自我增值

任正非曾经说过：企业管理最难的工作是如何分钱。在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？基于我在华为的管理经验和观察，接下来我们探讨一下科学分钱的一些基本原则。

01. 分钱的基本动因是什么？

这个一定要回到人性底层的动因来讨论。

我给大家总结成三个词：动机、动力、动作。并且一定要串起来理解，首先我们要深刻理解员工的动机，然后再去激发他们的动力，最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。

现在90后的工作动机跟以前70、80后是不一样的。70后以前生活比较艰苦，所以用钱来激励可能就管用。

但是现在的90后呢，他们没吃过苦，并且普遍是独生子，从小到大基本没吃什么苦，因此钱对他们的激励就没那么明显了。

那么90后的工作动机是什么呢？他们希望得到表扬，得到肯定。所以，要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接，通过一些工具和方法，让他们感觉就跟打游戏一样，要有娱乐化的思维，还有相应的荣誉激励，这样的激励可能就更有效。

还有，华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。

一定要把动机、动力和动作串起来，而且不要错配。现在确实有很多年轻的创新性人才，他们真的对钱没有那么重视，所以企业在吸引这些人的时候，要去理解他们工作的动机。

02. 分钱的基本内容有哪些？

经常有企业创始人跟我说，我们公司不像华为那么有钱，他们能分的东西太多了。我们给不了员工那么多钱，那么我们这个激励如何做呢？

其实，如果大家把思维打开的话，能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。钱是分配资源，权利也是分配资源，荣誉也是分配的资源。

从时间上延展，我们还可以分未来的钱。记得有一次，我在深圳大学研究院讲课，有个学员，企业规模做得挺大，年收入30个亿，但是刚好赶上行业转型，近两年公司都是亏的，但是他坚信未来两三年会赚钱。他说，如果不分，留不住员工；就算想分，现在也没钱分。怎么办？

我告诉他，如果你对未来这么看好的话，为什么不把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权呢？很多创业公司在招揽人才的时候，是拿不出很多的钱的，但是他们经常就是那股权来吸引人才。所以，只要你的思维打开，其实就会有很多的激励资源。

那么，权利是怎么分的呢？例如，华为就有各种各样的委员会，例如战略委员会、薪酬委员会等等。中国一直都是官本位的，有个一官半职对于员工来说既是一种荣誉，也是一种激励。

而且，华为连总裁都给分，华为的轮值CEO大家应该都知道吧，今年开始还有轮值的董事长。当然，这同时也是一种培养接班人的方式。

03. 分钱的基本导向是什么？

首先是战略导向。

战略是什么，战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型，就是各个部门的一把手一定是懂市场，从一线调回来的。

为什么呢？因为只有从市场回来的，才真正知道客户需要什么，才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求，才能做到快速的响应。

华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是直接一条线升起来的，例如人力资源的一把手，可能就是从HR一路做起来，他们不懂业务，不懂技术，也不懂供应链，所以配合起来效率非常低。

后来，华为为了快速的响应一线作战，规定所有的中后台的一把手必须出自市场。 

其次，是奋斗者导向。 

华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。

华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。

对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。

在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。 

最后一个导向是内在激励。

我们不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。

华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。

企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。

如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。任正非曾经说过，华为发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。

 

作者 ：卞志汉   来源 ：科学创业派

曾经有一封“世界那么大，我想去看看。”的辞职信风靡全国，难道员工辞职都是因为诗和远方吗？其实不然，员工辞职有千千万万种原因，但是大部分人辞职的原因不是公司本身，而是自己的领导。想要留住优秀的员工，就要避免成为以下这四类领导。

我常常问听众是否跟随过某个差劲的领导。听众席上立刻会怨声四起，人们争前恐后地举手，抢着回答这一问题。

有一次，我灵光一闪，产生一个想法。现在它看似浅显，但当时确实给了我灵感。

我问了一个问题：“有多少人辞职是因为领导不好或同事关系不和？”几乎所有人都把手举了起来。

这印证了我的想法：辞职的员工想离开的是人，而不是公司。 

员工因谁辞职？

据估计，65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司，但其实他们炒掉的是领导。

“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。

也有时候是同事的问题导致他们辞职，但是，他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。

很多领导能给员工留下不错的第一印象，这也让开始新工作的员工更加乐观，他们希望顺利开展新工作。

但是时间一长，员工会透过领导伪装出来的假象，看清他们的真面目。

那么，员工会因为哪类领导辞职呢？通常有以下4类： 

1.轻视他们的人

谁都喜欢听好听的话，得到别人的赞美。

但是，很多人在工作中不但得不到赞赏和认可，反而会被轻视。

如果领导盛气凌人，轻视甚至侮辱员工，就会给职场上的人际关系，包括工作关系，带来灾难性后果。

英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《决断两秒间》（Blink）一书中写道，人际关系专家约翰·高特曼（John Gottman）能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。

他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢？侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方，婚姻注定会破裂。

我们不可能提升我们所轻视的人的价值！如果心中没有尊重，我们就不会尊重别人。为什么？因为人的内心想法必然会表现在行为上。

据我观察，领导一旦轻视下属，就会操纵他们、物化他们，甚至不把他们当成人看，领导这样做是绝对不合适的。

那么，有什么解决办法吗？发现员工的价值，表达出你对他们的欣赏。领导通常善于发现一个机遇或一场交易中的价值。在对待员工时，他们也需要有类似的能力，发现下属的价值，并称赞他们的贡献。

他们也许通过制造产品或提供服务为客户贡献了价值，也许为组织的总体价值做出了贡献，也许通过提高同事的绩效贡献了价值……如果你能找到他们值得被欣赏的地方，他们就会因为为你工作而感到欣慰。

 

2.不值得信任的人

你有没有跟自己不信任的人一起工作过？那种感觉肯定很难受。

没人愿意和自己不信任的人一起工作。

曼彻斯特顾问公司的一项调查显示，职场信任度在日渐降低。他们发现，领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任：

◆ 言行不一致

◆ 将个人利益置于团体利益之上

◆ 隐瞒信息

◆ 撒谎或说话半真半假

◆ 思想保守

领导和下属之间信任关系的破裂如同镜子破裂一样。用石头砸镜子，镜子就会破碎。尽管有可能黏好捡回的所有碎片，但镜子还是有裂痕。裂痕越多，镜像就越扭曲。

同理，缺少信任，人际关系的裂痕就难以弥合。

调查也表明，以下是领导培养员工对其信任的几种最佳方法：

◆ 保持正直

◆ 坦诚地交流愿景和价值观

◆ 尊重员工，将他们当成平等的合作伙伴

◆ 将共同目标置于个人目标之前

◆ 不顾个人得失做正确的事情

作为领导，建立和维系信任事关气节和沟通。如果你不想让员工离开你，你要始终如一、坦诚地信任他们。

3.能力不足的人

常常听到人们抱怨他们的上司不是好领导。不管是工厂车间的工人、销售、中层经理、运动员，还是志愿者，每个人都希望自己的领导有能力胜任工作。

无能的领导会分散团队注意力，浪费员工的精力，妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观，反而去关注领导的行为。

如果下属能力很强，就会担心领导会不会把工作搞砸；如果下属能力弱或经验不足，就不知道该做什么工作。这两种情况中，员工工作效率都会降低。

能力不足的领导无法长期领导能力强的员工。

《领导力21法则》中的“尊重法则”认为：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”领导能力为7分（10分满分）的员工不会服从领导能力为4分的领导。他们会辞职、跳槽，去找能领导他们的人。

 

4.没有安全感的人

领导重视员工、正直、有能力，员工就一定愿意追随吗？答案是否定的，即便领导具备了这些素质，还有一个因素可能促使员工出走——领导没有安全感。

判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和得到他人认可的欲望可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒，但有时表现得相对隐蔽。

优秀的领导会做到以下两点：第一，工作出色，第二，培养有潜力的下属成为领导。缺乏安全感的领导从来不这样做，相反，他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。

他们不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。

实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时，只要下属达到一定水平，他们都会视之为威胁。

员工希望领导能够激励他们，而不是打击他们。他们希望领导能提高他们的水平，帮助他们进步，而不是打压他们。他们希望领导帮助他们发挥潜力，获得成功。

如果领导更在意维护自己的权威、保护自己的职位，那么他们最终会去投奔其他领导。

对组织而言，最糟糕的事情是流失优秀的员工。出现这种情况，不要只归咎于公司、竞争、市场或经济形势，要反思领导到底哪些做得不对。

不要忘记，员工辞职不是因为公司，而是因为人。

如果你想留住最优秀的人才帮助公司完成使命，你就要成为更优秀的领导，不管你是哪一层级的领导！

 

本文作者：约翰·C.麦克斯维尔，来源网络，版权归原作者所有。

在现实的企业管理中，很多人对权力的追求极尽所能，却很少有人心甘情愿的承担起相应的责任，从而造成责权不匹配的现象普遍发生。因此企业在授权的同时，必须强调相关责任，并制定严格的责任制度对责任人加以约束，这样才能使权力与责任相匹配，从而实现企业的良性发展。

现实管理中，每个人都难掩心中欲望，对权力的追求极尽所能，却从没有人心甘情愿的承担起相应的责任，导致责权不匹配成了管理中的一大难题。

目前，不论是公共事业单位还是企业，在管理过程中都存在一种现象，就是要权不要责。赋予权力人人喜欢，承担责任人人抗拒，这样就形成了管理时人人都在发号施令，有问题时却找不到人承担责任，不仅造成了管理混乱的局面，更无法找到问题的缘由，最终导致管理低效，制约企业的健康发展。

要权推责，是因为人们不明白管理实质。一般在授权时只是泛泛地写上几条责任，即使这样一般也都会流于形式，没有想要的制约措施，导致责任条款形同虚设。管理的开始就没有严格的制度，管理过程中就更加肆无忌惮，有多少人有承担责任的压力呢？

《三国演义》中有一段情节是“关羽华容道义释曹操”： 吴蜀联盟后，曹操赤壁大败，逃命至华容道，见此处地势险要认为自己或有脱身之机，不料关羽早已率兵在此等候。这正是消灭曹军，为蜀争光的大好时机，但是关羽顾念旧恩竟然私自将曹操放走。虽然这件事情被后人冠以“仗义”之名，但是细细想来，终究有所不妥。

首先，关羽的职责是坚守此地，消灭曹军，但他并没有这样做。其次，关羽并不具备释放曹操的权利，但他却偏偏自作主张。私放曹操虽然是本性所致，却违逆了自己的岗位职责，属于没有将分内之事做到位，因为此处岗位职责的缺失导致刘备集团的组织利益备受其害，最终丧失了生存的权力。由此可见，明确权责利的关系，将分内之事做到位是何等重要。

北京某中队王指挥官在接受记者采访的时候曾经提到这样一个故事：在他刚入伍不久的时候，首先要做的事情就是站岗，哨兵有哨兵的职责，但是有一次因为自己的主观判断将一个没有出示证件的队员放进部队。指挥官得知后异常大怒，问他为什么做不到坚守职责，他怯生生地给出一个这样的答案：“那个人看起来像我们的队友……”这个“看起来”已经是毫无意义的解释了，指挥官便对他讲到一个故事：

在军营门口，一位将军被哨兵拦住，理由是他没有出示证件。尽管将军自报家门，但固执的哨兵依然立正敬礼，说道：“首长，请出示证件。”将军致歉地说道自己忘记携带证件了，并希望哨兵能够让自己进去。没想到，这位哨兵依然执拗地说：“首长，没有证件的人不得进入，这是我的职责。”

他们的对话被路过的军官听到，那位军官便上前对哨兵进行斥责：“这是司令员，你不认识吗？”哨兵指着旁边写着“请您主动出示证件”的标识说道：“对不起，即使司令员也要出示证件。”在场的队友都认为哨兵的固执可能会遭到司令员的批评，出人意料的是司令员却满意地点点头，夸奖哨兵做得好，并承认自己被他忠于职守的品质所打动。后来，这个哨兵凭借着恪尽职守的精神终于被提拔为军官，成为军中典范。

这个故事也让当时还是哨兵的王指挥官深受触动，在日后的执行任务中他坚守岗位，时刻坚持一丝不苟的作风，这才有了成为指挥官的机会。

目前，我国企业普遍存在着内部矛盾较难以化解的现象。企业所有者与经营者、员工与管理者以及高层管理者之间，种种矛盾的根源在于企业的权责利没有有效划分和清晰界定。权责利不清导致企业产生内部矛盾，员工积极性不高，管理者责任心不强，人才不断流失，内耗不断加剧，致使企业战略不能实施，企业经营目标不能实现。

不论是国企还是民企，虽然在具体运作的实际层面上都或多或少地对部门的权责利进行了规定，但对其管理者的权责利却缺乏严格意义上的界定。

其一，由于对管理者责任界定不清，在运营中各部门就会出现争功诿过的现象，一旦出现问题，大家都相互扯皮和推脱，不愿承担责任。

其二，由于对管理者的权力界定不清，在实际操作中授权不明确，结果导致产生权力滥用和越权指挥的现象。

其三，由于对利益的分配不公平或不透明，在企业中出现了不同层次、不同人员的利益纠葛，失去公平感的人在工作中就很难调动起积极性来，致使企业运营效率下降。

企业管理中的责权利不明晰是如何形成的呢？

一方面是历史原因。中国历史文化对现代的管理具有潜移默化的作用。古代的国家管理中经常出现授权不当威胁皇权的现象，较为典型的有宋代的相权超越皇权、东汉的外戚专权和明朝的宦官专权等。

在传统管理文化的影响下，很多企业即使想放权，也会顾忌自身权力的削弱，这就出现一种情况，当局不愿过分清楚地界定下放的权力，且时不时地插手下面的工作，从而导致矛盾的产生。

另一方面是由企业的现状。这种原因比较复杂。有的企业缺乏足够的、匹配的人力资源，现有的管理者不能承担权力所对应的责任，使上级管理者不得不插手，结果导致了权责交叉，又致使利益分配产生冲突，无法达到最佳状态，最终导致企业矛盾产生。而有的企业是由于组织构架没有结合企业的实际情况，不合理的构架导致权责利的划分难以实现，从而严重影响企业的正常运营和发展。

总之，无论是历史原因还是现实原因，都是由于权责利划分不清产生并加剧了企业内部矛盾。如果不能有效地划分和清晰地界定企业内部尤其是管理层的权责利，必将会导致企业内部矛盾更为严重，大大制约企业健康发展。

因此，要解决责权不匹配的问题，必须在授权的同时，强调相关责任，并制定严格的责任制度对责任人加以约束。这样才能使权力与责任匹配，减少管理中的损失，推动管理落到实处。

 

作者：寇北辰   来源：中华品牌管理网

有时候，我们已经够努力了，却还是看不到生活有所改变的迹象，内心就像陷入了一个迷宫，迷茫而焦虑。爱因斯坦曾说，这个层次的问题，很难靠这个层次的思考来解决。

那如果这个层次的思考失效，我们又该如何找到出路呢？

01

在现实生活中，我们常常会陷入到一种人生无解的怪圈中。你很穷，然后紧衣缩食，结果却依然入不敷出；你很胖，然后拼命节食，结果却依然大腹便便；你很忙，然后天天加班，结果工作成效依然不高。你会很无奈地发现，自己努力做出的改变，却并没有得到预期的结果，这就像推磨的驴子，因为被蒙住了眼睛，所以它不停地一圈一圈地拉着磨。它感觉自己是一直在往前走，不断进步不断成长，但事实上，它一直在原地打转。

让我们一起来做一个简单的实验。

将一束光投注在墙上，形成一片光亮的区域。

然后，把你的手伸到光源前面，结果在光亮的墙上就会出现你手掌的影子。

这时候，如果想要改变墙上影子的形状，你可以直接在墙这个平面上对影子做任何修改吗？

显然你是做不到的，我们只能回到立体世界的你这个人面前，改变你手掌的姿势，这样才能真正改变影子的形状。

墙上的影子，处于二维平面，而现实中你的手，处于三维立体世界，影子只是三维立体的手在二维平面上的投射。

如果想要改变二维平面的影像，就得要上升一个层次，到达三维去做改变。这其实就是一个升维解决问题的过程。

你很穷，要求自己少买衣服少花销，能走路绝不坐车，有朋友在绝不主动买单，你会为自己省了几块车钱而沾沾自喜，觉得自己真会过日子，也会因为贪了别人的便宜而觉得自己聪明。

可是，你从来也没有意识到，你眼下的生活被太多琐碎的事情所填满，内心被各种鸡毛蒜皮的算计所占据，这反而让自己可控的时间越来越少，身边的朋友也渐渐疏离。

其实，你的穷，是一种心态上的穷，思维宽带太窄，自控力稀缺，真正能让你富足的，是摆脱你的『穷人心态』，懂得长远地为生活打算。

你很胖，要求自己每天痛苦地节食，可是你总是会不经意地在某一天，经过一番纠结犹豫之后，选择到一家火锅店大快朵颐，结果回到家一称，体重又回去了。这时候，你又会跟自己发狠誓，下次绝对要管住嘴。

可是，你从来也没有意识到，节食减肥只会让你的潜意识降低你的新陈代谢率，这会让你减少消耗，反而不利于减脂。而真正能够帮助你减肥的，不是管住嘴，而是借助饮食，运动的规律性来加速你的新陈代谢率。

你很忙，天天周旋于各种会议，报表，为了赶上进度，加班加点，可是，这样连续几天的加班之后，你又开始陷入一种需要休息调整的状态，这时候你会开始给自己找各种借口，把事情往后拖，结果当别人来催你的时候，你又开始进入下一个加班周期，奔波忙碌。

可是，你也从来也没有意识到，这种周而复始的繁忙状态只会让你陷入一种高效率的假象中，你的工作并没有因此变得出色，反而因为紧张忙碌而漏洞百出。

真正能让你摆脱工作负循环的，不是加班加点的穷忙，而是懂得做好计划，提升能力，辨别事情的轻重缓急。

人的思维是有层次的，你眼下的难题，往往需要提升一个思维层次来解决。

02

一个人的认知系统是非常复杂的，我们脑子里可能存在着各种声音，想法，评判，而外界成千上万的讯息也在不断地涌入大脑，所以有时候我们会下决心做出一些选择，行动，但过不了多久，又会因为内心的无序，精神上的熵增半途而废。大部分人都容易陷入思维的瓶颈，不确定自己的努力是不是有效，不知道自己的改变能不能持续，至于短暂利益和长远考量之间的取舍，更是无从抉择，整个状态就是困惑，纠结和迷惘，从而当下的难题也自然成了一团迷雾，无法看清楚其中的关键。不过，尽管思维有其复杂性，但是当我们的大脑在思考和决策的时候，还是有其不同的逻辑层次.

价值观层面

价值观，其实就是我们内心的一套信念拼图，它会潜移默化地影响着我们看待周围事物和为人处事的方式。我们在这个思维层次上的思考往往是：

• 为什么做（或者不做）这件事情？
• 这件事情重要还是不重要？
• 这件事原本应该是怎样的？

能力层面

能力层面，则与一个人在现实中能有的选择相关，每一个选择都是一种能力，所以选择越多，能力越大。比如，你英语听说读写能力很强，那你就能够选择当英语老师，也可以选择做同声传译。

行动层面

行动层面，指的是“做什么？”，“有没有做？”，即能力的挑选和实际发挥，是指我们如何用自己的能力去做事情。

环境层面

环境层面的思考，包括了对所有身体以外的条件的感知，比如，人，事，物，地点，金钱等等。在思维的层次中，每一层的思考都会对下面的思维层次产生影响，而更高层次思维上的改变，将会向下传递，从而在低层次上产生相应的改变。

层次越低的问题，越容易解决。日常生活中的问题多是环境及行为层次的问题，当问题是在信念价值观的层次的时候，解决起来就更为困难。

一般来说，一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法，反过来说，一个高层次的问题，用一个低层次的解决办法，则难以有效果。

就像有的人生活窘迫，大部分时候他都只是从外界和行动的层面上去思考，认为大环境不好，个人的努力还不够，但这样的思考却并不能真正解决一个人贫穷的困境。

但是，如果用思维逻辑层次来推演，往往就能找到更本质的原因。

首先从环境层面来看，他周围依然有很多人生活富足，而且现在的互联网社会让彼此之间的连接和沟通都更高效，当下环境在历史上来看反而是一个更好的致富环境。

从行为层面来看，他目前很拮据，爱贪小便宜，只懂得索取，不懂得给予，甚至愿意牺牲宝贵的时间来换取金钱上的节约。

然后从能力层面看，他没有专精的技能，找不到一份更好的工作，也没有领导力，亲和力与他人很好地合作。

对此，他在价值观层面的信念往往是：

财源供给有限，我和他人是你争我夺的竞争关系，而我花钱时，钱就少了，我必须减少支出才能拥有更多财富。

简单地推演之后，我们就会发现，上一层的思维模式是直接影响着下一层的思考方式的。

当他把这几个层次的思考都理顺了之后，再从高层次到低层次对思维模式进行重新定义，那就有可能真正地改变现状。

这时候，他可以先从价值观层面来重新定义信念——我们只要有高价值的能力资源，就可以交换到足够的金钱。

基于这个信念，他就不再把精力放在金钱上，而是放在未来发展的战略上，提升自己的能力价值，让自身的高价值来吸引金钱流向自己，而他后续的行动上也会变得开放，懂得与他人构建双赢的关系，愿意在自己身上进行投资，而他所处的环境也会变得更加有利于他的个人发展，从而让人生进入一个正循环。

在更高的思维层次上进行改变，往往才会从根源上解决问题，产生质的变化。

03

关于提升思维的层次，很重要的一点是把时间这个维度纳入考量。大部分时候，我们都容易高估短期的收益，而低估长期的价值。但是如果加入时间这个维度，那大部分事情就容易变得清晰明了起来。在美国华尔街的游戏规则里，一家公司每个季度财报上的数据都得要足够亮眼才会获得资本的青睐，因为他们注重的是短期利润。

不过，『亚马逊』公司却不以为然，反而选择以长线思维牺牲短期利润来获取增长。在『亚马逊』CEO贝索斯的观念里——所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在多赚钱！能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱。

在他看来，如果在你做的每件事情中把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人会很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

而如今，『亚马逊』颠覆了书店，把美国最大的书店巴诺击败了；也颠覆了超市，它的市值超过了美国前10大零售店的市值总和；甚至颠覆了计算能力市场，其作为一家电商，居然进入到云计算的行业，而现在Oracel，IBM，惠普，Dell等等这些世界有名的传统计算公司巨头的市值加起来，都不如『亚马逊』。

而贝索斯自己，在2017年3月也超过巴菲特，成为世界第二富翁；在2017年10月28日，身价飙升至近千亿美元，成为世界首富。

其实，一个人对于时间的认知，往往决定了升维思考的高度。

之前有个同学发了一条朋友圈，说当年『小米』公司招募初创核心成员，结果他没有选『小米』，而是去了『微软』，现在『小米』上市了，他后悔错失了财富自由的机会。

其实这种选择，往往就是只看到了眼前的短利，而忽视了时间维度上的升维思考。

如果他能够从10年的跨度来看一家公司的长远发展，那往往能够做出更好的选择。因为从更长的时间上来考量不同的选择，很多眼前的蝇头小利就不值一提，关注的焦点反而更多是公司是否具有高成长性，是否能给自己带来阶层跃迁，财务自由的机会。

• 如果你准备投资理财，不妨从更长的周期去考虑，这样才有可能获得稳定的复利效应；
• 如果你准备学习成长，不妨确立一个长远的目标，给自己一步一步脚踏实地践行的动力；
• 如果你在工作中遇到难题，不妨从更长远的职业生涯规划来思考，给自己一个明确的发展方向。

当把思考架构于时间之上，我们的思维视角就提升到了一个新的高度。

04

从低层次的思维模式，逐层往上探究高层次的思维模式，这样一种升维的过程往往能够挖掘出问题的关键所在；而同时结合时间维度进行思考，则会让我们更清楚事情未来的演化方向，明晰自己的选择。当我们处于一个更高的维度，也就拥有了『降维攻击』的能力，它让我们从眼下的困局中跳脱出来，以一种全新的方式来看待世界，原来的问题也就随之迎刃而解。

这就像在玩游戏，打不过敌人，打不过怪兽，你非常郁闷，该怎么办呢？这时候你就需要去升级自己的装备，添加各种技能属性，这样才能提升你的战斗力，对比你装备差，战斗力比你低的对手进行降维攻击，从中获胜。

其实，提升了思维的层次，你就对现状有了一个全新的认知，你拥有了更高的视野，看清了事实的真相，从而改变现状也就是成了水到渠成，顺势而为的事情。

人生就是一场长途跋涉的旅程，有时候我们会遇到一片浓雾，不知所向，这时候，如果我们试着爬上一处高地，对照着手里的那张信念地图，往往就能辨别出旅程的方向，然后继续鼓起勇气，耐心地走下去。

如果你发现自己总是周而复始地遇到同样的问题，那就需要提升自己的思维层次，用『升维思考』来『降维攻击』，从而完成人生中的破局。

作者：Windy Liu   来源：自言稚语（ID：selfgrowth-handbook），探索人生哲学，关注自我成长。

01. 你的思维，决定了你的未来

小功是我大学时的好朋友。

毕业后，他去了一家民营公司工作，刚开始整天都很忙，平日下班叫他出来吃饭，他都很少有空。

用他的话来说就是：“加班才是我的生活”。

但大半年后，小功的画风就变了，开始跟我们抱怨：“我努力工作了大半年，公司却一点工资都没给我加……”

然后，不知什么时候起，他就成了祥林嫂，每次跟我们聊天就不断地重复：

“这工资实在太低了！”

“活能拖就拖吧。”

“哎，又加班……”

三四年后，一起的朋友有工资翻了2番的、有担任财务经理的、有自己创业成功的，就小功的工资变化不大，还有各种抱怨几乎也没变。

每次跟他建议：你这么不满意，干脆就跳槽呗。

他又说：“哪有这么容易，我现在这个水平，去哪儿还不是都差不多。”

小功是个好同学，人踏实、肯吃苦，作为他同窗四年的同学，我是知道的。

但为何这么好的小功却成了职场“怨妇”呢？最大的毛病就出在打工者思维上。

02. 打工者思维，到底谁更受伤？

打工者思维就是抱着为别人做事的心态，而不是为自己做事的心态在工作。

当抱着这样的心态在工作的时候，你潜意识里就开始以交易价格来衡量工作了：

今天我为你工作了9个小时，比法定时间多了1小时，你应该多发我1个小时的加班费了，否则下次我就不加班了；这半年来我工作非常努力，你应该有所表示了，否则以后我就不努力工作了。

殊不知，这种心态下，最受伤的其实反而是我们自己。

打工本质上确实就是个人劳力智力付出与工资之间的交易，但如果你做一份工作，仅仅是这个交易的话，那你可能很难干好一份工作，也很难工作得舒心。

特别是刚入职场的年轻人，如果将一切工作内容都以工资来衡量的话，那么最后受伤的反而是你自己。

就像小功，他努力工作大半年后，发现公司并没有如他所预期地给加薪。于是，他觉得吃亏了，就开始拖、开始混，进入到下面的恶性循环：

最后的结果就是自己的能力没得到成长，自己不满意，但又难以跳出目前的这个圈子。

03. 把工作当作自己的事业

那要怎样才能摆脱打工者思维呢？方法很简单：把工作当作自己的事业来看待。

工作承担着你做的事情，而事业为我们提供了更高层次的目标方向感。

抱着做工作的心态，你仅仅是在完成他人交代给你的任务。而事业是长远的目标，意味着你是在为自己的未来而努力。有了这个认知，你就不会为一时的吃亏而愤懑、不会遇到困难就退缩，才能真正突破自己的限制。

那万一我现在做的工作连喜欢都谈不上，又怎么能当成事业来看待呢？也许你有这样的疑虑。

两个办法：

①  重新去找一份你愿意当做事业做的工作；

②  将现在这份工作当做为你将来的事业充电、打基础，着重提升思考能力、学习能力、沟通能力这些可迁移的基础能力。

那具体又要怎么做，才能真正做到把工作当作自己的事业来看待呢？那就要建立整体意识和结果意识了。

04. 建立整体意识，提升高见和远见

整体意识，就是在职场中面对问题时，要尽量从整体利益而非局部利益出发，从长远利益而非短期利益出发。

像我们公司的吴小框同学就很有整体意识，他虽然做的是社群运营工作，但他关注的从来不是自己的工作一角，几乎每次听他分析问题都是站在公司整体角度考虑的，而且分析事件影响时总能想到公司的长远利益。于是他就成了团队中年龄最小，但却是进步最大的95后。

要做到小框像这样拥有整体意识，就要努力做到以下两点：

1、要站在更高位置，把自己当作公司的老板，即“高见”。

2、要将眼光放长远，关注当下更要关注未来，即“远见”。

05. 拥有成果意识，增加你的价值

所谓结果意识，就是要锁定目标、并为目标执行的结果负责，而不是单纯地执行命令、为自己的失败找借口。

在职场中做事有三个层次：①只完成过程②努力实现目标③对结果负责。

第一个层次就是打工者思维的典型表现，反正是为你工作的，你说什么我就做什么，我尽力了就行。

第二个层次介于打工意识和结果意识之间，会关注目标，并且会为目标去努力，但不承担目标未能实现的责任。

第三个层次就是拥有结果意识的做事方式了，绝对会去实现目标，万一目标没有实现，哪怕主要是客观原因造成的，也不找任何借口，而是勇于承担责任。

只有第三个层次的做事方式，才能在职场中快速成长。

因为一旦树立了结果意识：

① 你在做每一份工作的时候，都会最大程度地发挥你的能力、调动一切资源，甚至会超常发挥；

② 即使目标没实现，你也能找出自己的不足并且改善，并争取在下次做得更好。

像我的前同事悦悦就是结果意识非常强的人。

她做事的时候，不仅有着很强的目标导向，而且还勇于对结果负责。

有一次我跟她一起做一个财务咨询项目，因为突发情况，公司承诺的一位专家顾问不能来支持项目，结果导致客户对我们的专业很质疑，闹着要退款。

碰到这样的情况，一般人可能就算了，而且这是公司的责任，也不会归罪于她。但她牺牲了国庆7天休息时间，将资金集中管理的专业知识好好地学了一遍，硬生生地扭转了客户印象，最后这个项目还被客户评为年度优秀项目。

正是因为悦悦有着这样的结果意识，虽然她工作也才5年多，但她的专业水平、咨询能力成长得非常迅速，前段时间听说她已经升为公司的咨询总监了。

对结果负责，才能使个人的注意力不为本身的专长所限，不为本身的技术所限，不为本身所属的部门所限，敢于突破自我限制，从而成长得更高、更快。

06. 结束语

工作中，我们常常听到这样的抱怨：就这么点钱为什么要好好干、加班又没补贴那么晚下班干嘛、公司又不出钱我才不去考这个证呢。

这就是典型的打工者思维在作祟。

要摆脱这种思维，让自己在职场上成长得更高、更快，就要学会把工作当事业，建立整体意识和结果意识：站得更高、想得更远，并且敢于为结果负责。

作者：刘艳艳，YouCore高级讲师、高级咨询顾问

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一、指责埋怨型管理

这类管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜欢承担责任，不允许下属犯错误，在管理上有逢迎上级、压制下级的习惯，极易挑员工毛病。

一旦遇到了不如意，就很容易将怨气和怒火撒到下属身上。下属如果稍犯了一点错误动辙指责埋怨，严重者则会直接辞退员工，说话做事极不讲情面，更别说人性化管理了。

因此，这类管理者与下属员工的气氛非常紧张，人人自危，且这类管理者带领的团队非常散，很难形成团队凝聚力，导致管理者下属的员工队伍极不稳定，更换非常频繁，为企业的管理埋下隐患。

应对策略

1、这类管理者应加强修养，以德制怒，加强道德修养，并且使自己的责任发挥出来，而不是怕承担责任“卸掉自己身上的猴子”而让员工去背负。

2、更多要注重“责己”而不是“责人”，多从主观出发寻找自己的差距，以及员工犯错误所联带到自己的问题根源在哪里。

3、以身作责培养员工团队精神，同时将自己的经验传授给员工，让员工“自立”起来，从而杜绝错误，并且形成事后跟踪反馈习惯，从而处理好管辖份内的事情。

二、见面就熟型管理

作为一名管理者，如果你的态度随和，与许多人都以平常心去对待，那么，别人会说你有“亲和力”。

这类管理者属于见面熟悉，不论职位高低，修养如何，是一般职位还是平级或是上一级甚至是普通员工，都来者不拒，笑脸相迎，照单全收。

那么，就很容易造成与下属或合作单位的人员过分熟尴尬：三分钟就“搞定”，就像“一家人”一样称兄道弟的称呼，像一见如故、多年相知“老友”一样不分彼此。

这种类型的管理者不仅容易失掉身份，让别人小瞧甚至于看不起，更致命的是对合作型的客户来讲，不懂的会认为是“公关”能力强，懂得的则会把你当作“冤大头、马大哈”来对待。

应对策略

1、不拘小节当然可贵，但见面熟型的管理者不是过去“十里洋场的上海滩上的交际花”，要适度的把握好你与上级、下属和客户之间的尺度，该亲和的则一定要亲和，而该保持距离的则要保持距离。

2、有亲和力的管理者自然对于陌生人很有吸引力，但过分的热情会导致别人对你反而有戒心，而保持一种平常的热忱则有利于提升你的注意力。

3、该摆谱时就摆谱，该拿架时就拿架，如果刚一开始就打得火热，则在谈判或管理中很容易处于被动，别人不易把你放在眼里，有些时候甚至是得寸进尺，而出力不讨好，最后对你的评价是毁誉各半。

三、“万金油”型管理

“万金油”型管理者最突出的特点就是不管懂不懂管理，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样，最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。

随着各个行业发展，随着市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替，正如有关专家所言：“管理者要从业余选手向专业选手、职业选手转化，从业务高手向管理行家转化”。

应对策略

1、改变什么都想管、什么都能管、什么都敢管思想，从观念意识上要求自己趋向专业化并且要提升和完善这类管理者的责任体系，原先的带有随意化管理色彩的体系必须加以彻底改变。

2、过去的管理，尤其是人事管理可以说是最不需要什么专业特长的职位，似乎谁都能做，而各层管理者，特别是中高层，要培养成为“职业选手”，才能在管理的舞台上扬帆起航、搏击风浪。

3、做管理加法不做减法，这类管理者一定是在“专的基础上博，在博的基础上专”，这对于企业和自身也就意味着从“资源”在不断增加成“资本”，成为加法基础，而不是将所有的管理措施做成减法，使资源逐层递减。

四、犹柔寡断型管理

如果一个管理者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，不能当机立断，不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。

在出现危机和问题时，管理者却往往没有想出更好的制度或者措施。导致同类问题不断，管理者依旧不采取措施。

不怕采取的方法不对，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解决方法，不出台措施，不亡羊补牢，尤其有些管理者甚至以为亡羊补牢，还会出现羊被狼吃掉，所以想当然以为，还是没必要补了。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任！

应对策略

1、这类型管理者要时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风。可以有意识的从一些日常小事情的决定上锻炼自己，使自己逐渐养成快速决策的习惯。

2、实施动态管理，管理者运筹帷幄的前提条件是对市场的了如指掌，只有这样才能提高决策的速度，避免决策错误。如果你没有足够的时间深入一线，掌握一线的情况，你就不能亲自去抓一线的工作，那就需要授权了。

3、企业的管理者应该“抓大盯小”，用心抓好重大决策工作，日常管理与日常决策由手下人打理，也就是你不该越权去抓本来应该由你手下人打理和决策的事情，但你必须过问，让你的直接下属向你汇报。此外，作为管理者还应该避免各项政策的“朝令夕改”。

出现问题，不管方法得不得当，只要当机立断采取措施，这就是好方法，如果当断不断，那就会必遭遇其乱，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。

 

摘自袁顺利-《现代企业教育》

判断一个人有没有当领导的潜质，主要是观察其领导力的强弱。其实，领导力是可以练出来的，威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

有人说，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。这个蝴蝶效应理论试图说明：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会产生巨大的影响。

其实，蝴蝶效应理论对于领导力同样适用。只要能找到领导力的几个“蝴蝶效应点”，神秘的光环也就随之消失了。

要找到这三个至关重要的蝴蝶效应点，请先问自己三个问题：你看起来像个领导吗？你能容得下高人吗？你是敢拍板的人吗？

1. 你看起来像个领导吗？

领导力的第一个蝴蝶效应点，就是威仪。

何为“威仪”？行走坐卧让人看起来很舒服，这叫威；行走坐卧都有尺度，这叫仪。领导的功夫要内外兼修，从别人眼里来看，一个人是不是领导70%取决于外在的威仪，有“眼”的人，看你威仪怎样，就知道你得道多少。

里根作美国总统时，有时与幕僚们开会直到深夜11点，累得筋疲力尽。但是当他一返回官邸，就下意识地挺直腰板，挺起胸膛，恢复平时精神抖擞、春风满面的样子。因为常有记者等候在这里准备采访他。

领导的威仪，在于有意识地培养。时刻提醒自己：要表现得像一个领导。领导好做，只要你“装”的像个领导；领导不好做，因为要“装”到骨子里都是领导，让你的“威仪”在举手投足间自然而然地流露出来，才算有真“功夫”。

我曾细心观察：为什么有的领导说话我们无法质疑？为什么有的领导却要苦口婆心、口沫横飞，下属还不愿全力行动？这时候全不在你说的内容，而是你说话时的威仪。

 

2.你能容得下高人吗？

领导力的第二个蝴蝶效应点就是用人，有没有容人的胸怀、用人的能力。

真正有大成就的人，都懂得网罗人才、为己尽力，共同完成自己的大事业。

刘邦斩白蛇起义时，他的宏图是要一统天下。而项羽起义主要的目的是要当西楚霸王。于是，要一统天下的人，就能广泛地任用贤才，刘邦麾下有张良、韩信、萧何等高士。而项羽重视的是自己做霸王，身边只有亚父范曾，再无高人。

刘邦在平定天下之后，自己总结道，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；练百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

刘邦也许谋事不如子房，带兵打仗不如韩信，但是这并不影响他成就一代霸业，因为他善于用人，整合几位核心将领与谋臣的才能来完成自己的事业。

领导者的成就不决定于自己的能力，而决定于麾下是否容得下高人！永远都要记住：成功的领导者不是一个人在战斗！

3. 你是敢拍板的人吗？

领导力的第三个蝴蝶效应点是：决断力。

《薛文清公从政录》中有言：“处大事贵乎明而能断，不明固无以知事之当断，然明而不断，亦不免于后艰亦。”这段话说的就是决断力。

一个成功的领导者，应当具备当机立断、把握机遇的能力。只要自己把事情审查清楚，计划周密，就不要再怀疑，应立刻果断地行事。

领导人无论在各个领域成长都会面临一次又一次的决断，有些是非常艰难的，可能需要在人性、感情、欲望、利益、良知等大是大非上进行抉择。

古人云：处事有疑，非智也；临危不决，非勇也。优柔寡断，不管是一般人还是领导人，都是性格致命的弱点，不仅会导致无法实施领导行为，还会损害你在下属心目中的形象，降低自己被信赖的程度。

领导者必须养成完善的信念与价值观体系，才能做到当断就断！

威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

领导力不是少数人才有的天赋，更不是多么神秘的东西，只要通过有意识地训练，人人都可以达到渴望的职业高峰。

 

本文作者：刘剑，来源网络，版权归原作者所有。

很多职场人士都有过这几个疑问：

• 为什么我做了很久却没有升职？
• 为什么我明明很努力却没有加薪？
  
• 为什么别人跳槽工资翻倍，我却老是在同一个水平跳来跳去？

答案其实很简单，你碰上了效能天花板：你的个人价值被你的工作效率给限制了，顺便也挡住了你逆袭翻盘的道路。效能天花板的高低，决定着你职业前景的好坏。来对照看看你还有哪些职场天花板需要突破吧。

1. 时间效能：你需要一点专注力

时间的利用率低是拉低效能的第一大坑。现在许多高能人士都提倡“碎片化利用时间”，但其实更多普通人则是连最基本的整块时间利用都办不到，不知不觉中就把整块的时间切成了碎片。准确来说，是我们的精力被碎片化了，养成习惯之后，大脑就无法专注于一件事情。我的同事丁姑娘曾用了一天时间来寄快递。

样品部门经常有很多国际快递要寄，寄快递只需要三个步骤，产品打包，准备提单和清关文件，打电话叫人来收件，整个流程只需要40-50分钟。

丁姑娘首先是在产品打包的时候顺手整理了一下样品架，这一顺手，就到了11:30。叫外卖的时候玩了一会儿手机，一上午就过完了。下午做资料的时候，回了几封邮件，看了几则娱乐新闻，在线上跟好友聊了会儿八卦，中途刷朋友圈若干次。17:00的时候叫件电话才打出去，因此丁姑娘还加了半小时班等快递员收件。

人的精力是有限的，如果我们在小事上浪费了过多的时间，势必会耽误大事情的进展。用整块的时间专注地做事情效率最高，它能让我们的勤奋更加精准；碎片时间作业很容易让我们陷入瞎忙的怪圈：好像一直没停，却也没见做什么事情出来。如果把任务等级按重要程度分ABC三级，C级任务占据了A级任务的时间，就是对我们的极大消耗。整天处理C任务的员工，完成的都是简单的甚至是无意义的小事，是最低效的；在ABC三种任务中穿梭的，在任务切换中损耗了大量时间成本，是为普通效能。最高效的做法是：重要的事情专注处理，AB任务按顺序完成后，C任务可以选择性的处理。

养成专注的习惯，将任务合理优化，才能突破时间效能的天花板。

2. 行为效能：你需要一点思考力

曾有一个网络故事能非常形象地说明高效员工与低效员工的差别：有一位老板吩咐三个员工去做同一件事：去某供货商那里调查一下他们公司皮毛的数量、价格和品质。员工A向同行打听一下供货商的情况就来汇报了。员工B亲自到供货商那里了解皮毛的数量、价格、品质。员工C不仅亲自到供货商那里了解了皮毛的数量、价格、品质，而且根据公司的采购需求，将商品做了详细记录，获取了相关联系人信息，制定出了皮毛的最佳购买方案。毫无疑问，员工C的薪资是最高的。

A同事是直接按自己的方式做事，B同事是直接按指令的方式做事，他们都是在追求行为的过程；只有C同事是奔着行为的结果去做事的，追求行为结果的人，才是最高效的人。

突破行为效能天花板，就是要把把行为的结果最大限度的价值化，要知道，值钱的从来就不是劳动，而是劳动创造的价值。如果一味地追求执行力而不计较行为结果，很容易陷入拿苦劳当功劳的误区：我那么努力，为什么得不到认可？史玉柱就曾坦言，他“只认功劳，不认苦劳”。企业与员工的雇佣关系，本质上就是一种利益交换，员工能为公司创造价值，公司能为员工提供福利与发展机遇，才能到达共同赢利。

企业认可的从来就不是员工的付出，而是员工的价值。低效员工对行为过程负责，认为“我努力了就好了”，一味地蛮干；高效的员工对行为结果负责，知道“只有做出成果，我的努力才不会白费”，他们带着智慧实干。

只有足够细致，考虑得足够周全，才能将努力价值化。凡事思考结果，对努力的结果负责，才是对自己的前途负责。

3. 关系效能：你需要一点使命感

做得久的员工有两种，一种是行家，一种是老油条。前者积累的是往上突围的经验，后者积累的是原地坐稳的经验。行家与老油条的区别就在于他们的使命感，行家与公司的关系是相互成就，老油条与公司的关系是相互消耗。有一次我们的下属配合工厂有一批货物要出口，到了海关才发现资料不齐全。我们接到货代通知后，马上打电话给工厂的业务，请他加急处理。打电话的时候是11：55，工厂业务说，已经到吃饭时间了，要改到下午来处理。

此时货柜在码头等着资料放行，如果不马上提供资料，货柜可能就无法按时登船，不仅会因此产生巨额的延误费用，而且会影响工厂在客人那边的信誉。我并不觉得员工的吃饭时间需要服从工作安排，但事情必须分轻重缓急，如果延迟十分钟吃饭能为公司挽回一大笔损失，这种牺牲是绝对值得的。

他之所以觉得天大的事都没有他吃饭重要，无非是觉得工厂的损失跟自己没啥关系，而且知道有哪些边界是可以踩的，不会受到制度的惩罚。钻管理的漏洞行自己的方便，这就是油滑了。如果一个企业里，油滑的员工多了，生产力就会急剧下降。不管什么时候，唯有企业盈利，员工才能获利。

低效的员工认为自己的付出只成全企业，于是份内有什么任务就去做什么，超出范围的就拖、躲、推，有利益的时候跑得最快，有责任的时候躲得最远。高效的员工从不拿油滑当资深，他们能从企业的利益里看到个人的利益，懂得借助平台的力量让自己高飞。有使命感的员工，才是有格局的员工。你敢成全企业，企业才敢成全你。

4. 岗位效能：你需要一点承受力

我身边有好几个爱跳槽的人：人际关系不好，跳槽，碰到棘手的事情，跳槽；甚至有时候因为上司一两句难听的话，也要跳槽。跳槽能解决实质问题吗？未必。频繁地更换工作，薪资和职位却始终在平移，其实是拖慢了成长步伐。职场积累期，我们需要一点承受力。因为不管身处什么岗位，我们都会遇到问题。

我们公司的甩锅侠特别多。有一次一款鞋子的生产出了问题，源头刚好就卡在质检部和生产部之间，两个部门没有一个人跳出来解决，因为此时谁先出来，就意味着谁要承担责任。

当时同事陈佳负责这款鞋子的开发，流程进入生产，本已不关她的事，但是她自告奋勇地跟老板说，她要去跟客人沟通，尽量将工厂损失减到最小。生产部和质检部毫不客气地把责任推到了陈佳身上。老板却心知肚明，并没有拿陈佳问责，而陈佳也靠着她积极的作风抓住了升职机会。

问题出现的时候，如何解决才第一位的，问责只是为了规避未来的问题。大部分人在问题出现的时候都忙着撇清自己，能解决问题的人反而会脱颖而出。问题即机遇。对问题的承受能力越大，获得的成长机会就越多。如果是自己出现问题，就是个人成长的机会，如果团队出现问题，就是取得信任的好机会。有承受力的员工，碰到问题时会积极灭火，而不是拉人背锅。低效员工逃避问题，普通员工反映问题，高效员工解决问题。承受力，也是职场人士的信用名片，你有了足够的担当，才能获得足够的信任。如果你动不动就撂挑子，谁敢对你委以重任呢？即使是跳槽，也应该是在岗位技能得到充分积累后的爬坡升级。能承受，才能成长。想成为职场上最贵的人，就得成为最不可替代的人。工作效能，就是你挺直腰杆的资本。

 

作者：阿秀   来源：进击的阿秀（ID：zchxuexi）