自我增值

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

01. 执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

02. 解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰qiang，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票.据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办.理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代.理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代.理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代.理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

 

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

 

文/ 馬宝琳 （投稿）作者单位为某企业管理咨询机构

1. 员工的执行力，其实就是领导的领导力

很多老板都对员工的执行力问题头疼。明明交待了很多遍，但是就是忘记做。老板们总想妄图以自己的权威，用命令的方式，让员工产生“害怕”的心理。可是，这样做效果并不明显。

员工执行力是什么？

员工的执行力，其实就是领导的领导力。

如果你的领导力有问题，你会发现，你的员工执行力总是有问题。我们发现大部分的传统企业的老板，最常说的话是什么？

“不要让我再说第二遍”

“我们这个地方小，不像大城市有人才”

“有点才的员工，他很难满足，有点想法他就走了”

“我们的员工没有什么见识，他思考不出怎么解决问题，你不告诉他，他就给你出问题”…..

甚至很多老板，他希望员工有眼色，一个眼神，就得明白他的意思。

我有时真的很心疼这些老板，辛辛苦苦做事，可能要被员工牵着鼻子走，造成一种恶性循环不说，还将自己陷于不仁不义：如果你开除一个不胜任的员工，人家却会说“跟了你这么多年了，没功劳还有苦劳”。

一个企业被这样的理念左右着，结果怎么能好？

所以，有很多的企业想要转型、升级，却还在延续过去一厢情愿的领导观念，然后失败于特别糟糕的领导力。

尤其是在当下互联网主导的新商业时代。如果你再延续过去那种用“怕”的心理，去驱动员工为你干活，将越来越困难。

为什么现在的人越来越不怕老板了？

各位要记住一个非常重要的趋势：

互联网放大了每一个个人的能力。取而代之的是，一个人只有具备超强的尊敬和信任，并且能通过营造氛围来提升绩效的人，才能成为一个真正的领导者。

所以，这篇文我们就用一些简单明了的举例，为大家总结出一套清晰明确的“改变别人”的规则。

当你有了这些规则时，你会发现所有的东西都能自动运转。你的工作会收到非同凡响的效果。

2. 为什么讲道理和命令总是不管用？

“这个事情和你说了多少遍。”

领导一次又一次告诉下属要重视某件事、要执行到位，甚至投入聘请培训师开“提升讲座”，员工斗志昂扬。但是到了周一，还是发现大家没有按照领导意愿交出周报。

你不停地劝解自己的亲人要早睡早起，他也暗下决心，但是还是不管用。

“跟你说了多少遍了。”

妻子一遍又一遍抱怨丈夫乱脱鞋的习惯，丈夫也一再答应。但是一下班，他还是乱脱鞋。

为什么说理和命令总是不管用？

因为这些方法最多让别人“赞同”，但是难以真正改变一个人的行为。

为什么呢？

人的大脑运行实际包含两个系统：

系统1：情绪、情感、本能、冲动，渴望立刻获得满足……

系统2：理智、意识、自控力、判断，能够推迟享受……

如果把人行为的过程比作“骑大象”，那么：

系统2相当于骑手，它负责掌管方向；

系统1相当于大象，它负责提供动力。

更多的时候，骑手难以控制大象，就好像理智很难控制本能。

比如你自己的“骑手”告诉你：

我要有一个高效的工作习惯，必须养成早起的习惯。于是“骑手”就把缰绳向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能）却并不喜欢这个决定，不管早上6点钟你怎么拉动“缰绳”，“大象”还是一动不动。

这个时候，所有人都想做出改变，但是他们都是在改变这个“骑手”—告诉自己一定要早起，再不早起剁手。而不是聚焦改变这个“大象”—比如设置一种不能关掉的闹钟。

同样的过程也发生在你想改变他人的情形下，不论是工作还是生活。

管理者一遍遍重申自己的意愿和观点，员工也很认同。但是这只改变了员工的“骑手”（理智），没有改变员工的“大象”（驱动力）。比如他有一个好想法，就让他去做，有结果就获得高奖励。

于是我们看到了公司管理者经常做这样的错误行为：

重复相同的行为（开会骂员工）并期望得到不同的结果。

3. 想真正改变别人应该怎么办？

你需要知道下面的几大原则，把改变的重点从对方的“骑手”（理智）转移成对方的“大象”（驱动力）：

1. 无意识重复

很多人认为人是很理智的。他们一旦发现什么东西不符合自己的利益，自然就会改变。

但实际情况并不是这样，人经常无意识地重复明知道是错误的东西。

有这样一个场景实验：

一群心理学家在芝加哥的一家电影院门口，向前来观影的观众发放免费的爆米花。所有人都拿到了免费的爆米花，然后兴高采烈进入了影院。

但是这些观众们拿到的爆米花有一些不同：都是开封5天以上的爆米花，完全受潮，非常难吃。

甚至有人在观影后抱怨：这些爆米花就像用泡沫塑料包裹起来的花生仁一样。

在电影结束后，心理学家们在门口等着做调查，发现几乎所有人都把爆米花吃了大部分。要知道，为了做实验，他们给每个人的爆米花都是超大份的。

也就是说，即使所有的观影人都觉得爆米花非常难吃，每吃一口都是难受；但是仍然被习惯所驱使，吃了大部分爆米花。

因为他们养成了边看电影边用手掏爆米花的习惯。即使他们知道这样的习惯面对难吃的爆米花毫无意义，但是仍然无意识地重复了这个习惯。

所以，如果你想改变别人，永远不要指望仅仅不停地说“吸烟是有危害的”就可以完成改变。

这仅仅改变了他的“骑手”（理智），但是并没有改变“大象”。他往往还是会重复过去明智不合理的行为。

2. 使用环境线索

在上面的例子中，如果你想让拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你会怎么做呢？

最简单的办法当然是告诉每个人：“这个爆米花受潮了，最好少吃点！”

但是这仅仅改变了“骑手”，还是没有改变“大象”—记住，“大象”（驱动力）听不懂人类语言。

怎么办呢？

研究者发现在爆米花的试验中，虽然所有的人都没有吃完爆米花。但是拿到较小包装袋的人吃了更少的爆米花。

在这个例子中，既然“大象”听不懂人类语言，就要先通过环境的改变来做到。

无数的商业和政治活动中都用到了这一点：

通过环境线索来改变“大象”（驱动力），从而真正改变一个人的行为。

比如我们很熟悉的火锅连锁店呷哺呷哺，他们想让客人吃得更快，翻台率提升。这样就能提升几倍的营业额。

传统针对“骑手”的做法是告诉客人：“请您快点吃，别人还等着呢！”但是这样不仅会得罪客人，更重要的是可能不会有任何效果。

那他们怎么做呢？很简单，呷哺呷哺使用了很高的凳子。而心理研究发现，更高的凳子可以让人不自觉地加快吃饭的速度，并且在吃完后更快地选择离开而不是闲聊。

再比如，上世纪90年代前纽约层面临严重的暴力犯罪问题。

市长采取了很多策略都作用不大，而且带来了很高的成本，增加了警察数量、提高巡逻次数等。

但是后来有一个简单的策略极大地改变了这个现状：市长下令大力清除各种地铁、街头涂鸦。更少的涂鸦让人产生了“这个城市很规范”的感觉，从而不自然地减少了做坏的动机。

所以如果想改变别人，先考虑他所处的环境。看看环境上有什么可以改变的，这往往比说理有效的多。

3.创造短期激励

就像前面提到的，“大象”是冲动的、本能的，渴望立刻满足。所以如果你想真正改变一个人，一定要创建短期激励。就拿我们自己来说，我和我的搭档是如何激励自己不断地学习、思考和自我提升呢？

一种方法是不断告诫自己：我要实现自己的梦想，我需要不断提高认知能力和行动方法。这对我们很重要，只有这样我们才能帮助别人去做好一件事。

但是光有这样的长期愿景有时候是不奏效的。比如我们经常忙着去做项目时，结果几个月都没有碰什么书，也没有静下来思考和总结各种理论和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我们想要改变自己的行为，对于“大象”来说，长期激励是没有用的。它需要短期激励，需要立刻获得满足。

比如，做自媒体每周输出一篇有价值的“商业分析文”。而每次更新之后，看到后台很多朋友们表达受益多多。我们的“大象”（驱动力）也得到了满足，从而让“骑手”（理智）轻松地拉动缰绳，驱动大象。

我们知道有一个良好的学习和整理知识的习惯，最终会改变我们的生活。

但是如果没有“自媒体”这个驱动力，我们可能会把这件事做的很碎片化甚至拖延更长的时间。永远不会像现在这样每周必定拿出一定的时间，集中精力去总结和完成价值梳理。所以，如果你想促成改变，不论是改变自己还是别人。一定要注重短期激励，而不是只有长期愿景。

再比如有职场人问我：“将来我想提高专业能力，因此计划学营销管理，可是怎么也坚持不下来，应该怎么办呢？”我的答案是，长期激励作用有限。

如果你想有效学营销，应该先创造一种“在日常工作中有目的地用“营销”解决问题的环境。比如定期的客户分享会、设定月主题的推广活动等。

这样你每周或每月都会为自己的能力积累，每次做了以后就立马看到效果（比如得到领导的赞许、比如得到客户的认可）。这样的短期激励会真正刺激你的“大象”，让你自然地主动每天学营销知识。同样如果想改变别人，往往要提供短期激励。创造一个短期内他不得不完成某些改变的环境。

4.降低改变的门槛

习惯的力量很可怕，“习惯了”的力量更可怕。人本能上都是懒惰并且不愿意改变的。他们已经习惯了过去的生活和工作，不愿意轻易转变。

因此如果想要改变别人，要降低他们改变的门槛。让他们从轻松地开始一步步完成改变。

比如说有一个家庭债务压身，面临家庭破产的困扰。假设你是这个家庭的金融顾问，你会怎么做？

我想对学过金融的人来说解决方案貌似很简单：先从利率最高的债务开始还起，这是最经济的做法。但是事实证明，这样做并不奏效。因为金融顾问们仍然在解决一个“骑手”的问题，而不是“大象”的问题。

这个家庭真正需要改变的，是首先建立起对还债的自信心。

比如刚刚赚了1000元用于还债，去还一个10万元的高利息率的债务仍然让人觉得绝望。但是如果去还了一个1000元的无息债务。虽然并不是最经济的做法，却让这个家庭可以在还债清单中划掉一项，从而增加了继续做下去的信心。

同样如果你想带领团队完成一个艰巨的转变：往往并不是从最紧急的转变开始。

而是从最容易的转变开始，降低改变的门槛，让成员们看到一点点进步，不要灰心。

5.可操作的改变

请对比下面AB两种表达，哪一种更容易对别人产生积极的改变：

男友对女友说：

A：均衡饮食，减少食物热量，就能减肥。

B：晚上少吃点巧克力，也可以减肥。

形容一款红酒：

A：这款酒有点拉菲的口感。

B：这款酒醒一个小时，喝完以后有一种享受感。

地铁公益广告：

A：遵守乘车秩序，提高全民素质。

B：上车靠右测排队，先下后上。

公司室内提示牌：

A：人人创造，公司才能活好。

B：你的一个小想法，价值一万元。

那么为了真正改变别人的行为，AB两种说辞，哪一种更有效呢？我想你也知道，必然是B。

因为所有的A都不具备可操作性。

这也是我们的以前讲的口号（或是广告语）原则：

就是要让人行动，你要么陈述一个事实，要么能够让大家行动。不要只是告诉对方“这个”很重要，但是具体怎么做呢？不告诉他怎么做，光提出概念，有什么用？

我们的大象往往不会思考，如果不给它明确的指示，它是不会去做的。同样公司不断地开会、培训，要员工提高执行力、提高创造力、提高主人翁精神。但是如果没有真正“可操作”的方案，有什么用呢？

6.改变驱动力

当你持续地想要改变别人，最终难以改变时，应该回头检查一下：是不是给大象提供的驱动力错了？

假设你是公司的一名行政人员，需要每周收集大家的周报。结果这周的截止日期过了，仍然有35%的没有交周报。因此你去批评别人，并且去告诉每个人：“我的工作很多，各位能不能配合一下工作啊！”

一开始还有点奏效，但是后来大家习惯了你的“提醒”，还是拖延交周报。

这时你哪里错了呢？

你给大家提供了错误的驱动力。你跟别人说“我有很多工作要做，来配合一下我的工作”时，大家的驱动力是：每周帮你一次忙，交了周报，你就不那么辛苦了。

但是这种“人情”总是有限的，繁忙的员工也不是总会体谅你、帮助你。也就是说，这个驱动力是不可持续的。而且你的抱怨式给人造成了一种印象：肯定有好多人迟交了，否则她怎么会这么说。这让别人觉得迟交是一种可以被接受的行为（从众心理）。

那么你应该怎么做呢？

你可以用邮件强调这样一个事实：

“几乎三分之二的周报都是按时上交的！”这给了迟交的人一种“落后了”的感觉，而在激烈竞争的职场，没有人想要落在别人后面。

这样你就把别人交周报的驱动力由“帮你一个忙”，变成“隐形的职场竞争”，而后者是一种可持续的驱动力。

所以，当你发现自己难以改变别人时，应该先反思自己：

我是不是提供了错误的驱动力？这个驱动力是可持续的吗？是不是应该改变驱动力？

7.自我实现预言

假设你想激励员工养成“在面见客户时一定化妆”的习惯，AB两种说法你觉得哪种好？

A：我觉得你也太自由自在了吧？出席这种场合还是要化妆的！

B：我觉得你服装搭配很有心思，你一直是个很细腻的人，我觉得你今天如果化妆会更美的。

我想所有人都知道B会真正改变对方的行为，那么为什么呢？

这实际是一种“自我实现预言”，人们倾向于表现出与自身形象相一致的行为。

当你说“你太自由自在了吧”，她觉得她在你面前的形象是“自由自在”。而“化妆”和这个形象是矛盾的。所以她下一句会说“我就是这么崇尚自由，才不化妆呢！”

而如果你用B方案，她会潜意识觉得自己的形象是“有心思、细腻”。而“化妆”与这个形象是协调的，所以她更容易采取行为，做出改变。

所以如果你想让人产生改变，就要向你想要的改变方向进行劝导，而不是相反。

如果你整天说一个人是“胖子”，那么“胖子”的形象就会在他内心固化，他就会变得越来越胖。而如果你常说“咦，我发现你没有那么胖的。”他就会更加容易变瘦。

请当心：你为了发泄情绪，而说出下面的话时，就别再指望对方产生什么实质性改变了：

你怎么这么笨！你怎么这么懒！你怎么这么慢！

改变别人，仅仅理智说服往往没有用。因为你只改变了他的“骑手”，而没有改变他的“大象”（驱动力）。就连你自己都很难说改变自己就改变自己，怎么又能要求别人这么做？

如果你想要真正地改变行为，你需要先放一放逻辑世界里的“骑手”，看一看心理世界里的“大象”。

 

本文作者：包思成，文章来源：思成营销（ID：sicheng7790），中国最卓越实战营销微信公众平台。转载请联系授权。

中层管理者介于高层和基层员工之间，是数量最多的管理者，他们起到的作用是带领手下的员工完成上边下达的任务，在一些自营体的结构中还要承担更大的职责。

中层管理者起到上呈下达的作用

中层管理者是每一位员工最触手可得的岗位，是向上奋斗的第一步目标，但是要想成为一名合格甚至优秀的中层管理者，你必须要懂得这些：

一、管自己，也就是自我管理

目前中层管理者的自我管理主要在下面三个方面存在问题：

时间管理不当：如果工作时候不能根据事情的重要和紧急程度对时间进行一个计划，那么就会造成事倍功半的效果，甚至会造成工作计划拖延

角色认知错误：当从基层员工变成中层管理者之后，很多管理者虽然位置改变了，但是工作的内容仍然没有变化，这就是没有人情自己的角色，这时候工作的重心不再是自己的具体事务，而是怎么样带着团队取得更好的成绩。

职责界定模糊：作为有一定权力但是权力有限的中层管理者，能够厘清自己和自己部门的目标是一件很重要的事情，自己所做的一切都是带领着团队朝着目标行动。如果没法认清这个，就会做了一些别的部门做的事情，或者本该是自己部门的重要事情却没有做，同样造成事倍功半的效果。

认清自身定位

二、管下，也就是团队管理

目前中层管理者的团队管理存在以下两个问题：

激励人心不足：目前中层管理者带领团队的方式主要有两个，一是用鞭子抽，时刻盯着员工，二是觉得自己好好做，做出了榜样员工就会被感化，事实证明，这两种方式都是低效并且被动的。要想激励人心，要关注员工最关注的东西：金钱奖励和成就感，所以要学会有效的授权，在自己的部门里面给予员工（特别是年轻有冲劲的员工）一定的自主权利，比如在部门里面设置微型自营体，让他们能够自动自发的去制定目标、完成目标，这样员工才会更加明确自己的目标，更有针对性和主动性。

组织执行力不够：很多时候当中层管理者对团队有了一些计划，想带动团队内成员一起朝着计划行动时候，却发现在执行的时候根本组织不起来，执行不下去，这就是团队的组织执行力出现了问题。

管理者带领团队前进

三、管上，也就是绩效管理

目前中层管理者的绩效管理存在以下两个问题：

向上思考不到位：中层管理者目前的一个很重要的问题是，自己只把自己当成了上边管理者命令的执行者，却没有好好揣摩上层管理者的目的，如果只是根据上层的指示去执行，会让自己的团队缺乏主动性和创造性，而这应该是一个团队最宝贵的两种东西。

目标制定不清晰：对一个人来讲，明白自己想要什么是一件极其重要的事情。对一个团队也是这样，作为一名中层管理者，一定要帮助团队厘清团队的主要目标

 

源自：范先生

我常常问听众是否跟随过某个差劲的领导。听众席上立刻会怨声四起，人们争前恐后地举手，抢着回答这一问题。

有一次，我灵光一闪，产生一个想法。现在它看似浅显，但当时确实给了我灵感。我问了一个问题：“有多少人辞职是因为领导不好或同事关系不和？”几乎所有人都把手举了起来。

这印证了我的想法：辞职的员工想离开的是人，而不是公司。 

员工因谁辞职？

据估计，65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司，但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职。但是，他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。

很多领导能给员工留下不错的第一印象。这也让开始新工作的员工更加乐观，他们希望顺利开展新工作。但是时间一长，员工会透过领导伪装出来的假象，看清他们的真面目。如果老板是个混蛋，员工迟早都会发现。

那么，员工会因为哪类人辞职呢？通常有以下4 类：

1. 轻视他们的人

谁都喜欢听好听的话，得到别人的赞美。但是，很多人在工作中不但得不到赞赏和认可，反而会被轻视。如果领导盛气凌人，轻视甚至侮辱员工，就会给职场上人际关系，包括工作关系，带来灾难性后果。

英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《决断两秒间》（Blink）一书中写道，人际关系专家约翰·高特曼（John Gottman）能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。

他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢？

侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方，婚姻注定会破裂。

我们不可能提升我们所轻视的人的价值。如果心中没有尊重，我们就不会尊重别人。为什么？因为人的内心想法必然会表现在行为上。

据我观察，领导一旦轻视下属，就会操纵他们、物化他们，甚至不把他们当成人看。领导这样做是绝对不合适的。

那么，有什么解决办法吗？

发现员工的价值，表达出你对他们的欣赏。

领导通常善于发现一个机遇或一场交易中的价值。在对待员工时，他们也需要有类似的能力，发现下属的价值，并称赞他们的贡献。他们也许通过制造产品或提供服务为客户贡献了价值，也许为组织的总体价值做出了贡献，也许通过提高同事的绩效贡献了价值。

如果你能找到他们值得被欣赏的地方。他们就会因为为你工作而感到欣慰。

2. 不值得信任的人

你有没有跟自己不信任的人一起工作过？那种感觉肯定很难受。没人愿意和自己不信任的人一起工作。

曼彻斯特顾问公司的一项调查显示，职场信任度在日渐降低。他们发现，领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任：

1. 言行不一致
2. 将个人利益置于团体利益之上
3. 隐瞒信息
4. 撒谎或说话半真半假
5. 思想保守

领导和下属之间信任关系的破裂，如同镜子破裂一样。用石头砸镜子，镜子就会破碎。

尽管有可能黏好捡回的所有碎片，但镜子还是有裂痕。裂痕越多，镜像就越扭曲。同理，缺少信任，人际关系的裂痕就难以弥合。

调查也表明，以下是领导培养员工对其信任的几种最佳方法：

1. 保持正直
2. 坦诚地交流愿景和价值观
3. 尊重员工，将他们当成平等的合作伙伴
4. 将共同目标置于个人目标之前
5. 不顾个人得失做正确的事情

作为领导，建立和维系信任事关气节和沟通。如果你不想让员工离开你，你要始终如一、坦诚地信任他们。

3. 能力不足的人

我常常听到人们抱怨他们的上司不是好领导。不管是工厂车间的工人、销售、中层经理、运动员，还是志愿者，每个人都希望自己的领导有能力胜任工作。

无能的领导会分散团队注意力，浪费员工的精力，妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观，反而去关注领导的行为。

如果下属能力很强，就会担心领导会不会把工作搞砸；如果下属能力弱或经验不足，就不知道该做什么工作。这两种情况中，员工工作效率都会降低。

能力不足的领导无法长期领导能力强的员工。《领导力21法则》中的“尊重法则”认为：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”

领导能力为7分（10分满分）的员工，不会服从领导能力为4分的领导。他们会辞职、跳槽，去找能领导他们的人。

4. 没有安全感的人

领导重视员工、正直、有能力，员工就一定愿意追随吗？答案是否定的，即便领导具备了这些素质，还有一个因素可能促使员工出走——领导没有安全感。

判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和得到他人认可的欲望，可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒，但有时表现得相对隐蔽。

优秀的领导会做到以下两点：工作出色，培养有潜力的下属成为领导。

缺乏安全感的领导从来不这样做，相反他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。

他们不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时，只要下属达到一定水平，他们都会视之为威胁。

员工希望领导能够激励他们，而不是打击他们。

他们希望领导能提高他们的水平，帮助他们进步，而不是打压他们。他们希望领导帮助他们发挥潜力，获得成功。如果领导更在意维护自己的权威、保护自己的职位，那么他们最终会去投奔其他领导。

对组织而言，最糟糕的事情是流失优秀的员工。出现这种情况，不要只归咎于公司、竞争、市场或经济形势，要反思领导到底哪些做得不对。

不要忘记，员工辞职不是因为公司，而是因为人。

如果你想留住最优秀的人才帮助公司完成使命，你就要成为更优秀的领导，不管你是哪一层级的领导。

 

作者：约翰·C·马柯斯韦尔  编译：杜书伍  来源：摘编自浙江人民出版社《领导力26法则》

01.“收到”是一种尊重，懂得尊重他人，人品不会差

朋友妍妍在一家公司做行政。

有天上班，妍妍接到领导指示，明天公司拍宣传片，要求所有员工穿黑色正装。

妍妍立刻在公司微信群发通知，最后还特意叮嘱“收到请回复”

同事们陆陆续续回复了，但直到下班，还有三个同事没有回。

妍妍赶紧给他们打电话。

结果，一个说看到，就是没回；一个觉得是小事，妍妍特意打个电话是小题大做。

还有一个同事连电话都没接。

“我就一直担心那个没接电话的同事第二天会不会没穿正装，到时候领导又觉得我没有通知到，第二天看到他穿着正装来上班才松一口气。”

妍妍说，在工作中，她最怕的事情就是发通知。

“发通知这事，虽然简单又无技术含量，但最考验人的耐心。”

隔着手机屏幕，我们永远不知道对方的等待有多焦急。

但我们能换位思考，如果你是发通知的那个人呢？有紧急或重大消息要通知到每一个人，你会怎么做？你是否也会选择群发的方式，并且希望得到大家的反馈？

当你的信息发出去许久，只得到零星回复，你是否会焦虑？会担心？

“收到”两个字，花不了你1分钟的时间，但是对通知者而言，是一种证明和交代。

“收到”两个字，虽然简单，却体现了将心比心。

懂得将心比心的人，能够尊重他人。

懂得尊重他人的人，人品不会差。

02. “收到”是一个承诺，有契约精神的人，人品不会差

和妍妍有着同样烦恼的，是我的同学黄伟，他在一所高校做辅导员。

每年毕业季，关于如何办理离校手续、准备毕业材料的通知，他都要发很多遍，QQ群、微信群、短信、邮件，一个都不落下。

“我也不想发这么多遍，因为我很少能收到回复，我只能多发几遍，确保他们能看到。”

可就是这样，临近毕业办手续，总有些同学的材料准备不足，而准备不足的借口永远都是“老师，我没看到信息呀”“老师，我没收到信息呀”。

在学生回复信息这件事上，黄伟更担心这种行为背后所展现的学生们“契约精神”的缺失。

“不回复，就默认为没看到、不知道，到时候出状况就可以推脱。都是成年人了，还这么没有责任感，没有担当，工作了怎么办？”

社会很大，不再像以前一样，能够转个路口就能找到对方；信息很多，不再像以前一样，能够时常聚在一起来通知；更不会有人反复通知，等你确认。

错过了，就真的错过了。

“收到”两个字不仅仅表示你看到了这条信息，还意味着你明白这条信息里包含的内容和要求，知道自己要如何去做。

“收到”两个字虽然简单，却体现了契约精神。遵守契约，主动承担自己应该承担的责任，是有责任有担当的表现。

有契约精神的人，人品不会差。

03. “收到”见人品，凡事有交待

“收到”这件小事，做起来并没有那么难。

1.别人通知一件事，回复一下“收到，谢谢。”

2.别人问你一个问题，知道且愿意回答就回答，不知道不愿意就回一下“不了解。”

3.别人邀请你去赴约，想去就同意，不想去就说不愿意，哪怕借口忙也好，装作没看见很不好。

4.别人在你很忙的时候找你，可以先解释一下忙，等到闲下来再说。

5.别人如果想找你闲聊，如果你愿意就说，如果不想也不要忽视，告诉他你有事。

6.别人给你发的消息，你在很久后才回复，请先说声抱歉，再好好聊聊……

这个世界越来越大，信息越来越多。我们越来越忽视收到的信息，可能是因为习惯了，可能是觉得无所谓了，可能是因为忙……

但是，对于发消息的人而言，宁愿要你否定的回答，也不要一片沉默。

给一个明确的答复，凡事都有交待，这就是好的人品

1

正在读这篇文章的你，从事着什么工作呢？

也许，你是一名白领，坐在冷气强劲的办公室，拿着一万出头的工资，每天朝九晚八，带着一身疲惫回家。虽然积蓄不多，却也在一直慢慢增长。

又或许，你是一名应届生，刚刚进入心仪的大公司，虽然奔波在最劳累的第一线岗位，但一想到未来的晋升路径和可能性，就踌躇满志。

也许，你们都在这座城市扎根不久，但都梦想着，通过自己的努力打拼，一步步在公司里站稳脚跟，向上晋升，当上高管，买房，成家，立业。

你有没有想过，这一切，或许会在未来的几年、十几年内，完全改变？

十几年前，我们会去追求「稳定的职位」。而现在，稳定性正在不断遭到质疑 —— 薪酬倒挂越来越明显，职业经理人空降越来越频繁，企业倾向于招聘新人、年轻人，员工不再谈「忠诚」「安定」，一两年跳槽比比皆是。

但在不远的将来，也许连「职位」本身，都会成为过去。

未来的社会形态可能是什么样的呢？

• 企业只保留核心团队，将绝大多数工作以合作的形式分配出去；
• 绝大多数的个人，将以自由职业者或小型工作室的身份，借由不同的「平台」，跟客户取得联系，并独立为客户提供服务。
• 大多数的「职位」将彻底消失。

当然，到那时，很可能已经没有「职位」的概念了，取而代之的是「任务」。

如果你不想失业，要么想办法进入企业决策层，要么，就得学会为自己工作。

这并不是想象。这样的趋势，正在以锐不可挡的速度，不断地改变着我们的生活。

2

彼得·德鲁克老爷子，早在《巨变时代的管理》一书中，就写道：

越来越多的公司跟承包商和临时人员合作，合资企业的数目增加，外包业务成长。为一家公司工作的人，很可能不是该公司的员工。

我听过这样一个预测：在未来的几年内，为组织工作的人中，不隶属于组织的员工数量会远远超过隶属于组织的员工人数。

在2004年《财富》杂志的访谈中，他更是语出惊人：

对于那些没有可能进入管理高层的人的工作，你都应当把它们外包出去。

自从1989年，柯达将大部分信息技术业务外包以来，越来越多的企业开始采用这种方式，对工作进行更加精细的管理，从而提高效率。

根据美国市调机构Statista的报告，2013年，全球IT外包市场总额为2880亿美元，相当于1.8万亿人民币。预期每年以5.84%的幅度成长，在2019年将达到4000亿美元。

这是什么概念呢？相当于一整个阿里集团的市值（全球第六）。

德鲁克这样说道：

当你把工作外包给一名全面质量控制专家，他就是在一年 48 个星期为你和其他客户而忙，他把这些工作视为挑战。而如果公司雇佣了一名全面质量控制人员，那么他一年只忙六个星期，其余时间则在写备忘录和找事做。这就是许多企业的弊病。

在我这几年接触到的企业之中，许多创业团队都受困于一个问题：人力成本越来越高，且根本无法人尽其用，这造成了大量的资金开支。

非常简单的道理：大多数企业，尤其是中小型企业，由于市场、行业、资源等因素，不可能始终保证工作饱和。在项目与项目的间隙，一定有大量资源是被闲置的。

那么，他们采取的方式是什么呢？雇佣一半的人手，给他们1.5倍的工资，让他们做2倍的工作。

这是许多中小型企业采用的做法，也是一种极不健康的方式。

相比之下，外包、众包和合作，是对资源的优化配置。一方面，企业得以降低成本，提高运作效率；另一方面，也避免了对员工的剥削。因此，根据美国劳工局的报告，从1990年到2014年，工会的会员下降了一半，而自由职业者的比例翻了一番。

面对越来越高的人力成本，这是一个必然的趋势。

3

很多人对外包的质疑，在于专业能力。他们认为，能够被外包出去的工作，多数是机械的、低层次的、无需脑力的。

真的是如此吗？

2012年，高露洁与Tongal公司进行了一次合作。后者为高露洁的止汗露产品 Speed Stick 制作了一支广告，并由高露洁斥资400万美元，投放在超级碗（美国橄榄球总决赛，广告盛宴）时段播放。

这支广告在凯洛格管理学院当年的广告评选中，名列第12位，排在CK、大众、丰田、可口可乐和百事之前。

这支广告是怎么来的呢？

Tongal公司是一家众包式代理公司。它举办了一场为期2个月的竞赛，向社会大众征集广告作品，奖金到达1.7万美元，并最终征集到了这支广告。

除了众包，许多针对自由职业者的交易市场，也正在兴起。

加州有一家公司，叫做 Upwork（原名 oDesk），目前是全球最大的自由职业者市场。它拥有 1200 万名注册的自由职业者会员，以及 500 万家客户企业。平均每年发布 300 万个需求，总额约 10 亿美元。

类似这样的平台，还有非常多。为了进一步确保高质量的匹配，它们会深入测量成员的技能，收集成员表现和客户的反馈，整合成大量数据。这些数据被翻译成算法分析，用于支持未来工作的精确匹配。

比起传统招聘网站，它们所能提供的人才，无论数量还是质量上，都要高出不少。

大量国际广告公司的创意人才，为企业操刀文案、设计、营销方案，已经非常常见。许多创意总监，同时也是多家企业特聘的营销咨询顾问。甚至，在互联网创业领域，从 BP 撰写，路演 PPT 制作，网站设计，市场营销策划，到落地执行，早就有了完整的一整个顾问链条。

这样的好处是什么呢？企业能够将工作进行更加精细的划分，将专业的事情交给专业的人去做。自己则集中资源，精简团队，做最有价值的事情，避免被臃肿的组织结构拖垮。这真正实现了最精细的分工合作。

4

这些因素，带来了一种全新的趋势：平台化。

什么是平台化呢？

传统的企业，是自己把控整个生产链条，将产品打包好，销售给客户。因此，传统企业最重要的资本，是劳动力，或者说是设备。但这个模式，在三种阻力的作用下，越来越趋于衰退。

第一种阻力，是高昂的人力成本。

企业渐渐发现，买断人力和生产资本，并不是一个好主意。一方面，这会造成现金流的干涸；另一方面，大量劳动力所带来的外部性，是臃肿的结构和管理模式，也就是俗称的大公司病。这会造成规模不经济。

第二种阻力，是飞速扩大的市场。

基于一个地区市场，很容易把企业做大。但如果把市场扩大到全国，全球，过大的规模，就会造成反效果：企业规模越大，每走一步的难度也就越高。

原因很简单。一个大企业，每进行任何一个动作，都必须经过层层的管理和流程，协调内部的角力、矛盾冲突、利益分配，等等。这就很容易使企业在市场面前止步不前。

第三种阻力，是快速变化的业界。

这是一个追求「精益创业」的时代。为什么要精益？因为这个时代的不确定性，太高了。

没有人知道，一个成熟的模式，能维持多久。五年，三年，还是一年？也没有人知道，该在什么时候做出转型，以适应市场的变化。

所以，最好的做法，就是尽可能让自己变得轻盈，保持能够随时随地、随机而动的能力。

那么，「平台化」的企业是什么样的呢？

企业不再是生产者，而成为一个连接点。借由企业，各种需求关系人连接到一起，实现价值的交换，并从中获取报酬。

企业的核心资产，不再是设备和人员，而是信息和知识。

正如我们所知道的：Uber并没有自己的出租车，Airbnb没有一间房，新东方签了一堆老师来讲课，网易严选把工厂和顾客连接到一起，美团和饿了么也没有买下任何一家餐厅。这些企业所拥有的，是架构，流程，管理体系，以及有效连接的信息。

简而言之，就是「将不同的人对接到一起的能力」。

最典型的例子是苹果。

苹果是全球化生产的典范：来自美国的核心设计，来自英国的ARM处理器，来自日本的闪存，来自韩国的CPU和显示屏，来自台湾的摄像头，来自中国的流水线，被有机整合在一起，再邮寄到阿拉斯加，分发到全球接近500家零售店，与嗷嗷待哺的消费者见面。

但这里面，使苹果成为全球第一生态系统的，是什么呢？并不仅仅是这些硬件，而是APP Store里面超过300万个 APP，以及它们背后的开发团队。这些开发团队，借由 APP Store 这个平台，与上亿消费者实现了连接。

你能想象由苹果自己研发 APP 吗？这是不可能的。

对许多企业来说，这是一条最可行的路：

不是自己去创造产品，而是做一个平台，一个生态系统，将合适的人连接起来，让他们自己产生价值交换。

5

让我们回到个人的维度。

在这个时代，如果一家国外的企业需要找设计师，他们会怎么做呢？他们不会发布招聘，而是会去 Dribble 或 Behance 上面，网罗合适的人选，把任务外包给他。

同样，如果企业想招聘一位开发工程师，要如何验证他的简历和能力？很多公司是这样做的：上一下 Github，搜索他的账号，看他做过的项目。

这个时代，个人不需要再依附于某个集体。你做过的项目、作品、经验，完全可以打包带走，成为你自己的品牌资产。

在十年前，一名自由职业者，如果想接触到企业，必须通过专业的第三方代理公司。这就是信息不对称。但这个时代，互联网可以快速连接到世界上任意一个人，信息不对称的鸿沟被大大抹平了。

基于兴趣、技能和专业领域的社区，为个人品牌的建立和传播，提供了无限的可能性。你在任何一个领域有专长，就可以借由各种平台和社区，去向普罗大众提供价值，换取知名度和影响力。

在这个时代，学历、出身、就职经历，都无法真正证明一个人的能力。能证明能力的是什么呢？是你的产出。

假设你在一家公司长久工作，你所有的成就、经验和知名度，都仅限于这家公司。如果不巧，你一直专注在某个产品、某个模块，没有牵头带过任何一个大项目 —— 你拿什么来证明自己的能力呢？

很难。你所有的经验，都局限在这个很小的范围里。如果离开了这家公司，你的经验还能不能派上用场？

所以，去年华为裁撤部分35岁工程师的事情传出来，我的态度是同情 —— 这些工程师，他们非常出色，也积累了许多积蓄，但后面的职业生涯，也许并没有那么容易了。

唯一不属于公司的、能带走的是什么呢？是你自己的品牌和声誉。

所以，这个时代，越来越多的人，专注于个人品牌的建立。参加各种群，与行业和圈子建立联系，参加线下活动、演讲，出书，向公众输出自己的内容……

他们并非以「螺丝钉」的身份为公司工作，而是以「知识专家」的身份，为客户提供服务。

他们的形式，可能是个体，也可能是合伙制的团队、工作室。

他们的客户，可能是公司，也可能是个人。

他们的服务模式，可能是长期合约，也可能是短期服务。

这样的身份，会越来越多：独立的保险经纪人，理财规划师，品牌咨询顾问，形象顾问，营养师，健身教练，设计师，医生，律师……

我们已经迎来了一个「个人品牌」的时代。

6

那么，如何迎接这个时代呢？这四种能力，是这个时代，一个优秀的「知识专家」必不可少的。

1、品牌塑造能力

品牌的本质是什么？是提供差异化的价值。

「我能为别人提供什么价值？」

这个问题，许多人可能从来没有想过。但是，我会建议你，去想一下。你最擅长的领域是什么？你跟其他人相比，最具竞争力的特点是什么？有没有一种需求，能跟你的领域建立连接？

这就是你能够提供的价值。

如果你能回答这三个问题，那么，你完全可以脱离企业，以独立的身份，为客户提供服务。你要做的，就是持续地发声，让别人听到你。多做一些作品，多参加一些活动，多争取露脸的机会，多管理和控制自己的形象，多发表自己的见解，多帮助一些人 —— 这些，都是你打造品牌的方法。

是时候开始，有意识地建立自己的品牌了。

你要不断去放大你的名字，让有需求的人知道你，联系你，完成连接。

2、认知思维能力

传统企业中，大家的模式是：老板安排目标，主管分解任务，下属负责执行。

我们习惯了让别人告诉我们「做什么」，然后我们自己去思考「怎么做」。但是，在个人品牌时代，作为一名知识专家，你必须比你的客户更专业。

所以，你不能被动地等着他来告诉你「做什么」，你要主动去告诉他。

这就是第二项能力：发现问题，定义问题，分析问题的能力 —— 亦即认知思维能力。

你必须能够尽可能全面、理性、深度地去看待世界，逐渐形成你自己的观念和思维模型。

这些，是你理解客户、理解问题的工具，也是你最大的武器。

解决一个问题的方法，可能有千千万万种 —— 但它们最根本的前提，是问题本身是正确的。

学会做正确的事，比正确地做事，重要百倍。

3、 自我管理能力

当你开始经营个人品牌时，你会发现，传统的工作模式，已经失效了。

你必须一个人管理整个项目，从立项，到规划，到执行、收尾；你必须自己去接触客户，协调沟通，争取他们的满意；你必须自己去处理资源，整合资源，运用资源；你必须学会如何高效地利用时间，提高单位时间产出，维持足够的现金流。

简而言之，你必须学会一件事：把你自己，当成一个公司来经营。

这并不是一件简单的事情，好在，这也是一项可习得的技能。

很多知识专家的问题，就是他们太擅长跟「事」打交道，却不擅长跟「人」打交道。但本质上，一切的事情，最后的解释权和利益归属是什么？无非都是人。

所以，我一直说：管理的本质，就是管理人。

如何让自己更有效地应对外界的变化，协调和管理好各利益干系人，这是许多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。

4、深度学习能力

在这个时代，在一个领域成为专家，并不难。难的是，持续地保持在这个领域的深度。

这是一个信息高度爆炸的时代，也是一个个人价值和能力被放到最大的时代。

你所掌握的东西，在明天，还是否奏效？你的核心竞争力，是否会被其他人掌握？你所拥有的知识，是否正在成为常识？

这个时代，知识与人之间，再无不可逾越的壁垒。差的，只是时间而已。

能否时刻更新你的资讯，完善和补充你的知识体系，成为信息的中枢节点，持续用知识创造价值—— 这些，决定了你的社会地位。

这就是终身学习的原因。

很多人问我：为什么一定要学习？为什么一定要深度思考？为什么不能得过且过，让自己随波逐流？

因为，当潮水退去，所有没能回到大海的鱼，都会死。

 

Lachel，25万关注的高效思维达人，知识管理专家，多家媒体专栏作家，36氪年度优秀作者。公众号：L先生说（lxianshengmiao）

大家都朝九晚五上班

有的人三五年就做到了公司高管，十来年已经成功创业财务自由

有的人一二十年依然在最底层挣扎，差别就在一个字“混”上，是混出头还是混日子。

希望本文章能给你一些启发

1) 无论为谁打工，要为自己学东西

人不成熟的最大表现就是：只会算计眼前的得失，却看不见长远的成长。

为自己做一个长远的人生规划和职业规划，把长远的目标分解成中期目标，把中期目标分解成近期目标，把近期目标分解成当前要做的事。

有了规划，做每一件事你都会思考：通过做这件事你学到了什么东西，对你的近中远期目标有什么帮助，你就不会被别人施舍给你的短期报酬困扰。

因为你学到的东西谁也夺不走。

2) 应付工作是浪费生命

领导交给你一项工作，你做到60分并不是一件难事，领导既不会骂你也不会夸你。

如果你每天都是如此盲目而应付的工作，你的生命就在平淡中白白浪费了。

3) 把普通事做得比别人好

能把普通事做到高于预期，你才有更多机会去做有难度而有价值的工作。

每件工作都尽可能做到超出公司的要求，即使只有一点点，长期积累下来，你就比那些混日子的人超出成千上万倍。

差距，就是这样拉开的。

4) 你混，老板损失事小，青春损失事大

你以为每天混日子自己就占了便宜，老板就吃亏了，这绝对是非常幼稚的想法。

老板白养你一年，不过是支付了你一年工资而已，这个钱即使白给你，对老板来说也并不伤元气。

而你自己浑浑噩噩混了一年又一年，最好的青春年华却消耗一空，却没有得到应有的锻炼和成长。

到那时，你去社会的激烈竞争环境里看一看，会发现连很多小孩子你都比不上。

5) 机会留给有准备的人，不要怨天尤人

不要抱怨家庭出身，不要抱怨公司没给你机会，机会只留给有准备的人。

眼看着比你小的同事，一步步走到你高不可攀的位置，不要总想着别人是靠运气，是靠心机钻营。

人家背后做了多少努力和积累，你做不到，不要认为别人也不去做。

6) 成功源自能力的积累

上班做完了基础工作，你有没有继续了解市场、钻研技能。

回到家之后，你有没有继续考虑工作中的问题、寻找新的业务突破口。

坚持用心工作、用脑子工作，用好每一分钟去积累去提高自己的能力。

总有一天，你会站在成功的巅峰。

7) 不喜欢可以走，待一天就要全力以赴

如果你觉得不喜欢公司、不喜欢老板、不喜欢同事，可以马上换一家公司。

但是只要你待在这家公司一天，就要对自己的职业操守负责，就应该把工作做到120分。

有人说我的个性不喜欢干这个、不喜欢干那个……

年轻人，醒醒吧，成功的人才有权利根据性格做选择。

今年你可以因为“有个性”不做好工作，明天你的个性既换不来房子车子，也换不来人生成就。只能默默忍受成功的人在你面前自由自在的展示他们的个性。

别再混日子了，伤害的只有你自己！

辅导团队不同于管理。辅导是对团队日常流程的助力和管理，其关键在于倾听，而不是发布行政命令。管理侧重于监控、提供反馈以及传达更大范围组织的相关信息。

而辅导则是一个不太正式的过程，在这一过程中，领导者倾听团队成员的意见，支持他们并向他们提供忠告、指导和建议。

Hackman和 Wageman（2005）提出了一个团队教练理论，概述了领导者辅导团队的三个核心方式：

• 通过增加承诺感和身份认同感并减少社会惰化效应激励团队成员
• 通过尽量减少无用功、确保协调有效和任务聚焦，鼓励高效的工作绩效战略
• 确保成员的知识和技能得到有效利用和开发

下面我们将多次回到这些主题。辅导是指领导者通过频繁和具体的支持、鼓励、指导和反馈，帮助团队实现其目标和潜力的日常工作。这也是促成团队成员付出个人和集体努力的过程。

想象一下足球比赛中站在场边的教练，这与团队领导者的辅导角色很相似。辅导的概念基于两个条件：一是在适当方向上提供指导；二是创造条件，使得团队成员可以自己找到提高工作绩效的方式。

辅导需要倾听、辨识和感情流露，以及提供反馈和达成目标共识等基本技能。

1. 倾听

这是团队辅导的基本技能，包括以下四个要素：积极倾听，开放倾听，拟定计划和反思。

1，积极倾听

积极倾听意味着把精力投入到听的过程。以我个人为例，很多次我都意识到，在与团队成员会面时，尽管我会习惯性地频频点头，看起来对别人讲的内容既关心又有兴趣，实际上心思却并不在此——不是在考虑之前的会议内容，就是在想着我女儿。

积极倾听则意味着要积极关注此时此刻在你面前的团队成员，并努力理解他们在说什么，也就是所谓的聚精会神。积极倾听需要持续的练习（练习专注力是成为一个好的积极倾听者、领导和团队教练的有力方式）。

2，开放倾听

开放倾听是指以开放的心态聆听，并且在对方表述完自己的想法之前不做判断。这意味着在对方提出问题或者描述完事实之前，团队领导者不应该假定自己知道答案。

以开放的心态聆听，还意味着在彻底探讨一个问题或者充分解释一个问题之前，应该暂缓做出判断。解决问题的最佳策略，是在尝试解决问题之前，先花足够的时间来澄清问题。为错误的问题寻找解决方案显然不是一个有效的行动方案！

因此，团队领导者应该鼓励团队成员充分探讨问题，而不是直接提供解决方案。然而，这在现实中很难练习。例如，在与欧洲各地的数百名团队经理一起进行的角色扮演式辅导中，我发现他们遇到的主要挑战是来自快速解决问题的诱惑。

辅导的内容就涉及学会耐心等待，直到团队成员自己澄清问题的性质，并给他们机会自己寻找解决方案。这样可以促进学习，而不是依赖。当然，在一些情境下，领导者也可以帮助团队成员解决问题，但这不应是辅导模式的一部分。

3，拟定计划

倾听的一项主要内容，就是鼓励团队成员谈论他们的想法、感受和愿望。要实现这一目的，应该多提一些“开放式”问题，譬如问：为什么？怎么样？都有谁？目的就是使各位成员用自己的语言来详细阐述和表达他们想要咨询的问题。

封闭式问题的特点就是由“是”和“否”来回答，例如，“是不是因为在工作上花费了太多时间，所以导致您在家中遇到问题”。而针对这种情况，一个更恰当的开放性问题可以这样问：“你当前的工作负担给你带来了哪些问题？”

其次，有些过于急切的团队领导者可能会过早地从询问中断定问题所在。比如当一个团队成员告诉领导者他花了太多时间在工作上时，领导者可能会询问一个表面上似乎是开放的，实际上却是封闭的引导性问题，如：“为什么工作对你来说这么难？”。

而一个更有效的团队教练可能会这么问：“你觉得导致这种状况的原因是什么？”“你现在感到什么样的压力？”“你对此感觉如何？”

4，反思倾听

反思倾听包括重新阐述团队成员对你说过的话。首先，这意味着要归纳他们以前的陈述，例如，“所以你的意思是，尽管你很享受现在的工作，但你还是想有更多的自由去寻找和追求属于自己的新的项目，对吗”。

其次，这种阐述不应该变成团队领导者自身对问题性质的定义，而应该是一种对团队成员给出的信息进行重述和总结的真诚尝试。这是一种非常有力的辅导形式，它使得团队成员能够更全面地探索团队合作中的某些特定问题。

反思倾听之所以有力，有如下原因：

• 它确保你会积极倾听团队成员的意见。
• 它向团队成员传达一个信息，那就是你真正希望了解他在说什么。
• 它让你有机会纠正你的误解。
• 它使你能够确信你已经正确地了解了团队成员的意见。
• 它可以建立相互的同情和理解。

你可能会担心，对团队成员提供的信息进行简单的重述似乎是一个空洞无聊的、鹦鹉学舌的过程。然而对互动过程的研究表明，这种总结性陈述通常会鼓励他人进一步阐述其已经提供的信息，而不仅仅是确认之前所说的内容的正确性。反思倾听有助于而非阻碍探讨。

2. 辨识和感情流露

一个团队领导者想要提升团队成员的工作能力和体验，那么他必须面对一个人的“全部”，而不仅仅是那些他比较擅长处理的部分。

如果团队领导者要有效地执行任务，有时他必须花时间去探索和明晰团队成员的感受。

这还要求团队领导者有节制地表露自己的感受，对此感到舒适，并了解这么做的后果。团队领导者不时会成为团队成员感到沮丧或愤怒的对象，他们偶尔也会对团队成员感到沮丧和愤怒。

以适当的方式、在适当的时间处理这些感觉，是辅导工作的重要组成部分。

我并不建议团队领导者去深究团队成员的每一次细微的情绪反应和失落。但是，当团队成员遭遇重大“感受”问题时，他们应该得到表达和探究这些感受的机会。

对同事感到忍无可忍和沮丧的团队成员可能需要一些空间来表达这种情绪，之后才能够理性地分析目前面临的任务和对优先事项的平衡。

在通常情况下，通过关注感受，事实自会浮现；而如果仅仅聚焦在事实上，那么感受通常会在短期内被压抑和隐藏（从长远来看，它们可能会以不适当的方式表达出来，例如情绪大爆发）。

情绪的表达不仅对人们当下的幸福感有影响，也会对他们将来处理类似压力的能力产生有益的影响。

领导者应该以建设性的、非指责式的方式来表达自己的情绪：

“我感觉不好，因为在我们上次的团队会议之后，我答应了客户我们将在今晚交付订单，不过现在看起来我们可能无法完成任务了。这让我十分难堪，因为我们让客户失望了，这也让我感觉沮丧，因为我们曾经一致认为我们能够按时完成任务。现在，我们能不能作为一个团队来讨论一下到底出了什么问题，还有我们可以从中学到什么？”

只要团队领导者的情感表达中有95%或更多是温暖、积极和鼓舞人心的，这样的表达更可能被团队成员接受。团队领导者的任务就是创造一个积极和热情的情感气氛，因为这将使团队在工作中充满创造力和合作。

3. 提供反馈

反馈是在组织中被广泛使用的一个词，但它经常被误解，也很少被实践。反馈意味着以敏感和建设性的方式对具体行为做出明确的反应。

当奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）和我对2000多名英国职业经理人进行调查时，我们发现，大多数人都批评他们的领导没有针对他们的工作提供积极反馈（Nicholson and West，1988）。

提供反馈指要求具体化，并关注团队成员的行为及其行为的后果。例如以下言论：

我注意到，你阻止团队把这一系列问题放入营销调查问卷中去，因为你觉得这些问题可能不合适。的确，这样做是会给其他一些团队成员带来一些挫败感。然而，最终的结果却是我们得到了一套更好的问卷，它将为我们提供更多有用的信息。

在这个例子中，反馈聚焦于一个特定的行为例子及其积极的后果。反馈不是拍拍别人的脑袋，然后给他们一张所谓的“笑脸”。这有一种居高临下的感觉，表明团队辅导行使的是一套家长式作风。恰恰相反，反馈应该旨在巩固和提高团队的绩效。

在团队采取变化和强化等行动之后立即给出反馈，效果最为明显。在组织中，反馈经常会被攒到年度评价时才进行。这对成员行为的影响非常有限。在理想情况下，团队领导者（事实上所有团队成员）应该每天甚至每小时都为团队成员提供反馈意见。

积极反馈在改变行为方面比消极反馈更有效。因此，最好确保团队中的积极反馈大大多于消极反馈（95%比5%就是一个很好的比例）。

然而，在现实中，我们总是能更快地发现工作场所中的实际行为与期望行为之间的差异，因此往往更容易产生消极反馈。这是我们对环境的正常反应。

换言之，当我们所期望的和实际发生的情况不符时，我们更倾向于看到不足。因此，团队领导者更应该意识和注意到那些现实与预期一致而非不符的例子，并将之作为结果提供反馈。

4. 达成目标共识

团队领导者的首要任务是不断确保团队及其成员明确团队的方向、目标以及个体团队成员的目标。目标设定对绩效存在重大影响是工作行为的一个基本原理。因此，团队领导者的角色必须包括帮助团队成员澄清和达成目标。

举个例子，假如一个团队成员关心工作量，那么部分辅导工作就应该是促使他、团队领导者以及其他团队成员达成关于工作量目标的共识。

确保团队成员之间工作量的平衡对于团队有效性至关重要，同样地，确保所有成员的工作量都在一个可接受、可应付的范围之内，也是团队领导者（和所有团队成员）的责任。

 

作者：迈克尔 A. 韦斯特  来源：华章管理（ID：hzbook_gl）本文摘编自《卓有成效的团队管理》

转眼间，我已经大学毕业3年了，回想当年得知大考成绩后的欢呼雀跃，填报志愿时的五味杂陈，一切好像发生在昨天，历历在目。可能很多人会觉得参加大考到拿到心仪的学校录取通知书，就意味着得到了解放，但作为一个过来人，我想说这真的只是开始。

现在的大学是什么？现在的大学是一个新的起点，从你踏进校门的那一刻开始，你就注定要开始这一场淘汰式的马拉松长跑。时代不同了，跟不上时代的脚步，上不上大学对你来说，并没有很大的区别。你可以稍微想象一下，挤满了本科生的街头，人头攒动的人才市场，你算什么？

大学教育下，如果你没有自己的特殊之处，你就不具有竞争力。之前抖音流行的一句话：同样是经过多年的教育，为什么你这么优秀？对此，我最喜欢的回答是，“因为他参加了补习”。当然我不是提倡“补习”，言外之意，差距在此。

大学的确应该着重培养大学生的人文精神，但是对于个人而言，你需要自己去学习更多实用技能，就业技能。你可能会说，虽然大学是一个孕育发芽的最好平台，但是靠个人自控力根本做不到。不，你就是在扯淡，你说做不到为什么偏偏有人做到了？就好比，社会上说创业艰难，创业风险大很难成功，所以你不去创业，其实都是借口，因为你根本没有欲望。

不要做“毕业废物”，手不能提，肩不能扛，你靠什么去竞争，去拿到心仪的OFFER？我建议，高考完的这短时间，在填写志愿之前的这段时间，好好思考自己到底想要什么？欲望是激发你潜力的最好工具，提前规划自己的大学生涯，不但可以保证你不会荒芜度日，还可以让你坚持跑完这一次马拉松长跑。

记住，大学期间一定不要荒芜度日，能学多少技能就努力学多少，并应用到实践中去。现在能碰壁不可怕，可怕的时候多年以后再碰壁。

1

一般人被批评时，心里会不痛快。当一个人去批评另一个人时，也知道对方心里会不痛快。

如果是关系一般的人，你批评他就会得罪他，所以犯不上因批评对方而得罪对方。关系很铁的人，如果被批评时还听不懂，也会被得罪。

认为对方是关系铁、听得懂的人，才会直接批评对方。所以批评你的人是你生命中的贵人！

2

年轻的时候心高气傲，认为自己是世界上最优秀的人，面对他人的批评常常认为是挑衅，是找茬，是无理取闹，很少安静地审视自己的错误。

回顾一下，从小到大批评自己最多的人是谁？是我们的父母。哪个父母不是望子成龙？在学校批评你最多的是谁？是我们的老师。哪个老师不是希望自己的学生将来有出息？同样，今天那些批评你的人，也是为你好，觉得你还是个人才！

人人都爱听肯定、表扬的话，所以才有“忠言逆耳利于行”的古训。对你负责任的人才会批评你；认为你“孺子可教”的人才会批评你，真心待你的人才会批评你，愿意操心劳力教你带你帮你进步的人才会批评你……

良药苦口，这年头真正听到别人跟你说句心里话，别人真正为你成长与完善来批评你，是很不容易的！所以，一旦有人批评你，你一定要珍惜。

当你拒绝的时候，一次、两次、三次之后，就没人会批评你了。这就是为什么在最终碰壁的时候，很多人问道:“为什么没人早些告诉我？”

其实当初就有很多我们的亲人、朋友提醒过我们，当时或许自己还暗想：“费什么话啊！这么简单的道理好像谁不知道似的!” 当时或许自己已经把自己“封闭”起来了，还不知道什么才叫做“夜郎自大”……

3

批评应该有以下意思：一是批判、判断、评价，是指出优点和缺点，评议好坏；二是专指对缺点和错误提出意见。

面对批评，我们应该高兴才对，但为什么有人一遇批评就有抵触情绪呢？

批评你的人，都是关注你的人。如果一听到有人说坏话，就急着替自己辩解，那你什么事都做不成。

听到批评，你可以做两件事：

一是尽力去做好你应该做的事，用事实证明你是对的，那么别人再怎么说，也无关紧要了。如果事情确实没做好，就是花10倍的时间和力量为自己辩解，也没有用；

二是去和批评你的人交谈，听取意见，也许你会知道自己错在哪儿。受到批评用不着气馁，关键是要去正视，这是相信自己，也是信任别人的表现。

受到批评，首先是一种被关爱的表现，说明自己还很有人缘，出了问题有那么多人关心你。

其次，可使自己少走弯路，较快地走出生活或工作上的阴影，轻松地走向正常的生活。

再次，可视作一种待遇，受到的批评越多，自己的失误就会越少，进步就会越快，成长就会迅速。至此，可以向批评你的人说一句:“谢谢”。

能直言不讳地指出你缺点的人是你的大贵人!整天在你跟前奉承、时常把你吹上天的人，往往才是真正在看你笑话的人，千万要有自知之明，不要随之起舞，否则会摔得很惨！

接受批评意见的过程，实际上是人们思想交锋的过程，是世界观、人生观、价值观的转变过程，是从自我否定走向新的肯定的过程，是我们的思想在洗礼中得到升华的过程。

在这个过程中，我们从错误中吸取教训，从批评中汲取营养，逐步走向成熟，走向成功。严是爱，松是害。批评是一种严，因此，批评本身也就是一种爱，而是一种高层次的爱。

批评和意见是一种“忠言逆耳”，真正要做到“拉下脸”去批评一个人，批评一件事，是对被批评者的信任和寄予期待，也彰显出批评者的胸怀坦荡、光明磊落和真诚待人的优秀品质，这样的人使我们人生中的良师益友。

 

*文章来自网络