所不认同AB股架构，认为阿里管理层通过合伙人制度控制公司，违反同股同权原则，对本想在香港上市的阿里巴巴说“不”。

阿里巴巴为控制权不愿放弃合伙人制度，遂赴美上市。但目前港股已经放开了这个限制，小米也将成为第一个使用AB股二元股权架构的赴港上市公司。

3.董事提名权

合伙人会议的主要权利体现在董事候选人的提名权上，不是按持股比例分配的。

首先，提名董事权写入章程，并控制修改章程的表决权。

阿里合伙人拥有提名50%以上董事候选人的专有权，这是写入公司章程的，而要想修改章程中关于合伙人提名权的条款，必须在股东大会上得到95%的到场股东或委托投票股东的同意。

而马云一人就持股8.9%，即使在IPO后，永久合伙人马云、蔡崇信仍分别持有阿里7.8%、3.2%的股份，阿里巴巴合伙人团队的“董事提名权”牢不可破。

其次，提名不通过，有权指定临时董事。

虽然合伙人提名的董事，需年度股东大会半数以上的赞同票，才能当选；但如果未当选或当选后因任何原因离开董事会，则阿里合伙人有权指定临时过渡董事来填补空缺，直到下届年度股东大会召开。

即是说，合伙人提名的董事，不论股东会是否同意，合伙人总能让自己提名的人行使董事的权利。其已实际控制公司半数以上的董事。

4.一致行动人协议和投票权委托

软银、雅虎和中投与阿里达成一致协议，在将来董事的投票中，基本上会支持阿里合伙人团队。软银和雅虎还将在股东大会上为阿里巴巴所提名的董事投赞成票。

有限合伙公司是马云股权设计的重心，普通合伙人+特殊合伙人+有限合伙企业构成有限合伙股东，法律特色是，具有天然法定股东代表，执行合伙人做决定，其他人只有分股权，有限合伙是很好的持股平台。创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润，怎么分？这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望，企业稳定后才开始分红利，这样才能达到永续发展的境界。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式！把企业做强做大！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

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