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成功的企业也必定有成功企业家的基因。海底捞成功的背后，除了创始人张勇，还有一位默默奉献和忍让的合伙人——施永宏。

施永宏和张勇是自14岁起就是不分你我的哥们儿。

1994年，两人从中专技校毕业后，和李海燕(后成为施太太)、舒萍(后成为张太太)一起凑了一万块，每人各占25%的股份，开起了一家简陋得只有四张桌的袖珍火锅店。

因为没有钱去做广告，只能从名字上着手。“海底捞”是四川麻将术语，指的是最后一张牌自摸，这个名字既好记，也和火锅有联系，就决定取这个名字。这个好记又有代入感的名字很快被来往顾客记住。

尽管只有四个股东，可相当长时间内海底捞管理得比家族企业还家族。头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。

顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。这样的队伍忠诚但散漫。

有一天，四人中一向比较有决策力的张勇提出：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”施永宏也没有异议，默认同意了。

在这之后，张勇掌握了绝对话语权，施永宏和其他人也都对张勇的威信力深信不疑。到2007年时，海底捞已经拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京。

随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。

张勇除了很早就让自己的太太回家了，2004年让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇竟让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏也下岗了。

要知道施永宏夫妇也是海底捞50%的股东！

更让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。

为什么？表面的原因是海底捞准备上市时，财务顾问给他们的建议是，公司有绝对控股股东有利于上市。其实，公司内外，包括张勇和施永宏自己都明白，张勇认为施永宏的管理能力已不适应海底捞的发展。

施永宏怎么就同意了?他为什么同意张勇这种“强盗似的豪夺”?其实，不论从股权投入上，还是从时间和精力的付出上，海底捞都是张勇夫妇和施永宏夫妇共同的孩子。

我问张勇：“你付钱给施永宏了吗?”

“只是象征性地付了。”张勇说。

“那他为什么就同意了?”我又问。

“没有为什么。我说了，他就同意了。”

我始终不信。我见到施永宏第一句话就问：“海底捞现在这么赚钱，18%的股份可不是一个小数，你就这么卖给了张勇?”

施永宏说：“对。”

“股份要去了还不说，他还让你这么年轻就下了岗，你舒服吗?”我又问。

施永宏说：“不舒服。”

“那为什么同意呢?”我接着问。

“不同意能怎么办，一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿，有些无奈，但很平和地笑着说。这更惹得我仔细端详他，他真像一尊佛。

“后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”他又补充了一句。

我问他：“32%的股份每年会分很多钱。你这么年轻，不会不做事吧，以后做生意还找不找张勇合伙?”

施永宏坚定地说：“不找。”

显然，施永宏还没有完全成佛。

现在施永宏只是作为海底捞的股东参加股东会。但是海底捞一旦有什么事，只要海底捞需要，施永宏还会一如既往地像当年一样把手伸进鸭膛里。

海底捞这场匪夷所思的股权转让只能发生在张勇和施永宏之间。心理学解释，人与人的关系是互动的。在长期相处中，人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化;于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人。

纵观张勇同施永宏的关系，一开始就是张勇为主，施永宏为辅;于是，大事总是张勇拿主意;再于是，张勇就真的变成领袖了。张勇认为施永宏是执行者，施永宏就越来越成为执行者，最后，以至于连个人的股份也都由张勇说了算。

海底捞创办时，4个股东每人25%，或者说张勇夫妇和施永宏夫妇各占50%但实际上，绝对控股权一直在张勇手里。

什么是绝对控制权?就是对公司的经营管理说一不二的发言权。从海底捞创办到现在，几乎所有大事都是张勇拿的主意。十几年之后，越来越自信，也越来越自大的张勇说：“事后证明我都是对的!”

由此可见，海底捞实际上从一开始就是一个有大股东的公司。除了分红，施永宏在公司发言权上一直就是小股东的地位。只不过这次通过股权重新分配，在法律上确定了张勇的大股东和施永宏小股东的地位。

我同施永宏单独聊完天后，他急不可待地问我：“施永宏是不是很恨我?”

我说：“爱恨交加。”

施永宏对张勇的恨是合理的，因为张勇，这个他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看轻了。

我不清楚张勇能不能认识到这位死党的真正作用?其实就像没有张勇就没有海底捞一样，没有施永宏也就没有张勇!时势造英雄，施永宏就是张勇的时势之一。

然而，领袖毕竟也是人，人一旦成为领袖，都会无意识地夸大自己的伟大。

张勇对待施永宏的做法，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情!作为朋友，张勇显然不厚道;然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业天花板的问题。否则职业经理人不可能在海底捞大有作为!张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。

我同海底捞其他高管交流时，问过他们一个同样的问题：“施哥走了，可不可惜?”他们给我的答复好像都被洗了脑似的一致：“我们喜欢同施哥在一起玩，喜欢同张勇在一起干事。出去玩时，张勇的车里总是空的，而施哥的车里满满的。”

我问：“为什么?”

他们说：“施哥人很好，总也不发脾气，但有时没主意。跟张勇在一起很紧张，他对人很严，什么事情一旦不对，说翻脸就翻脸，不分场合地大发雷霆，一点不给人留情面!”

真是：“慈不带兵，，善不理财。”面相有时还真能说明问题!由此可见，张勇对这位“菩萨”伙伴的处理不合情，但合理，忠孝忠义不能两全，要成大事必须心狠手辣。

业界一直也拿真功夫和海底捞做比较，两家企业从创业到成功有着相同的轨迹，但结局却完全不一样。

真功夫的两位创始人为了争夺股权，不惜头破血流、陷身囹圄。而海底捞得益于施永宏的大度、豁达与忍让，不但迎来了企业的辉煌，还成就了一段令人艳羡的神话。

本文转载自《海底捞你学不会》，作者：黄铁鹰，版权归原作者所有。

赵迎光，韩都衣舍创始人。

在韩国工作10年，他见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并从中看到了机会。

一开始，他在易趣、淘宝开网店卖化妆品，但成绩都不太理想。

2007年，他到韩国一家日销售额超100万人民币的知名网店拜访，彻底改变了他的命运。

网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀：第一，在网上卖东西，一定要做自己的品牌，将来有机会；第二，一定要卖女装，女装这个行业是电子商务最热的行业；第三，女装款式尽量多，更新尽量快，性价比要高，只要做好了，一定能成功。

2008年，赵迎光带着三个秘诀回国创业，成立韩都衣舍。

第一年，销售额130万，2014年，销售额破15亿，如今成了“互联网快时尚”第一品牌。

从一个网店小卖家到企业创始人，赵迎光是如何做到的？

最早韩都衣舍聚焦在代购环节，赵迎光招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个，分给40位买手，每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品，从而给韩都衣舍带来了大量的流量。

因为代购商品经常出现断码断货的情况，引起顾客不满，于是赵迎光将代购商品改成了代购款式，将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。

2011年，赵迎光拿到IDG1000万美元投资，同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告，但这三个事赵迎光都没干，他只在做一个事：找人！

赵迎光找了6个合伙人，共同特点是没有一个人干过服装的。

为什么不找互联网行业的人？

赵迎光的回答是：“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，会找情商比较高的。”

最后，赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式，不同于传统企业，每个产品小组就三个人，每个小组独立核算、自负盈亏，收入和销售业绩是挂钩的，因此运作效率非常高。

靠着这种高效的运作方式，韩都衣舍击垮了所有的竞争对手，让韩都衣舍的销售额能在6年时间里，从130万到15亿，翻了近1000倍。

赵迎光能做得如此成功，最主要的就是他的“小组制”模式。

传统大企业里，典型的问题就是功劳难界定。

比如，一个项目做的非常好，到底是谁的功劳？研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？你很难分清楚，大家都有功劳。

权利分得不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工越没积极性，大企业病随之产生。

一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门，我们的做法就是把这些部门全部打散。

比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组，每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。

然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。

再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。

这样做的好处是什么呢？

如果卖的好，谁的功劳？不就他们3个的功劳吗？很明确。

如果卖的不好，谁的责任？就他们3个的责任。

很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋决定，比如有的企业老板要疯狂卖个100亿，如果底下都没有反弹的声音，最终可能整个公司都疯了。

我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的，非常接近于实际情况，如果老板非要卖100个亿，小组绝对不会同意，因为他知道完不成，拿不到奖金，白干。

所以，在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就很难发生很疯狂的事情。

每个小组的奖金分配，是由组长来决定。

比如，业绩好的三人小组，假设1万块钱的奖金，一般是组长自己留5000，两个组员2500。

业绩差的小组，假设奖金2000块钱，组长会怎么分呢？

业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱，可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想？这很关键。

他会很生气，你虽然一分钱不拿，我好像还要感激你，但实际我只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500。

当然，在业绩好的组，拿2500的，他也不开心，为什么我就不能拿5000呢？

也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。

我们的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。

所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。

还有一个非常重要的角色，大家要注意，就是那个倒数第一名的小组组长。

组员都抛弃他了，他该怎么办？带新人，因为新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。

这样，这个组长就又有新机会了。

这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：能力不是很强，但能训练新兵，就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。

去中心化，就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。

按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长，组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，组长在对公共部门进行投诉的时候，都是非常彪悍的。

基于这个情况，我们建了一个很简单制度：每个公司设立总经办（总经理办公室），有5个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉，负责协调。但如果事情比较大，每个小组也可以直接捅到我这儿，或者捅到董事会，一步通天。

很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。其实，大家心里都知道，为什么要表示感谢呀？就是以后干活儿的时候，你好好干。

但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等等。

这种状态的好处是什么？就是如果基层拼命地在说不满的时候，官僚体系是很难形成的。

互联网时代，企业最重要的是赋能，而不是管理。

管理就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。

而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。

在未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势，一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令。

从网店小卖家到企业创始人，从销售额130万到15亿，赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛，一切都是围绕着人下功夫。

人才是成事的最大主因，这种高境界的创业思维，值得我们学习！