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下一个10年到20年，变革常在、创新常在。

7月16日上午消息，京东商城发布公告，从即日起实施轮值CEO制度，经集团管理层决定，由集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。

公告显示，徐雷自2007年5月起担任京东市场营销顾问，并于2009年1月正式加入公司，曾历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务。凭借对于品牌建设、网络营销和互联网产品创新的深刻洞察和全面理解，徐雷帮助公司搭建了大市场的营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系，培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。

自2017年中升任集团CMO以来，徐雷带领团队以积极务实的心态，大力夯实基础，并不断进行创新突破，为集团和商城构建了强有力的运营及营销竞争力。

2017年7月10日，京东CEO刘强东发表署名文章《第四次零售革命》，提及零售业时表示变革常在、创新常在。刘强东认为下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。刘强东认为零售的本质是不变的，未来会演化出更多的业态，超出现在的想象；未来零售的本质仍然应该是成本、效率和体验。

此次针对管理制度上的调整京东公告称目的是全面提升组织协同效率，激发团队创新活力，并为更多优秀的领军人才提供广阔的施展舞台和发展空间。

我们可以推出京东要在抓住 “不变” 零售的本质的前提下，战略和管理积极“求变”。这一调整很可能是为变革、创新铺路。

京东轮值CEO制度- 应运而生的三大关键需求点

用企业战略发展的视野看，京东轮值CEO制度的实施，有三个关键因素：①企业代际传承的需要（培养京东高层管理）②企业业务转型的需要（无界零售的推出）③企业家自身的发展推动（刘强东站在更高的层面管控）。前两者是企业永续经营的内在要求，第三是创始人企业家的主观能动性的体现。

对企业来讲，所有曾经的成功都是阶段性的，面向未来发展才是持续的。而企业要想持续保持快速发展的势头，解决好两个问题是关键所在：选择和培养接棒人；把握发展趋势实现战略转型。京东CEO 制度的适时推出，或是为了解决战略转型中遇到的这几个管理问题。

华为轮值CEO的制度探索

大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam，经营管理团队)，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

在董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

轮值CEO的三大关键词：内部产生、短期任职、轮换坐庄。

此外，任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。

华为轮值CEO制度给企业带来了哪些好处？

1、全面发展

通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。每个轮值高管在一段时间内不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件。

2、荡平山头

通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面，有利于公司各项政策的推行和贯彻。

华为轮值CEO更主要的是着眼于未来三到五年的战略，使公司不至于因为短期的财务指标压力而影响了未来的发展，也不会因为CEO的个人风格而出现大的管理变化。

任正非说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”

因团队管理创新而存在 ，为规避风险而来

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。

授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。

“ 

轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”——任正非

”

京东华为相似点：创始人的超强控制力

轮值制度在企业管理中是少有的创新管理机制，运营是否顺畅来自于企业真正控制者的能力，任正非对华为的控制，刘强东对京东的控制，不仅仅是管理权限，更有超强的精神影响力。这一点上，华为京东是相同，或许这也是京东实施轮值CEO制度的一大原因。

 

作者：郁伟  来源：世界经理人公众号

工作中无处不在的抱怨现象

每个人都可能在工作中遇到挫折，每个人都有可能陷入职业发展的低谷，需要发发牢骚、排解排解生活的压力，于是，抱怨成了蔓延在社会中的一种情绪，听起来似乎无可厚非。

问题是，一旦你养成抱怨的习惯，内心形成抱怨的思维模式，会逐渐丧失工作的责任感和使命感，忽略工作的完成和自身的成长带来的快乐和幸福。

抱怨能带来的是什么？

任何一个市场化运营的企业，都希望聘请一位能为企业解决问题和带来价值的员工，而不是一个喋喋不休的评论家。

1.抱怨薪水

人总对自己抱有很高的期望值，认为自己应该得到重用，应该得到丰厚的报酬。相比发展空间、工作意义、企业氛围、个人能力的锻炼等，大家更注重的是工资的高低，工资似乎成了他们衡量一切的标准。

2.抱怨同事

指责和抱怨不会给你的工作带来任何的好处，反而暴露了我们的幼稚和无能，况且，直白的批评会让他人觉得丢了脸面，自尊心受到了侮辱，最终造成双方不欢而散、难以收拾的局面。

 

做一个不抱怨的行动者

在每一种貌似合理的抱怨声的背后，都有一种更好的选择，那就是——改变现状，做一个不抱怨的行动者。

1.与其抱怨别人，不如改变自己

不少人在平时的工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，别人的存在与做法一定有其合理性。抱怨别人，不如改变自己。你自己改变了，一切就会改观。这正如我们无法逾越墙壁，但我们可以绕过，同样可以达到目的。

2.把抱怨化作建设性的意见

如果把自己的想法从公司的角度加以考虑，并且以领导能够接受的方式主动提出，或者积极实施，我想公司应该是非常欢迎的。

3.公司是你的船

在激烈的市场竞争中，公司就像是一条船。无论是老板还是员工，一旦踏上这条船，每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起，与船同生死、共命运。所以，你不但要为你的船贡献自己的全部能力，你还要保护你的船，不让它在中途抛锚。

4.以老板的心态工作

如果你以老板的心态来工作，那么，你就会站在全局的角度来思考你的这份工作，确定这份工作在整个工作链中处于什么位置，你就会从中找到最佳工作方法，会把工作做得更出色。

以这种心态进行工作，你就不会拒绝上司安排的任务，你会认为这是表现和锻炼自己工作能力的一次机会。

5.闭上抱怨的嘴，迈出实干的腿

没有苦干的精神，再好的设想，再好的规划，也只能停留在纸上或者只是一种美好的设想，始终无法变成现实。

6.乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬

想取得一番成就，要乐做组织的一块砖，有哪里需要哪里搬的服从精神和不找借口找方法的行动方式，随时服从领导安排的员工，才能成为企业中最受欢迎的人，受到老板和上司的青睐。

7.工作最怕不到位，到位才会有好位

就像盖子要拧到位，瓶中的水才不会漏出来一样，工作做到位，才能收到预期的效果。任何领导，都担心下属做事做不到位，把事情搞砸，因为领导也要负责任甚至负最大的责任。

8.思路决定出路，脑袋决定口袋

有什么样的思路，就有什么样的出路，你做出什么样的思考，就有什么样的收入。所以我们必须打破墨守成规的思维定势，积极转变自己的思路，才能保证我们不被这个世界所淘汰。

改变抱怨心态的训练方法

抱怨使人思想肤浅、心胸狭窄，使你与公司的理念格格不入，更使自己的发展道路越走越窄，最后一事无成，所以说，抱怨的最大受害者是自己。

1.抱怨前先反思

在抱怨之前，不妨先问问自己，自己是否足够努力了？须知，尽心尽力才能尽善尽美。不是别人对你不公平，而是你不够努力。

2.把困难当成对自己的挑战

在面对不利的环境或者难题时，我们为什么不能把困顿当作一种磨砺呢？在工作中，对工作的结果负责，也是对自己的薪水负责，更是对自己的前途负责，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。

3.少说多干

要想不抱怨，唯一的方法就是让自己行动起来。不少人在平时工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，你自己改变了，一切就会有改观。

这个世界没有卑微的工作，只有卑微的心态。与其抱怨，不如埋头实干，把埋怨的时间和心思全部用到提升自身核心竞争力和完全到位做好自己的各项工作中去，做一个不抱怨的践行者。

本文来源网络，版权归原作者所有。

 

1

如今这个时代，越来越多人都想离开繁华的城市，选择一种面朝大海、春暖花开的生活，想环游世界，想寻找自由。

还有很多年轻人总是奢望能过上这样的生活：

钱多事少离家近，位高权重责任轻；

睡觉睡到自然醒，数钱数到手抽筋；

逢年过节拿奖金，别人加班我加薪；

喝茶看报好开心，副业兼差薪照领。

然而，这不是理想，而是懒惰；是不劳而获，甚至是妄想。

现在社会最大的问题，不是我们越来越浮躁了，而是我们越来越不愿意受委屈了。

去年有一篇文章特火，大概意思是说那个追求自由而辞职去丽江的姑娘回来了……

当我们拿起现实的放大镜，去仔细观察那些具体的“离去”，就会发现不少年轻人的离职，只因受不了一时的小委屈，理想与情怀只是被作为逃避的华美掩饰罢了。

面对生活中各种各样的委屈，有的人选择的不是面对，而是逃避，不愿意忍受一点委屈。

关键问题是，世上还有不受一丁点委屈的人生吗？还有一生无忧无虑自由自在的生活吗？

生活从来就是制造各种委屈的高手，它所能提供的委屈品目繁杂、款式众多：比如努力被否定，辛苦得不到认可，隐忍之后换不来理解，一片真心不被接纳，默默付出没有成果……并且生活对之一律解释欠奉。

但是一旦你能忍受这些别人忍受不了的东西，就会得到别人得不到的东西。你含辛茹苦的将这些委屈都吞下，你不仅撑大了格局，你还看穿了人性，你的智慧，你的心态，你的眼光，都会得到根本性的提升。

面对委屈的姿态，就是一个人行走世界的基本步态；对委屈的消化能力，决定了一个人“看世界”的襟度。

100多年前，曾国藩求学衡阳，同舍一名杨姓同窗，家中有权有势，读书时就对他百般刁难。曾中举后，他更是大发雷霆，责难曾的书案抢了他的好风水。当大家纷纷为曾不平时，曾却劝解众人，不要为这点小事再与之争论。可以说，只有吞得下生活的小委屈，才能吐得出人生的大格局。

 

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这个世界没有寻来的自由，只有换来的自由。

用什么去换？用我们的付出，用我们的价值，用我们的能力，用我们的创造。

生活不仅有眼前的苟且，还有诗和远方。这句话还可以这样理解：眼前的苟且和委屈，就是通向诗和远方的大道。

再看一个例子：沙粒进入蚌体内，蚌觉得不舒服，但又无法把沙粒排出。好在蚌不怨天尤人，而是逐步用体内营养把沙包围起来，后来这沙粒就变成了美丽的珍珠。

吸血蝙蝠叮在野马马蹄上吸血，野马觉得很不舒服，但又无法把它赶走，于是就暴跳狂奔， 不少野马被活活折磨而死。科学家研究发现， 吸血蝙蝠所吸的血量极少，根本不足以致野马死去，野马的死因就是暴怒和狂奔。

不如意事常八九。我们遇到不如意的事时，不妨多想想蚌和野马。

我们何不像蚌那样，设法适应，利用自己无法改变的环境，以“蚌”的肚量去包容一切不如意的境遇，使之为我所用。不要像野马那样一不如意就暴跳如雷。这样只能自食苦果。

 

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一个人只有能忍受别人忍受不了的，才能得到别人得不到的。我们要让自己停止烦躁，学会适应一切逆境 …因为逆境是成功的阶梯，痛苦和委屈是人生最宝贵的经历。一个人的心胸和格局也都是被痛苦和委屈给撑大的。

成大事者，必须忍常人所不能忍。受得了多大的委屈，才能配得上多大的成功。你现在咽下的苦水，总有一天能为你灌溉出一片森林。不管是哪行哪业，不论是老板还是员工，想要有属于自己的宝藏，必须要先磨炼自己承受委屈的意志，最终才能享受金钱带来的舒适！

 

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曾经有一封“世界那么大，我想去看看。”的辞职信风靡全国，难道员工辞职都是因为诗和远方吗？其实不然，员工辞职有千千万万种原因，但是大部分人辞职的原因不是公司本身，而是自己的领导。想要留住优秀的员工，就要避免成为以下这四类领导。

我常常问听众是否跟随过某个差劲的领导。听众席上立刻会怨声四起，人们争前恐后地举手，抢着回答这一问题。

有一次，我灵光一闪，产生一个想法。现在它看似浅显，但当时确实给了我灵感。

我问了一个问题：“有多少人辞职是因为领导不好或同事关系不和？”几乎所有人都把手举了起来。

这印证了我的想法：辞职的员工想离开的是人，而不是公司。 

员工因谁辞职？

据估计，65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司，但其实他们炒掉的是领导。

“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。

也有时候是同事的问题导致他们辞职，但是，他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。

很多领导能给员工留下不错的第一印象，这也让开始新工作的员工更加乐观，他们希望顺利开展新工作。

但是时间一长，员工会透过领导伪装出来的假象，看清他们的真面目。

那么，员工会因为哪类领导辞职呢？通常有以下4类： 

1.轻视他们的人

谁都喜欢听好听的话，得到别人的赞美。

但是，很多人在工作中不但得不到赞赏和认可，反而会被轻视。

如果领导盛气凌人，轻视甚至侮辱员工，就会给职场上的人际关系，包括工作关系，带来灾难性后果。

英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《决断两秒间》（Blink）一书中写道，人际关系专家约翰·高特曼（John Gottman）能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。

他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢？侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方，婚姻注定会破裂。

我们不可能提升我们所轻视的人的价值！如果心中没有尊重，我们就不会尊重别人。为什么？因为人的内心想法必然会表现在行为上。

据我观察，领导一旦轻视下属，就会操纵他们、物化他们，甚至不把他们当成人看，领导这样做是绝对不合适的。

那么，有什么解决办法吗？发现员工的价值，表达出你对他们的欣赏。领导通常善于发现一个机遇或一场交易中的价值。在对待员工时，他们也需要有类似的能力，发现下属的价值，并称赞他们的贡献。

他们也许通过制造产品或提供服务为客户贡献了价值，也许为组织的总体价值做出了贡献，也许通过提高同事的绩效贡献了价值……如果你能找到他们值得被欣赏的地方，他们就会因为为你工作而感到欣慰。

 

2.不值得信任的人

你有没有跟自己不信任的人一起工作过？那种感觉肯定很难受。

没人愿意和自己不信任的人一起工作。

曼彻斯特顾问公司的一项调查显示，职场信任度在日渐降低。他们发现，领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任：

◆ 言行不一致

◆ 将个人利益置于团体利益之上

◆ 隐瞒信息

◆ 撒谎或说话半真半假

◆ 思想保守

领导和下属之间信任关系的破裂如同镜子破裂一样。用石头砸镜子，镜子就会破碎。尽管有可能黏好捡回的所有碎片，但镜子还是有裂痕。裂痕越多，镜像就越扭曲。

同理，缺少信任，人际关系的裂痕就难以弥合。

调查也表明，以下是领导培养员工对其信任的几种最佳方法：

◆ 保持正直

◆ 坦诚地交流愿景和价值观

◆ 尊重员工，将他们当成平等的合作伙伴

◆ 将共同目标置于个人目标之前

◆ 不顾个人得失做正确的事情

作为领导，建立和维系信任事关气节和沟通。如果你不想让员工离开你，你要始终如一、坦诚地信任他们。

3.能力不足的人

常常听到人们抱怨他们的上司不是好领导。不管是工厂车间的工人、销售、中层经理、运动员，还是志愿者，每个人都希望自己的领导有能力胜任工作。

无能的领导会分散团队注意力，浪费员工的精力，妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观，反而去关注领导的行为。

如果下属能力很强，就会担心领导会不会把工作搞砸；如果下属能力弱或经验不足，就不知道该做什么工作。这两种情况中，员工工作效率都会降低。

能力不足的领导无法长期领导能力强的员工。

《领导力21法则》中的“尊重法则”认为：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”领导能力为7分（10分满分）的员工不会服从领导能力为4分的领导。他们会辞职、跳槽，去找能领导他们的人。

 

4.没有安全感的人

领导重视员工、正直、有能力，员工就一定愿意追随吗？答案是否定的，即便领导具备了这些素质，还有一个因素可能促使员工出走——领导没有安全感。

判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和得到他人认可的欲望可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒，但有时表现得相对隐蔽。

优秀的领导会做到以下两点：第一，工作出色，第二，培养有潜力的下属成为领导。缺乏安全感的领导从来不这样做，相反，他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。

他们不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。

实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时，只要下属达到一定水平，他们都会视之为威胁。

员工希望领导能够激励他们，而不是打击他们。他们希望领导能提高他们的水平，帮助他们进步，而不是打压他们。他们希望领导帮助他们发挥潜力，获得成功。

如果领导更在意维护自己的权威、保护自己的职位，那么他们最终会去投奔其他领导。

对组织而言，最糟糕的事情是流失优秀的员工。出现这种情况，不要只归咎于公司、竞争、市场或经济形势，要反思领导到底哪些做得不对。

不要忘记，员工辞职不是因为公司，而是因为人。

如果你想留住最优秀的人才帮助公司完成使命，你就要成为更优秀的领导，不管你是哪一层级的领导！

 

本文作者：约翰·C.麦克斯维尔，来源网络，版权归原作者所有。

1. 创业者的本质是无畏

坦白说，现在的商业社会普遍缺乏创新，其根源在于我们对创新充满了恐惧。做产品的人，大多具有较高智商，情商也不缺，但缺少一样东西——强大的内心，或者说无畏的勇气。

自古富贵险中求，产品创新同样需要勇气。可是现实生活中有太多无奈，我们害怕失败、害怕失去、害怕丢人……所以，我们总是习惯于从众，不愿意进行产品创新，不敢为天下先。正是因为我们缺少无畏的探索精神，所以很难取得真正意义上的成功。

商场如战场，中国的互联网行业简直可以称得上丛林战场，竞争异常残酷、激烈。如果创业者无法从军事作风中领悟到一些创业的真谛，那么企业的竞争力就会比较弱。

几年前，我在北京买了500亩山地，建了一个特种训练营，高薪聘请了许多从全国各大军区特种部队退役的战士（最多的时候人数达到了20多个），让他们和我带去的人进行对练。360所有新入职的员工和我打算投资的创始团队成员，我都会将他们带到特种训练营去参加训练，即使是女同事也不例外。

有很多人不理解我的这一举动，我的解释是：“通过特种训练能够更好地看清一个人的人品。”真正的产品人和创业者肯定不能被困难打倒，而特种训练的压力极大，和特种部队退役的战士对练，通常情况下肯定输多赢少，这就意味着参加特种训练的人无一例外要面对屡战屡败的局面。

可以肯定地说，这是我特意安排的结果，我的目的就是看看这些人在极端不利的情况下，能否保持电视剧《亮剑》里推崇的那种“亮剑精神”、那种嗷嗷叫的“狼崽”精神和那种不怕困难和失败的“无畏精神”，能否“屡战屡败”，并且“屡败屡战”。

我主张的文化就是“拿起枪，战场上见”。很多创业公司喜欢强调团队协作、不怕困难，在我看来这些都是空洞的道理。有些人口头上说得天花乱坠，一旦面对强大的敌人，便会现出原形，不再说合作与团结，也没有不抛弃、不放弃的精神，这种人带的团队是不可能走向胜利的。

在对练的过程中，我发现了很有意思的一件事情：优秀的产品人和创业者各有不同，有男有女，性格也不一样，甚至很多首席执行官从来没摸过枪，直接跟我说自己不喜欢暴力。然而，当这些优秀的人拿起枪后没有一个愿意认栽服输，几乎都是不干翻几个“敌人”不下场。

这些人在枪法和实战经验上没有什么优势可言，然而我看重的却是他们永不服输的勇气和精神。很多人说我是一个“斗士”，我认为人生就是一场场战斗：

和天斗，在现有技术条件下不断探索前行；和地斗，打造符合中国国情的产品，满足有中国特色的用户需求；和自己斗，积累经验，越挫越勇。这三者的结合体，便是我一直强调的无畏精神。

 

2. 不装、不端，有点“二”

我为自己总结了7个字：“不装、不端，有点‘二’。”从某种角度来讲，这也是我一直弘扬的创业者精神，且让我分而论之。

01. 不装

所谓“不装”，就是要实事求是，要坦荡，不要说假话。事实上，“不装”也意味着跟人沟通、交流要坦诚，要讲诚信，不能言而无信。

人无信不立，这是古训。现在的很多创业者“满嘴跑火车”，有些创业者甚至在公开场合宣称，当初的某种承诺只是“玩玩而已”，这种理直气壮令人匪夷所思。

在我看来，一个创业者或产品经理，并非仅需具备激情和专业技能就能成功，更不可能靠“玩玩”和吹牛一步登天。有些产品之所以没有未来，不是产品理念出了问题，也不是产品经理的能力出了问题，而是产品研发人员遗忘了诚信。

 

02. 不端

 “不端”是指不端架子，不把自己当成功人士，而是把自己放空。关于这一点，我近来颇有感悟。

实事求是地说，我不是共享单车的典型用户，我出入都有汽车，基本上没有骑车的机会。如果从我的角度来看，共享单车不符合我这种用户的需求，然而这并不意味着共享单车就没有市场。

对于360公司的很多员工来说，地铁、公交之后的最后一两公里路程，确实有骑车的需求。我也在公司楼下的街边和其他很多地方看到过，很多人都在骑五颜六色的共享单车，这至少说明共享单车打动了用户的心理需求，但我还没有彻底转变自己的思维，因为我毕竟不骑车。

直到有一次我去杭州旅游，杭州的出租车司机会在下午四五点钟的时候交接班，在我苦苦等待两个小时打不到车时，却看见一辆辆色彩斑斓的共享单车从我身边掠过，此时我连拦路抢车的心都有。我突然想明白了，对于共享单车，其实我并没有真正将自己放空，没有放下有车一族的架子，还是有些“端”了。

每个人都拥有不同的生活、阅历和背景，这便导致你很难用“同理心”揣摩用户的真实想法，对用户需求的判断就会发生错误。只有“不端”，真正将自己视为“小白用户”，才能让产品经理更贴近用户和市场，想用户之所想，研发出能够真正帮助到用户的产品。

03. 有点“二”

很多人认为“二”是个贬义词，但我觉得“二”更是一种大智若愚。像阿甘一样坚持自己的行动，像乔布斯一样“stay hungry，stay foolish”（求知若饥，虚心若愚），从当时的潮流来看都有点“二”的成分，但伟大产品的研发者大多成长于旁人不屑的眼光下和不被关注的寂寞中，并最终颠覆世界。同时，“二”的精神也是一种创新的精神，创新是要想别人不敢想的事，不从众。

所有的创新，在开始时都被认为是离经叛道、非主流和有点“二”，但坚持到最后，有点“二”的人可能就会成为行业老大，非主流也有可能成为主流。

“不走寻常路的人”是苹果公司曾经的一句广告语，这句话将乔布斯自己都感动得落泪。我对这句话的理解是：要想成功，你的思维不能和常人太一致，也就是需要点“二”的精神。世界上的成功者永远是少数，如果你的思维模式跟大多数人相同，成功的概率相对来说会小很多。

所以，请告诉自己：如果能够舍弃现状，不怕失败，永远保持无畏的探索精神，你就有可能走上一条不同寻常的有点“二”的道路。

3. 人是决定创业成败的关键因素

一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定创业成败的关键因素。所以对于创业者而言，如果你的团队出现了“铁打的营盘流水的兵”的情况，就意味着你的管理出现了问题。

伟大的企业，都应该有《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所说的“宗教般的文化”。假如你做好了这一点，那么在你创建团队时、在面试新员工时、在考核员工业绩时，企业文化应该一直都是关键因素。诚如IBM的理念，不管你是绿色的还是黄色的，来到我这里，都必须是蓝色的，必须打上企业的烙印，建立起一个优秀的团队。

具体而言，我认为关键在于把握以下三大要点。

 

1.不能以发财为目标，要有某种程度的理想主义情怀

我在互联网行业里干了很多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑到一起的团队最终能够走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望，或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队就容易分崩离析。

我曾让360人力资源部门的同事帮我统计了一个名单，看看分别有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名单后我很感慨。如果那时我仅仅跟他们说“出来跟我干吧，发财后咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估计他们不会跟我合作这么长时间。

相反，我们的目标是要做出最牛的互联网产品，让用户的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

2.财散人聚，用激励机制将大家的利益捆绑在一起

我从不希望我的员工单纯是奔着钱来的，如果这样，团队中便会充斥着大量的投机分子。但我一定会替员工考虑财务问题。理想主义者也要养家糊口，要过一种体面的、有尊严的生活。

与此同时，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能仅将好处停留在口头上，而是要签协议，让这些愿意为企业燃烧青春的人能够分享未来的收益。否则，财聚人散，更别提未来了。

我觉得，用股权、期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。唯有如此，理想主义才有生存的土壤，团队的思想工作才能顺利开展。

找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿。合伙人之间必须既能充分信任、彼此尊重，又拥有承担风险的能力；既能毫无后顾之忧地“欺负”他，又恨不得与他执子之手、合伙到老；你的合伙人甚至会比你的爱人更懂你，彼此之间不用太多交流，只需要一个动作或一个决定就能充分理解你的意图，一切尽在不言中。

在遇到不可多得的人才时，我一定会把他变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享问题。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益高度一致。

3.解决新老交替问题，留一部分利益给未来

我从未见过某个团队一成不变地走向成功。解决新老交替问题的最好方式，还是激励制度。360每年都将总股本的5%用于为有突出贡献的员工发放期权。

我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，远远大于被稀释掉的价值，这就是我所说的“留一部分利益给未来”。

公司不是只靠一两个创始人就能玩转的，再聪明的人，带宽和经历也是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在此基础上去创新和调整架构，加快信息的流动，提高决策的速度，在公司里培养出更多的小首席执行官，培养出更多的产品经理和业务负责人。

如何在这样的时代里为员工创造更好的土壤，让大家真的做到敢想敢创新，不被一些思维定式束缚；如何让员工学会更加贴近用户，研发出具有良好用户体验的产品，是创业者在设计组织架构时的首要考量。

4. 对失败宽容以待

99%的创业都会以失败告终，因为创业是有点“二”的不走寻常之路，是在黑暗中找到火种、为未来开出一条新路的过程。失败几是定局，成功只是偶然。既然成功仅是小概率事件，我们自然应该对失败宽容一些，容忍失败，甚至崇拜失败。

然而，当今中国的主流价值观却是崇尚成功、鄙夷失败。谁最有钱，谁做的企业市值大，大家就崇拜谁，甚至不惜称其为“爸爸”“老公”。成功的企业家经常被邀请到各种场合进行演讲，媒体也总是把荣誉和报道机会献给那些成功者。

简单地说，我们现在判断企业，乃至判断一个人的标准还是成王败寇。每个人都愿意聆听成功者的声音，是因为害怕自己遭遇失败。我们对失败并不宽容。

每个成功者的背后，都蕴含着无数的艰辛和失败。我常说，创业是件九死一生的事，“一将功成万骨枯”，产品创新同样如此。每个无畏探索的人在刚刚开始创新时，通常得到的并不是鲜花和掌声，更多的是不理解，是被当成异类、少数派，甚至是怪物；往往在其获得世俗的成功后，大家才恍然大悟，原来他才是创新的英雄。马云便是一个比较典型的例子。

马云是我相当尊敬的一位企业家，是中国电子商务的先驱者和领军人。但是在他刚开始做电子商务的时候，大多数人并不理解他，其中也包括我。由于不理解，我甚至错失了一次与马云合作的机会，现在想来还颇为懊悔。

2003年，我和马云有过一次较为深入的交流，马云表示出与我合作的强烈兴趣，我也应邀去杭州进行了一番考察。然而，我发现自己对马云正在做的事情一窍不通，合作只能不了了之。

如今，电子商务已经成为普通百姓日常生活中不可或缺的有机组成。当我们坐在家中足不出户就可以买到所需之物时，请不要忘记，当初马云和他的阿里巴巴是如何在大多数人的不认同、不理解中坚持下来，摇摇晃晃走到了今天。

5. 调整心态，重新站立

创业的道路上，没有人会永远一帆风顺，很多人都曾栽过跟头。成功者和失败者最大的区别在于，成功者不会因为一时的失意一蹶不振，而是会从失败中吸取经验和教训，选择另一条道路重新开始。

常言道，失败乃成功之母。失败就是失败，只有在失败中不断学习、反思，不断完善并付诸行动，重新扬帆起航，失败才能成为成功之母。犯错误不可怕，可怕的是就此一蹶不振。正因为有失败，所以才有总结，才能不断去改善。

没有谁不会犯错，但不要被错误打倒，内心强大才有勇气面对自己的错误，并在错误中找到正确的方向。因此，我非常崇尚公司自上而下地建立一种批评与自我批评的文化，在发现错误和改正错误中实现与时俱进。

在公司内部，我比较反对做评论家。评论家总是站在云端，满口都是格局和产业问题，这种评论其实毫无意义。很多抽象的话听起来似乎很有道理，但只是正确的废话。别说初创企业，即使是一个成熟的大企业，当面临挑战或转型的时候，也要放弃概念上的论证和平台上的规划，放弃所谓大战略。比起这些，我更希望大家彼此之间能够分享曾经做过的一些错误决策。

同时，我也非常反对成功学和各种心灵鸡汤，这些故事往往都经过修饰和加工，只告诉你“贼吃肉”的故事，而将“贼挨打”的伤口深深藏起，唯一的结果是让不明真相的人顶礼膜拜。作为过来人，我认为应该将一些失败的东西分享给读者，让后来者更好地避开浅滩和暗礁。

在这个行业里，我算是最大的失败者，甚至做过一些很荒唐的事情，也做过很多错误的决策。虽然在很多事上失败过，但我摔倒了还会再爬起来。所以我觉得，你只有不怕失败，从失败中总结经验教训，才有可能真正地坚持做企业、坚持做产品。

成功没有太多可以借鉴的东西，真正能够总结的是一个人在成功的道路上曾经犯过多少错误。历史不能重复，错误说得再多也是为了复盘。奉劝大家两句话：

第一句是“创业不要只盯对手，一定要盯住用户需求”；第二句是“无论做什么，一定要坚持，不要轻易放弃”。

 

作者：周鸿祎     来源：正和岛（ID：zhenghedao）

在现实的企业管理中，很多人对权力的追求极尽所能，却很少有人心甘情愿的承担起相应的责任，从而造成责权不匹配的现象普遍发生。因此企业在授权的同时，必须强调相关责任，并制定严格的责任制度对责任人加以约束，这样才能使权力与责任相匹配，从而实现企业的良性发展。

现实管理中，每个人都难掩心中欲望，对权力的追求极尽所能，却从没有人心甘情愿的承担起相应的责任，导致责权不匹配成了管理中的一大难题。

目前，不论是公共事业单位还是企业，在管理过程中都存在一种现象，就是要权不要责。赋予权力人人喜欢，承担责任人人抗拒，这样就形成了管理时人人都在发号施令，有问题时却找不到人承担责任，不仅造成了管理混乱的局面，更无法找到问题的缘由，最终导致管理低效，制约企业的健康发展。

要权推责，是因为人们不明白管理实质。一般在授权时只是泛泛地写上几条责任，即使这样一般也都会流于形式，没有想要的制约措施，导致责任条款形同虚设。管理的开始就没有严格的制度，管理过程中就更加肆无忌惮，有多少人有承担责任的压力呢？

《三国演义》中有一段情节是“关羽华容道义释曹操”： 吴蜀联盟后，曹操赤壁大败，逃命至华容道，见此处地势险要认为自己或有脱身之机，不料关羽早已率兵在此等候。这正是消灭曹军，为蜀争光的大好时机，但是关羽顾念旧恩竟然私自将曹操放走。虽然这件事情被后人冠以“仗义”之名，但是细细想来，终究有所不妥。

首先，关羽的职责是坚守此地，消灭曹军，但他并没有这样做。其次，关羽并不具备释放曹操的权利，但他却偏偏自作主张。私放曹操虽然是本性所致，却违逆了自己的岗位职责，属于没有将分内之事做到位，因为此处岗位职责的缺失导致刘备集团的组织利益备受其害，最终丧失了生存的权力。由此可见，明确权责利的关系，将分内之事做到位是何等重要。

北京某中队王指挥官在接受记者采访的时候曾经提到这样一个故事：在他刚入伍不久的时候，首先要做的事情就是站岗，哨兵有哨兵的职责，但是有一次因为自己的主观判断将一个没有出示证件的队员放进部队。指挥官得知后异常大怒，问他为什么做不到坚守职责，他怯生生地给出一个这样的答案：“那个人看起来像我们的队友……”这个“看起来”已经是毫无意义的解释了，指挥官便对他讲到一个故事：

在军营门口，一位将军被哨兵拦住，理由是他没有出示证件。尽管将军自报家门，但固执的哨兵依然立正敬礼，说道：“首长，请出示证件。”将军致歉地说道自己忘记携带证件了，并希望哨兵能够让自己进去。没想到，这位哨兵依然执拗地说：“首长，没有证件的人不得进入，这是我的职责。”

他们的对话被路过的军官听到，那位军官便上前对哨兵进行斥责：“这是司令员，你不认识吗？”哨兵指着旁边写着“请您主动出示证件”的标识说道：“对不起，即使司令员也要出示证件。”在场的队友都认为哨兵的固执可能会遭到司令员的批评，出人意料的是司令员却满意地点点头，夸奖哨兵做得好，并承认自己被他忠于职守的品质所打动。后来，这个哨兵凭借着恪尽职守的精神终于被提拔为军官，成为军中典范。

这个故事也让当时还是哨兵的王指挥官深受触动，在日后的执行任务中他坚守岗位，时刻坚持一丝不苟的作风，这才有了成为指挥官的机会。

目前，我国企业普遍存在着内部矛盾较难以化解的现象。企业所有者与经营者、员工与管理者以及高层管理者之间，种种矛盾的根源在于企业的权责利没有有效划分和清晰界定。权责利不清导致企业产生内部矛盾，员工积极性不高，管理者责任心不强，人才不断流失，内耗不断加剧，致使企业战略不能实施，企业经营目标不能实现。

不论是国企还是民企，虽然在具体运作的实际层面上都或多或少地对部门的权责利进行了规定，但对其管理者的权责利却缺乏严格意义上的界定。

其一，由于对管理者责任界定不清，在运营中各部门就会出现争功诿过的现象，一旦出现问题，大家都相互扯皮和推脱，不愿承担责任。

其二，由于对管理者的权力界定不清，在实际操作中授权不明确，结果导致产生权力滥用和越权指挥的现象。

其三，由于对利益的分配不公平或不透明，在企业中出现了不同层次、不同人员的利益纠葛，失去公平感的人在工作中就很难调动起积极性来，致使企业运营效率下降。

企业管理中的责权利不明晰是如何形成的呢？

一方面是历史原因。中国历史文化对现代的管理具有潜移默化的作用。古代的国家管理中经常出现授权不当威胁皇权的现象，较为典型的有宋代的相权超越皇权、东汉的外戚专权和明朝的宦官专权等。

在传统管理文化的影响下，很多企业即使想放权，也会顾忌自身权力的削弱，这就出现一种情况，当局不愿过分清楚地界定下放的权力，且时不时地插手下面的工作，从而导致矛盾的产生。

另一方面是由企业的现状。这种原因比较复杂。有的企业缺乏足够的、匹配的人力资源，现有的管理者不能承担权力所对应的责任，使上级管理者不得不插手，结果导致了权责交叉，又致使利益分配产生冲突，无法达到最佳状态，最终导致企业矛盾产生。而有的企业是由于组织构架没有结合企业的实际情况，不合理的构架导致权责利的划分难以实现，从而严重影响企业的正常运营和发展。

总之，无论是历史原因还是现实原因，都是由于权责利划分不清产生并加剧了企业内部矛盾。如果不能有效地划分和清晰地界定企业内部尤其是管理层的权责利，必将会导致企业内部矛盾更为严重，大大制约企业健康发展。

因此，要解决责权不匹配的问题，必须在授权的同时，强调相关责任，并制定严格的责任制度对责任人加以约束。这样才能使权力与责任匹配，减少管理中的损失，推动管理落到实处。

 

作者：寇北辰   来源：中华品牌管理网

有时候，我们已经够努力了，却还是看不到生活有所改变的迹象，内心就像陷入了一个迷宫，迷茫而焦虑。爱因斯坦曾说，这个层次的问题，很难靠这个层次的思考来解决。

那如果这个层次的思考失效，我们又该如何找到出路呢？

01

在现实生活中，我们常常会陷入到一种人生无解的怪圈中。你很穷，然后紧衣缩食，结果却依然入不敷出；你很胖，然后拼命节食，结果却依然大腹便便；你很忙，然后天天加班，结果工作成效依然不高。你会很无奈地发现，自己努力做出的改变，却并没有得到预期的结果，这就像推磨的驴子，因为被蒙住了眼睛，所以它不停地一圈一圈地拉着磨。它感觉自己是一直在往前走，不断进步不断成长，但事实上，它一直在原地打转。

让我们一起来做一个简单的实验。

将一束光投注在墙上，形成一片光亮的区域。

然后，把你的手伸到光源前面，结果在光亮的墙上就会出现你手掌的影子。

这时候，如果想要改变墙上影子的形状，你可以直接在墙这个平面上对影子做任何修改吗？

显然你是做不到的，我们只能回到立体世界的你这个人面前，改变你手掌的姿势，这样才能真正改变影子的形状。

墙上的影子，处于二维平面，而现实中你的手，处于三维立体世界，影子只是三维立体的手在二维平面上的投射。

如果想要改变二维平面的影像，就得要上升一个层次，到达三维去做改变。这其实就是一个升维解决问题的过程。

你很穷，要求自己少买衣服少花销，能走路绝不坐车，有朋友在绝不主动买单，你会为自己省了几块车钱而沾沾自喜，觉得自己真会过日子，也会因为贪了别人的便宜而觉得自己聪明。

可是，你从来也没有意识到，你眼下的生活被太多琐碎的事情所填满，内心被各种鸡毛蒜皮的算计所占据，这反而让自己可控的时间越来越少，身边的朋友也渐渐疏离。

其实，你的穷，是一种心态上的穷，思维宽带太窄，自控力稀缺，真正能让你富足的，是摆脱你的『穷人心态』，懂得长远地为生活打算。

你很胖，要求自己每天痛苦地节食，可是你总是会不经意地在某一天，经过一番纠结犹豫之后，选择到一家火锅店大快朵颐，结果回到家一称，体重又回去了。这时候，你又会跟自己发狠誓，下次绝对要管住嘴。

可是，你从来也没有意识到，节食减肥只会让你的潜意识降低你的新陈代谢率，这会让你减少消耗，反而不利于减脂。而真正能够帮助你减肥的，不是管住嘴，而是借助饮食，运动的规律性来加速你的新陈代谢率。

你很忙，天天周旋于各种会议，报表，为了赶上进度，加班加点，可是，这样连续几天的加班之后，你又开始陷入一种需要休息调整的状态，这时候你会开始给自己找各种借口，把事情往后拖，结果当别人来催你的时候，你又开始进入下一个加班周期，奔波忙碌。

可是，你也从来也没有意识到，这种周而复始的繁忙状态只会让你陷入一种高效率的假象中，你的工作并没有因此变得出色，反而因为紧张忙碌而漏洞百出。

真正能让你摆脱工作负循环的，不是加班加点的穷忙，而是懂得做好计划，提升能力，辨别事情的轻重缓急。

人的思维是有层次的，你眼下的难题，往往需要提升一个思维层次来解决。

02

一个人的认知系统是非常复杂的，我们脑子里可能存在着各种声音，想法，评判，而外界成千上万的讯息也在不断地涌入大脑，所以有时候我们会下决心做出一些选择，行动，但过不了多久，又会因为内心的无序，精神上的熵增半途而废。大部分人都容易陷入思维的瓶颈，不确定自己的努力是不是有效，不知道自己的改变能不能持续，至于短暂利益和长远考量之间的取舍，更是无从抉择，整个状态就是困惑，纠结和迷惘，从而当下的难题也自然成了一团迷雾，无法看清楚其中的关键。不过，尽管思维有其复杂性，但是当我们的大脑在思考和决策的时候，还是有其不同的逻辑层次.

价值观层面

价值观，其实就是我们内心的一套信念拼图，它会潜移默化地影响着我们看待周围事物和为人处事的方式。我们在这个思维层次上的思考往往是：

• 为什么做（或者不做）这件事情？
• 这件事情重要还是不重要？
• 这件事原本应该是怎样的？

能力层面

能力层面，则与一个人在现实中能有的选择相关，每一个选择都是一种能力，所以选择越多，能力越大。比如，你英语听说读写能力很强，那你就能够选择当英语老师，也可以选择做同声传译。

行动层面

行动层面，指的是“做什么？”，“有没有做？”，即能力的挑选和实际发挥，是指我们如何用自己的能力去做事情。

环境层面

环境层面的思考，包括了对所有身体以外的条件的感知，比如，人，事，物，地点，金钱等等。在思维的层次中，每一层的思考都会对下面的思维层次产生影响，而更高层次思维上的改变，将会向下传递，从而在低层次上产生相应的改变。

层次越低的问题，越容易解决。日常生活中的问题多是环境及行为层次的问题，当问题是在信念价值观的层次的时候，解决起来就更为困难。

一般来说，一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法，反过来说，一个高层次的问题，用一个低层次的解决办法，则难以有效果。

就像有的人生活窘迫，大部分时候他都只是从外界和行动的层面上去思考，认为大环境不好，个人的努力还不够，但这样的思考却并不能真正解决一个人贫穷的困境。

但是，如果用思维逻辑层次来推演，往往就能找到更本质的原因。

首先从环境层面来看，他周围依然有很多人生活富足，而且现在的互联网社会让彼此之间的连接和沟通都更高效，当下环境在历史上来看反而是一个更好的致富环境。

从行为层面来看，他目前很拮据，爱贪小便宜，只懂得索取，不懂得给予，甚至愿意牺牲宝贵的时间来换取金钱上的节约。

然后从能力层面看，他没有专精的技能，找不到一份更好的工作，也没有领导力，亲和力与他人很好地合作。

对此，他在价值观层面的信念往往是：

财源供给有限，我和他人是你争我夺的竞争关系，而我花钱时，钱就少了，我必须减少支出才能拥有更多财富。

简单地推演之后，我们就会发现，上一层的思维模式是直接影响着下一层的思考方式的。

当他把这几个层次的思考都理顺了之后，再从高层次到低层次对思维模式进行重新定义，那就有可能真正地改变现状。

这时候，他可以先从价值观层面来重新定义信念——我们只要有高价值的能力资源，就可以交换到足够的金钱。

基于这个信念，他就不再把精力放在金钱上，而是放在未来发展的战略上，提升自己的能力价值，让自身的高价值来吸引金钱流向自己，而他后续的行动上也会变得开放，懂得与他人构建双赢的关系，愿意在自己身上进行投资，而他所处的环境也会变得更加有利于他的个人发展，从而让人生进入一个正循环。

在更高的思维层次上进行改变，往往才会从根源上解决问题，产生质的变化。

03

关于提升思维的层次，很重要的一点是把时间这个维度纳入考量。大部分时候，我们都容易高估短期的收益，而低估长期的价值。但是如果加入时间这个维度，那大部分事情就容易变得清晰明了起来。在美国华尔街的游戏规则里，一家公司每个季度财报上的数据都得要足够亮眼才会获得资本的青睐，因为他们注重的是短期利润。

不过，『亚马逊』公司却不以为然，反而选择以长线思维牺牲短期利润来获取增长。在『亚马逊』CEO贝索斯的观念里——所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在多赚钱！能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱。

在他看来，如果在你做的每件事情中把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人会很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

而如今，『亚马逊』颠覆了书店，把美国最大的书店巴诺击败了；也颠覆了超市，它的市值超过了美国前10大零售店的市值总和；甚至颠覆了计算能力市场，其作为一家电商，居然进入到云计算的行业，而现在Oracel，IBM，惠普，Dell等等这些世界有名的传统计算公司巨头的市值加起来，都不如『亚马逊』。

而贝索斯自己，在2017年3月也超过巴菲特，成为世界第二富翁；在2017年10月28日，身价飙升至近千亿美元，成为世界首富。

其实，一个人对于时间的认知，往往决定了升维思考的高度。

之前有个同学发了一条朋友圈，说当年『小米』公司招募初创核心成员，结果他没有选『小米』，而是去了『微软』，现在『小米』上市了，他后悔错失了财富自由的机会。

其实这种选择，往往就是只看到了眼前的短利，而忽视了时间维度上的升维思考。

如果他能够从10年的跨度来看一家公司的长远发展，那往往能够做出更好的选择。因为从更长的时间上来考量不同的选择，很多眼前的蝇头小利就不值一提，关注的焦点反而更多是公司是否具有高成长性，是否能给自己带来阶层跃迁，财务自由的机会。

• 如果你准备投资理财，不妨从更长的周期去考虑，这样才有可能获得稳定的复利效应；
• 如果你准备学习成长，不妨确立一个长远的目标，给自己一步一步脚踏实地践行的动力；
• 如果你在工作中遇到难题，不妨从更长远的职业生涯规划来思考，给自己一个明确的发展方向。

当把思考架构于时间之上，我们的思维视角就提升到了一个新的高度。

04

从低层次的思维模式，逐层往上探究高层次的思维模式，这样一种升维的过程往往能够挖掘出问题的关键所在；而同时结合时间维度进行思考，则会让我们更清楚事情未来的演化方向，明晰自己的选择。当我们处于一个更高的维度，也就拥有了『降维攻击』的能力，它让我们从眼下的困局中跳脱出来，以一种全新的方式来看待世界，原来的问题也就随之迎刃而解。

这就像在玩游戏，打不过敌人，打不过怪兽，你非常郁闷，该怎么办呢？这时候你就需要去升级自己的装备，添加各种技能属性，这样才能提升你的战斗力，对比你装备差，战斗力比你低的对手进行降维攻击，从中获胜。

其实，提升了思维的层次，你就对现状有了一个全新的认知，你拥有了更高的视野，看清了事实的真相，从而改变现状也就是成了水到渠成，顺势而为的事情。

人生就是一场长途跋涉的旅程，有时候我们会遇到一片浓雾，不知所向，这时候，如果我们试着爬上一处高地，对照着手里的那张信念地图，往往就能辨别出旅程的方向，然后继续鼓起勇气，耐心地走下去。

如果你发现自己总是周而复始地遇到同样的问题，那就需要提升自己的思维层次，用『升维思考』来『降维攻击』，从而完成人生中的破局。

作者：Windy Liu   来源：自言稚语（ID：selfgrowth-handbook），探索人生哲学，关注自我成长。

一、指责埋怨型管理

这类管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜欢承担责任，不允许下属犯错误，在管理上有逢迎上级、压制下级的习惯，极易挑员工毛病。

一旦遇到了不如意，就很容易将怨气和怒火撒到下属身上。下属如果稍犯了一点错误动辙指责埋怨，严重者则会直接辞退员工，说话做事极不讲情面，更别说人性化管理了。

因此，这类管理者与下属员工的气氛非常紧张，人人自危，且这类管理者带领的团队非常散，很难形成团队凝聚力，导致管理者下属的员工队伍极不稳定，更换非常频繁，为企业的管理埋下隐患。

应对策略

1、这类管理者应加强修养，以德制怒，加强道德修养，并且使自己的责任发挥出来，而不是怕承担责任“卸掉自己身上的猴子”而让员工去背负。

2、更多要注重“责己”而不是“责人”，多从主观出发寻找自己的差距，以及员工犯错误所联带到自己的问题根源在哪里。

3、以身作责培养员工团队精神，同时将自己的经验传授给员工，让员工“自立”起来，从而杜绝错误，并且形成事后跟踪反馈习惯，从而处理好管辖份内的事情。

二、见面就熟型管理

作为一名管理者，如果你的态度随和，与许多人都以平常心去对待，那么，别人会说你有“亲和力”。

这类管理者属于见面熟悉，不论职位高低，修养如何，是一般职位还是平级或是上一级甚至是普通员工，都来者不拒，笑脸相迎，照单全收。

那么，就很容易造成与下属或合作单位的人员过分熟尴尬：三分钟就“搞定”，就像“一家人”一样称兄道弟的称呼，像一见如故、多年相知“老友”一样不分彼此。

这种类型的管理者不仅容易失掉身份，让别人小瞧甚至于看不起，更致命的是对合作型的客户来讲，不懂的会认为是“公关”能力强，懂得的则会把你当作“冤大头、马大哈”来对待。

应对策略

1、不拘小节当然可贵，但见面熟型的管理者不是过去“十里洋场的上海滩上的交际花”，要适度的把握好你与上级、下属和客户之间的尺度，该亲和的则一定要亲和，而该保持距离的则要保持距离。

2、有亲和力的管理者自然对于陌生人很有吸引力，但过分的热情会导致别人对你反而有戒心，而保持一种平常的热忱则有利于提升你的注意力。

3、该摆谱时就摆谱，该拿架时就拿架，如果刚一开始就打得火热，则在谈判或管理中很容易处于被动，别人不易把你放在眼里，有些时候甚至是得寸进尺，而出力不讨好，最后对你的评价是毁誉各半。

三、“万金油”型管理

“万金油”型管理者最突出的特点就是不管懂不懂管理，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样，最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。

随着各个行业发展，随着市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替，正如有关专家所言：“管理者要从业余选手向专业选手、职业选手转化，从业务高手向管理行家转化”。

应对策略

1、改变什么都想管、什么都能管、什么都敢管思想，从观念意识上要求自己趋向专业化并且要提升和完善这类管理者的责任体系，原先的带有随意化管理色彩的体系必须加以彻底改变。

2、过去的管理，尤其是人事管理可以说是最不需要什么专业特长的职位，似乎谁都能做，而各层管理者，特别是中高层，要培养成为“职业选手”，才能在管理的舞台上扬帆起航、搏击风浪。

3、做管理加法不做减法，这类管理者一定是在“专的基础上博，在博的基础上专”，这对于企业和自身也就意味着从“资源”在不断增加成“资本”，成为加法基础，而不是将所有的管理措施做成减法，使资源逐层递减。

四、犹柔寡断型管理

如果一个管理者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，不能当机立断，不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。

在出现危机和问题时，管理者却往往没有想出更好的制度或者措施。导致同类问题不断，管理者依旧不采取措施。

不怕采取的方法不对，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解决方法，不出台措施，不亡羊补牢，尤其有些管理者甚至以为亡羊补牢，还会出现羊被狼吃掉，所以想当然以为，还是没必要补了。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任！

应对策略

1、这类型管理者要时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风。可以有意识的从一些日常小事情的决定上锻炼自己，使自己逐渐养成快速决策的习惯。

2、实施动态管理，管理者运筹帷幄的前提条件是对市场的了如指掌，只有这样才能提高决策的速度，避免决策错误。如果你没有足够的时间深入一线，掌握一线的情况，你就不能亲自去抓一线的工作，那就需要授权了。

3、企业的管理者应该“抓大盯小”，用心抓好重大决策工作，日常管理与日常决策由手下人打理，也就是你不该越权去抓本来应该由你手下人打理和决策的事情，但你必须过问，让你的直接下属向你汇报。此外，作为管理者还应该避免各项政策的“朝令夕改”。

出现问题，不管方法得不得当，只要当机立断采取措施，这就是好方法，如果当断不断，那就会必遭遇其乱，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。

 

摘自袁顺利-《现代企业教育》

01. 马云：未来是合伙人制度的竞争

我们经常讲未来的竞争是人才的竞争，马云提出未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？首先是要烧钱的，大量的资本投入，客户优先。烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。

合伙人很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上，尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。

所以合伙人也是分层的，马云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多个，还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本，帮助它完成市场布局、商业模式形成的过程中，保证人力资本不仅有价值权，还拥有控制权。

02. 任正非：占股1.24%，但能100%“控股”

1990年华为就搞了员工持股计划，但后来在高科技企业，人才流动非常快，很多人才走了以后他继续拥有这个公司股权，分享企业剩余价值，这对企业发展来讲是不利的。

所以1997年华为把员工持股计划做了改造，叫虚拟股权计划，实际上是利润分享计划，你在这干就有，你离开企业，对不起，公司以净资产的方式把股权收回，剩余股权再卖给新员工，这样就使得企业内部退出的人，不再为企业做贡献后，就不再分享企业利润，不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够参与到公司股权。所以股权不是真正意义上的股权，华为股权1997年做了股份制改造以后，本质上是利润分享计划。

但这几年华为又做了改变。很多高管、老员工拥有公司股权以后，他的股权收入超过了现实公司的奖金，这样很多员工只做好本职工作，继续混日子就能拿到很高的收入。

于是华为又搞了一个叫获取分享制，股东每年分享利润要减少，把每年创造的大量利润收益，以奖金利润分享的方式，分享给当年创造价值的人，规定股东每年只能分享利润的25%，简化股东收益，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人，你必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。

实际上华为这套机制就是激励人持续不断的奋斗，你只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值，光靠股权，如果不持续奋斗，你的收益最少。

任正非虽然个人只占1.24%，但某种意义上他是100%“控股”，因为大家拿的都是虚拟股权，只是利润分红计划。实际上是老板让渡了个人利益，但实际上对公司是100%控制。另外通过获取分享制，不让那些拿高股权的人收益越高，而是承认现实和未来的贡献，不承认过去的贡献，过去的贡献我已经给了你收益。所以华为现在采取的获取分享制，不断激励着员工不断去奋斗。这种机制我把它称之为持续奋斗机制，你只有持续贡献、奋斗，你才能获得分享。

03. 雷军： 五个海归+三个“土鳖”

事业合伙制现在已经成为中国企业普遍所采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的，单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制。未来企业单靠一个人包打天下的时代已经过去，尤其是知识经济时代，它需要最优秀的人才能够凝聚在一起。

拿小米来讲，它是五个海归+三个“土鳖”——八个独当一面的合伙人共同组成的，找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态，他愿意拿低工资，愿意进入艰苦创业的氛围中，愿意掏钱买股票，所以小米雷军讲合伙制是企业最佳的凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下最主要的合伙制方式。

04. 真正推进合伙制，要回归到八个字

一个企业要真正推进合伙制，我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上去，这种价值理念我把它归结为八个字：共识、共担、共创、共享。

第一个要素，一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。

企业要推进合伙制，一定是一个使命与价值驱动型组织，大家一定要有战略共识，文化价值观必须认同，有共同的使命价值观。要合伙，道不同不相为谋，首先要解决“道同”的问题，只有通过解决道同才能减少企业内部交易成本，大家才能真正建立起信任机制。所以合伙制的一个前提，就是大家有共同的使命。

另外，它必须是价值驱动型组织。所以在这种条件下，企业老板一定要改变观念，就是要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，首先要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”，这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神，在共同使命追求下，最重要的是人才信用与组织信任价值，也就是所谓的背靠背信任。人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。

所以合伙制最重要的要建立人才信用体系与组织信任机制，所以它需要有更强的文化纽带和长期承诺，不光是短期承诺。这是我们所讲的共识是前提，小米提出首先要找到志同道合的人，愿意创业的人，这就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人，大家才能一起抱团打天下。所以我觉得首先共识是前提，这是一个要素。

第二个要素，合伙制最重要的还是要共担。

所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制我只出力不出钱，但实际上真正的合伙制是又要出钱还要出力，还要出资源，合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，因为合伙制最重要的是人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重泛契约关系。

所以企业内部要建立新的规则，首先既要出钱又出力，还要共担责任，合伙制企业需要组织建立平台体系。同时，组织内部核算单位要化小，平台化管理，核算要化小，平台责任与小微责任，这就是我们所讲的数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享机制，我觉得还要加上独立核算，核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是信息要对称，责任下沉就是大家承担风险，承担共同治理责任、绩效责任，才能做到权利往下放、独立核算，最后才能做到利益共享。

第三个要素，共创价值。

企业内部来讲，每个合伙人之间各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要建立价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，如何提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成所谓的价值创造、价值评价、价值分配的循环。我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题，或是长期激励问题，它实际上是一个企业真正形成价值创造、价值评价、价值分配的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神，要依据贡献实现动态合伙，还有退出机制。

所以合伙制很多时候要有退出机制，当你为企业不能做出贡献的时候，或者你贡献越来越小的时候，合伙机制要动态调整。当然，有的创始人，比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲一定是动态的。谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。

所以企业最关键的要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。如果没有这个，合伙制很难推行下去。

第四个要素，共享。

所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享，更重要的是信息与资源共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

企业一定是平台化+各个自主经营体，加各个独立核算制，一定是共享平台建立加一个一个的价值创造体，还有自主经营体。在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，实际上就是平台+所谓的价值创造体。

中国企业面临的问题是总部没有平台体系，总部机构设置是过去传统的职能，人力资源、财务，顶多有战略加审计等等。

其实，在总部要发育的就是共享平台，华为有十大共享平台，美的这次改革是789工程，7个平台、8个职能部门、9个事业群。我们现在的企业缺的是平台，整个组织机构设置里边没有平台建设，只有专业的职能建设。这是下一步企业要推行合伙制的关键所在，就是企业给合伙人提供资源配置平台、服务平台，各个价值体在这个平台体系上获取资源、服务客户、创造价值。

从这点来讲，共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以共享平台加价值创造体是推行合伙制最核心的东西。

05. 合伙制是构建新的商业文明

企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到你的业务模式创新，涉及到你的组织人的关系重构，也涉及到组织变革。

所以我们真正推行合伙制不是简单的设计一个制度，然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制，我认为第一个要素就是企业家本人要进行转型，中国企业家首先要实现八大转型。

从所有权角度，过去企业就是我的，合伙就是我们的，这个观念必须改变。

从组织文化角度，过去老板文化，现在真正打造共享的组织文化。

从价值评价角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系。

从组织规则敬畏感的角度，过去对老板敬畏，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系。

过去的决策是靠老板个人，现在要运用群体智慧。

过去企业家关注的是盯住人，现在关注的是人背后的机制制度建设。

过去是对老板负责，现在是对组织负责。

过去人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。

第二个必须要改变的是你的战略思维，我们的战略思维逐步要从单一的竞争的战略观开始走向生态战略观，企业的优势一个方面要打造核心能力优势，另外一个方面，要建立生态优势。另外，企业内部各个价值链之间一定是建立共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化共生，我很认同这个模式。另外是企业的战略，你的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势，低劳动成本驱动，粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，你的驱动因素必须要变。

第三个，公司治理，要建立新的公司治理文明。所谓新的公司治理文明，过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化，现在资本和人力资本是对等共决的治理关系。这个是必须要改变的，过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约，泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权。而且人力资本是劣后分享。企业要建立新的治理文明。

第四个，企业要实现合伙制必须要独立核算，必须价值驱动。这个价值驱动是我们整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟你的合作伙伴之间也不再是一个简单的竞争关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系，过去是交易关系。整个业务体系，尤其你的营销模式，如何真正做到以客户为中心。

第五个，从组织结构来讲，必须平台化。企业内部来讲，指挥系统是要各个合伙人承担责任的，这个时候就不是自上而下，而是自下而上的协同，企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同，企业内部是有序规划，鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥他内在的潜能和创造性。

 

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上，要尊重个体力量，个体通过链接和交互左右，可能会产生倍加的能量，积累的能量。所以企业要去中心化，去威权化。从战略到公司治理上，到业务模式创新上，到雇佣关系上，如果从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，如何从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先现在要做到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。所以合伙制是一个系统工程，从这个意义上讲，合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。

判断一个人有没有当领导的潜质，主要是观察其领导力的强弱。其实，领导力是可以练出来的，威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

有人说，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。这个蝴蝶效应理论试图说明：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会产生巨大的影响。

其实，蝴蝶效应理论对于领导力同样适用。只要能找到领导力的几个“蝴蝶效应点”，神秘的光环也就随之消失了。

要找到这三个至关重要的蝴蝶效应点，请先问自己三个问题：你看起来像个领导吗？你能容得下高人吗？你是敢拍板的人吗？

1. 你看起来像个领导吗？

领导力的第一个蝴蝶效应点，就是威仪。

何为“威仪”？行走坐卧让人看起来很舒服，这叫威；行走坐卧都有尺度，这叫仪。领导的功夫要内外兼修，从别人眼里来看，一个人是不是领导70%取决于外在的威仪，有“眼”的人，看你威仪怎样，就知道你得道多少。

里根作美国总统时，有时与幕僚们开会直到深夜11点，累得筋疲力尽。但是当他一返回官邸，就下意识地挺直腰板，挺起胸膛，恢复平时精神抖擞、春风满面的样子。因为常有记者等候在这里准备采访他。

领导的威仪，在于有意识地培养。时刻提醒自己：要表现得像一个领导。领导好做，只要你“装”的像个领导；领导不好做，因为要“装”到骨子里都是领导，让你的“威仪”在举手投足间自然而然地流露出来，才算有真“功夫”。

我曾细心观察：为什么有的领导说话我们无法质疑？为什么有的领导却要苦口婆心、口沫横飞，下属还不愿全力行动？这时候全不在你说的内容，而是你说话时的威仪。

 

2.你能容得下高人吗？

领导力的第二个蝴蝶效应点就是用人，有没有容人的胸怀、用人的能力。

真正有大成就的人，都懂得网罗人才、为己尽力，共同完成自己的大事业。

刘邦斩白蛇起义时，他的宏图是要一统天下。而项羽起义主要的目的是要当西楚霸王。于是，要一统天下的人，就能广泛地任用贤才，刘邦麾下有张良、韩信、萧何等高士。而项羽重视的是自己做霸王，身边只有亚父范曾，再无高人。

刘邦在平定天下之后，自己总结道，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；练百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

刘邦也许谋事不如子房，带兵打仗不如韩信，但是这并不影响他成就一代霸业，因为他善于用人，整合几位核心将领与谋臣的才能来完成自己的事业。

领导者的成就不决定于自己的能力，而决定于麾下是否容得下高人！永远都要记住：成功的领导者不是一个人在战斗！

3. 你是敢拍板的人吗？

领导力的第三个蝴蝶效应点是：决断力。

《薛文清公从政录》中有言：“处大事贵乎明而能断，不明固无以知事之当断，然明而不断，亦不免于后艰亦。”这段话说的就是决断力。

一个成功的领导者，应当具备当机立断、把握机遇的能力。只要自己把事情审查清楚，计划周密，就不要再怀疑，应立刻果断地行事。

领导人无论在各个领域成长都会面临一次又一次的决断，有些是非常艰难的，可能需要在人性、感情、欲望、利益、良知等大是大非上进行抉择。

古人云：处事有疑，非智也；临危不决，非勇也。优柔寡断，不管是一般人还是领导人，都是性格致命的弱点，不仅会导致无法实施领导行为，还会损害你在下属心目中的形象，降低自己被信赖的程度。

领导者必须养成完善的信念与价值观体系，才能做到当断就断！

威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

领导力不是少数人才有的天赋，更不是多么神秘的东西，只要通过有意识地训练，人人都可以达到渴望的职业高峰。

 

本文作者：刘剑，来源网络，版权归原作者所有。