管理

我常常问听众是否跟随过某个差劲的领导。听众席上立刻会怨声四起，人们争前恐后地举手，抢着回答这一问题。

有一次，我灵光一闪，产生一个想法。现在它看似浅显，但当时确实给了我灵感。我问了一个问题：“有多少人辞职是因为领导不好或同事关系不和？”几乎所有人都把手举了起来。

这印证了我的想法：辞职的员工想离开的是人，而不是公司。 

员工因谁辞职？

据估计，65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司，但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职。但是，他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。

很多领导能给员工留下不错的第一印象。这也让开始新工作的员工更加乐观，他们希望顺利开展新工作。但是时间一长，员工会透过领导伪装出来的假象，看清他们的真面目。如果老板是个混蛋，员工迟早都会发现。

那么，员工会因为哪类人辞职呢？通常有以下4 类：

1. 轻视他们的人

谁都喜欢听好听的话，得到别人的赞美。但是，很多人在工作中不但得不到赞赏和认可，反而会被轻视。如果领导盛气凌人，轻视甚至侮辱员工，就会给职场上人际关系，包括工作关系，带来灾难性后果。

英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《决断两秒间》（Blink）一书中写道，人际关系专家约翰·高特曼（John Gottman）能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。

他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢？

侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方，婚姻注定会破裂。

我们不可能提升我们所轻视的人的价值。如果心中没有尊重，我们就不会尊重别人。为什么？因为人的内心想法必然会表现在行为上。

据我观察，领导一旦轻视下属，就会操纵他们、物化他们，甚至不把他们当成人看。领导这样做是绝对不合适的。

那么，有什么解决办法吗？

发现员工的价值，表达出你对他们的欣赏。

领导通常善于发现一个机遇或一场交易中的价值。在对待员工时，他们也需要有类似的能力，发现下属的价值，并称赞他们的贡献。他们也许通过制造产品或提供服务为客户贡献了价值，也许为组织的总体价值做出了贡献，也许通过提高同事的绩效贡献了价值。

如果你能找到他们值得被欣赏的地方。他们就会因为为你工作而感到欣慰。

2. 不值得信任的人

你有没有跟自己不信任的人一起工作过？那种感觉肯定很难受。没人愿意和自己不信任的人一起工作。

曼彻斯特顾问公司的一项调查显示，职场信任度在日渐降低。他们发现，领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任：

1. 言行不一致
2. 将个人利益置于团体利益之上
3. 隐瞒信息
4. 撒谎或说话半真半假
5. 思想保守

领导和下属之间信任关系的破裂，如同镜子破裂一样。用石头砸镜子，镜子就会破碎。

尽管有可能黏好捡回的所有碎片，但镜子还是有裂痕。裂痕越多，镜像就越扭曲。同理，缺少信任，人际关系的裂痕就难以弥合。

调查也表明，以下是领导培养员工对其信任的几种最佳方法：

1. 保持正直
2. 坦诚地交流愿景和价值观
3. 尊重员工，将他们当成平等的合作伙伴
4. 将共同目标置于个人目标之前
5. 不顾个人得失做正确的事情

作为领导，建立和维系信任事关气节和沟通。如果你不想让员工离开你，你要始终如一、坦诚地信任他们。

3. 能力不足的人

我常常听到人们抱怨他们的上司不是好领导。不管是工厂车间的工人、销售、中层经理、运动员，还是志愿者，每个人都希望自己的领导有能力胜任工作。

无能的领导会分散团队注意力，浪费员工的精力，妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观，反而去关注领导的行为。

如果下属能力很强，就会担心领导会不会把工作搞砸；如果下属能力弱或经验不足，就不知道该做什么工作。这两种情况中，员工工作效率都会降低。

能力不足的领导无法长期领导能力强的员工。《领导力21法则》中的“尊重法则”认为：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”

领导能力为7分（10分满分）的员工，不会服从领导能力为4分的领导。他们会辞职、跳槽，去找能领导他们的人。

4. 没有安全感的人

领导重视员工、正直、有能力，员工就一定愿意追随吗？答案是否定的，即便领导具备了这些素质，还有一个因素可能促使员工出走——领导没有安全感。

判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和得到他人认可的欲望，可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒，但有时表现得相对隐蔽。

优秀的领导会做到以下两点：工作出色，培养有潜力的下属成为领导。

缺乏安全感的领导从来不这样做，相反他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。

他们不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时，只要下属达到一定水平，他们都会视之为威胁。

员工希望领导能够激励他们，而不是打击他们。

他们希望领导能提高他们的水平，帮助他们进步，而不是打压他们。他们希望领导帮助他们发挥潜力，获得成功。如果领导更在意维护自己的权威、保护自己的职位，那么他们最终会去投奔其他领导。

对组织而言，最糟糕的事情是流失优秀的员工。出现这种情况，不要只归咎于公司、竞争、市场或经济形势，要反思领导到底哪些做得不对。

不要忘记，员工辞职不是因为公司，而是因为人。

如果你想留住最优秀的人才帮助公司完成使命，你就要成为更优秀的领导，不管你是哪一层级的领导。

 

作者：约翰·C·马柯斯韦尔  编译：杜书伍  来源：摘编自浙江人民出版社《领导力26法则》

决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。

操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。

作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量，他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。他们的工作既承上启下，又独当一面，在企业中发挥着至关重要的作用。

中层管理者既需要向基层管理者传达来自高层的指示，又要将基层管理者的问题反馈给高层管理者，由于中层管理者处在中间位置，因而决定了他们作为企业战略执行者的重要地位。

中层管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远，再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的地位认识不够，因而在企业管理中制造了不少的麻烦。

中层管理者在企业中既具有领导者的身份，又兼具被领导的身份，这就要求他们在管理技能上有特殊的技能，如果不能正确对待这一客观事实，就容易管得太宽或者不敢管，出现各种各样的问题。

某公司的一位总经理一直兢兢业业，但是他有个不好的地方就是管得太宽。看到员工态度不好就要批评一顿，看到员工频繁上厕所也要批评一顿。久而久之，很多员工都有些不满。

在表面上看，这位经理的确是一位负责的领导，但是他却违背了“一个员工只应接受一个领导的命令”这样的指挥原则。员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的，这些事情是办公室主任的管理范围。

中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚，包办一切，从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标，这不仅会消耗自身的精力，还会让下属养成懒惰的习惯。

美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力，他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段，但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风，对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。哪个部门主任需要做什么，哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。

当乔治在商场管理时，一切都井然有序，但是当乔治外出时，一切就乱了套。某次乔治外出度假，才出门一周，商场的管理便出现了问题，一堆反映公司问题的电话源源不断地打来，尽是些琐碎的小事。这让乔治十分头疼，他不得不提前结束了自己的假期，来公司处理那些问题。

如果乔治在管理中能够做到层次分明，清楚自己的地位，把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中，那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢？

一切的原因就在于乔治在管理上出现了问题，因为他管得过宽，让下属滋长了惰性，大事小事都需要有自己在场才能解决，部下逐渐失去了自主思考的习惯和创造性，没了自己，便无法运转。作为企业的中层管理者，更多的是应该关注企业的全局，而不是在细枝末节的问题上煞费苦心。

如果每一件事都要去管，不仅没有这样的时间和精力，更会招来高层领导者的不满，还会影响员工的工作效率，打击他们的积极性。

在某化妆品公司的操作间里，一位主管看见一个调色师正在调口红的颜色，他上前询问道：“这口红的颜色好看吗？”调色师听完，马上站起来回答说：“亲爱的主管先生你好，这支口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给您过目的，您现在完全没必要担心。其次，我的这支口红的消费者是女性，而您是个男人，男人和女人的审美眼光是完全不同的，如果您不喜欢并不代表女人们也不喜欢。最后，我希望您能够相信我，作为一名专业的调色师，我会对自己的专业负责，更会为自己的工作负责。如果您觉得您调色比我好，那么下个礼拜可以让您来调色。”

调色师的一番话让主管面红耳赤，这位主管知道自己管得太宽了，不由得连连抱歉，悻悻地走开了。

中层管理者在面对困难时，不妨参照以下一些建议，为你的工作插上翅膀，助你腾飞。

第一，学会关照员工。

中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。这要求中层管理者能对所有的人都给予充分的关心和照顾，对不同的人根据具体的情况加以赞扬和鼓励，对他们的生活琐事和学习计划都予以关注，站在他们的立场上出发，体会他们的难处，为他们排忧解难。在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。

第二，学会坚持原则。

对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。面对不断变化的市场和人员的不断整合，管理者都不能放弃原有的目标，学会坚持原则，具备执着到底的态度。

第三，学会沉着果断。

处在执行层的中层管理者，在处事时一定要果断，决不能拖泥带水。对责任勇于承担，对出现的问题要敢于追究，对犯了差错的员工要立即批评。作为直接面对员工的管理者，必须具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。

中层管理者是公司管理的中坚力量，更是公司普通员工的直接管理者，除了必须承担的管理职责外，还起着协调员工与决策者关系的作用，如果中层管理者不能发挥自己的作用，那么便会对公司的管理和决策带来很大的阻碍。

其实，无论是处在组织层次的哪一部分，无论你的地位或高或低，首先都要认清自己的职责范围，管理好自己分内的事务，只有这样，才能把工作完成到位，实现既定的工作目标。

大家先来思考一个小问题，你觉得一个好领导有什么特征？相信大家都能说出很多有理有据的长篇大论，但是在这里，8句话就够了，快来看看都是什么吧。

1. “对不起，是我错了”

领导勇于承认自己的错误，下属才会指出领导的不足，企业也才有可能回避战略决策上的重大失误。在这方面，从小到大发展起来的企业，所面临的挑战最大。过去的成功会使这类企业的领导更为盲目甚至过度自信。现实中多见“老板生病，员工吃药”。过度甚至盲目自信的领导，一般不太愿意承认自己的不足，出了问题总会从别人那里找原因。这既不利于创新思想的形成，也加大决策失误的几率，更不利于企业内坏消息的及时上报，严重的会累及企业的生存。勇于承认自己的错误，对领导来说尤为重要。因为，对于一个从不认错的领导，将不会有人指出他的过错，从而也就使他失去了通过他人提示学习改进的机会。面对不确定的环境，领导勇于承认错误，还有助于在企业中形成试错迭代的创新学习氛围。

中国谚语说，聪明人从错误中学习，更聪明的人从别人的错误中学习。

有些人看到别人犯错，觉得是别人傻，而自己比较聪明，不会犯同样的错误，因此不必吸取别人犯错的教训。犯错需付代价，承认错误会丢面子，勇于承认错误，需要理性修炼。

例如，某公司决定并购一家企业。当时有人质疑，该公司总裁接受记者采访时说：“人家的错误，我们不会重犯”。事后表明，并购彻底失败，他回过头来说：“企业发展的有些阶段是不可逾越的”。头撞南墙，终获教训，该公司付出了沉重的代价。

企业或人生过程走的都是不可逆的单程路，在每一阶段该做点什么，所遇的决策实际上都是一次性经历，也就是无经验可循。

德国谚语说，经验是愚者之师，理性是贤者之师。这是为什么呢？只有破除经验主义，人才会有敬畏心，心态开放，谨慎前行。

2. “你有什么建议？”

广开言路，吸纳好建议，已作为企业战略决策的创新思想来源。身为企业领导，经常对下属作指示、提建议，无意之中就会变得更喜欢说而不太注意听，甚至在企业内部召开征求意见的诸葛亮会时，也倾向于搞一言堂。对此，下属心中自然清楚，领导其实只想作报告，发表他自己的看法，绝对不想听他人的意见。他们从而得出结论，自己讲了也没用，提了建议领导也根本不会听。长此以往，就是真的有了什么好想法时，也不愿对领导谈，而只是被动接受领导的各种指派。这样，就更使领导认为，员工只是自己心目中的“听话”工具，并由此主观武断地认为下属无能，提不出什么好建议，企业根本没有什么人才。

实际上，这种情况的出现，问题的根源还在领导自己的身上，不妨从主动征求下属想法切入，试着做些改变。

3. “就照你的办”

注意倾听下属的建议，不能只做姿态。重要的是在听到好想法时，能够真心积极地给予回应。领导肯定了下属提出的想法，支持下属按自己的想法实施，可给下属带来成就感，激发出创意激情，进一步提出更多、更好的建议。领导的支持与肯定，可以提升下属的参与意识，使他们工作时更具主动投入精神。这会反过来推动领导自身意图的贯彻，让每个员工觉得，企业的成功与自己提出的建议相关，可提升他们的主人翁精神。这一点，正好是许多企业家所追求的管理至境。

4. “我们一起……”

在领导的肯定下，员工按照自己的建议，以主人翁的精神，积极组织实施。在此过程中，可能会碰到一些预料之外的困难。此时，领导要与员工站到一条战壕中，以“我们一起”的姿态，给予及时的支持、鼓励与帮助。对于实施过程中出现的问题，如果领导袖手旁观，认为谁提出方案，就该由谁负责解决。如果解决不了，就该追究方案提出者事先考虑不周的责任，那就很容易在员工心中形成“多一事不如少一事”的想法。如此一来，企业中自然就没人会主动提什么建议了。经常采用类似“我们一起……”的说法或做法，而不是强调“你自己去……”、“我自己来……”等，给人机会，给人信任，给人支持，还有额外的好处，就可更好地调动员工的积极性、形成团队合作氛围，将领导自己从事必躬亲中解放出来。

5. “干得好”

对于下属完成的工作，要及时给予正面反馈。任何人都希望自己的工作能够得到他人，特别是领导的及时认可。有人认为，认可是最强有力的工具，而且不需要任何成本。所以，领导应该学会如何毫不拖延地认可员工的卓越表现。适当认可员工的努力与能力，不仅对该员工本人是一种激励，对于组织来说，还可以起到将优秀员工的默会性知识与技能在组织内传播，从而带来员工整体技能与素质提升的作用。显然，这对整个企业的长期发展来说，就是一种额外的收获。

考虑到对于员工业绩的正式认可，通常会受考核评价周期等因素的影响，不可能在员工取得业绩的当时，就能迅速及时地做出响应。

为弥补正式奖励在及时性上的不足，在工作现场，若发现员工表现不错，领导可采取灵活方式，及时给予鼓励与表扬。

表扬应该针对具体的人与事，要善于发现员工的个体特色，结合员工的具体行为，对其确实做得特别好的方面给予积极肯定。

以此来表示领导对员工的细致关注与尊重，如此做法更能起到满足员工心理需求的作用，这些效果是一般物质奖励所不可能达成的。

6. “谢谢”

对于下属为企业所做的每一件事，从领导的角度来看，应该心存感激之情，而不应看作是理所当然。领导与下属的关系，若简单化成“我指挥、你干活”，那么除了工作之外，对于员工的尊重，对于其人生价值，就容易受到忽视。“人为赚钱而工作，但是为了得到承认而活着”。有时钱搞不定的事，动之以情能搞定。用人要情理兼顾，留人首先要留心。领导以心换心，以真情换真情，更有助于与员工建立真诚平等的人际关系，从而提升员工的向心力，增强企业的凝聚力。

7. “请……”

对于企业员工，特别是高层次人才，领导若采取简单粗暴的命令式做法，比较容易引发他们的不满和抵触情绪，从而会对领导有意无意地产生敬而远之、敢怒不敢言的想法。显然，这是不利于其工作主动与创造精神发挥的。许多企业为引进高层次人才，通常较为关注薪酬水平等有形的物质待遇的改善，对无形的精神文明环境的建设却不太注意，内心深处可能有意无意地存在着“有钱能使鬼推磨”的想法。故此，现实中多见“引进之前是人才，引进以后变奴才”的情况。

8. “微笑”

令人愉快的工作环境，不仅包括有形的物质环境，而且还包括无形的精神环境。营造能让人忘我投入，积极创新的宽松工作环境，领导在其中起着主导的作用。在此，领导若什么都不想说，经常面带微笑，或最简单有效。真诚的微笑，能舒缓压力，愉悦身心；可化解怨恨，促人平和。在心情愉快的状态下，人们的工作热情、积极性、主动性与创造性等，都有可能得到更好的发挥。有研究表明，业绩最佳的商业领导人与普通领导人相比，逗人开怀大笑的机会要高出三倍。人的情绪具有相互感染性，领导的乐观情绪会影响到员工，进而通过员工影响到顾客，也反过来影响到领导自己。

微笑的领导，能培养出微笑的员工，并使员工对于顾客的微笑服务变得轻而易举。在这里，营造让人笑得出来的整体环境，尤为重要。

 

*文章来自网络

01.“收到”是一种尊重，懂得尊重他人，人品不会差

朋友妍妍在一家公司做行政。

有天上班，妍妍接到领导指示，明天公司拍宣传片，要求所有员工穿黑色正装。

妍妍立刻在公司微信群发通知，最后还特意叮嘱“收到请回复”

同事们陆陆续续回复了，但直到下班，还有三个同事没有回。

妍妍赶紧给他们打电话。

结果，一个说看到，就是没回；一个觉得是小事，妍妍特意打个电话是小题大做。

还有一个同事连电话都没接。

“我就一直担心那个没接电话的同事第二天会不会没穿正装，到时候领导又觉得我没有通知到，第二天看到他穿着正装来上班才松一口气。”

妍妍说，在工作中，她最怕的事情就是发通知。

“发通知这事，虽然简单又无技术含量，但最考验人的耐心。”

隔着手机屏幕，我们永远不知道对方的等待有多焦急。

但我们能换位思考，如果你是发通知的那个人呢？有紧急或重大消息要通知到每一个人，你会怎么做？你是否也会选择群发的方式，并且希望得到大家的反馈？

当你的信息发出去许久，只得到零星回复，你是否会焦虑？会担心？

“收到”两个字，花不了你1分钟的时间，但是对通知者而言，是一种证明和交代。

“收到”两个字，虽然简单，却体现了将心比心。

懂得将心比心的人，能够尊重他人。

懂得尊重他人的人，人品不会差。

02. “收到”是一个承诺，有契约精神的人，人品不会差

和妍妍有着同样烦恼的，是我的同学黄伟，他在一所高校做辅导员。

每年毕业季，关于如何办理离校手续、准备毕业材料的通知，他都要发很多遍，QQ群、微信群、短信、邮件，一个都不落下。

“我也不想发这么多遍，因为我很少能收到回复，我只能多发几遍，确保他们能看到。”

可就是这样，临近毕业办手续，总有些同学的材料准备不足，而准备不足的借口永远都是“老师，我没看到信息呀”“老师，我没收到信息呀”。

在学生回复信息这件事上，黄伟更担心这种行为背后所展现的学生们“契约精神”的缺失。

“不回复，就默认为没看到、不知道，到时候出状况就可以推脱。都是成年人了，还这么没有责任感，没有担当，工作了怎么办？”

社会很大，不再像以前一样，能够转个路口就能找到对方；信息很多，不再像以前一样，能够时常聚在一起来通知；更不会有人反复通知，等你确认。

错过了，就真的错过了。

“收到”两个字不仅仅表示你看到了这条信息，还意味着你明白这条信息里包含的内容和要求，知道自己要如何去做。

“收到”两个字虽然简单，却体现了契约精神。遵守契约，主动承担自己应该承担的责任，是有责任有担当的表现。

有契约精神的人，人品不会差。

03. “收到”见人品，凡事有交待

“收到”这件小事，做起来并没有那么难。

1.别人通知一件事，回复一下“收到，谢谢。”

2.别人问你一个问题，知道且愿意回答就回答，不知道不愿意就回一下“不了解。”

3.别人邀请你去赴约，想去就同意，不想去就说不愿意，哪怕借口忙也好，装作没看见很不好。

4.别人在你很忙的时候找你，可以先解释一下忙，等到闲下来再说。

5.别人如果想找你闲聊，如果你愿意就说，如果不想也不要忽视，告诉他你有事。

6.别人给你发的消息，你在很久后才回复，请先说声抱歉，再好好聊聊……

这个世界越来越大，信息越来越多。我们越来越忽视收到的信息，可能是因为习惯了，可能是觉得无所谓了，可能是因为忙……

但是，对于发消息的人而言，宁愿要你否定的回答，也不要一片沉默。

给一个明确的答复，凡事都有交待，这就是好的人品

辅导团队不同于管理。辅导是对团队日常流程的助力和管理，其关键在于倾听，而不是发布行政命令。管理侧重于监控、提供反馈以及传达更大范围组织的相关信息。

而辅导则是一个不太正式的过程，在这一过程中，领导者倾听团队成员的意见，支持他们并向他们提供忠告、指导和建议。

Hackman和 Wageman（2005）提出了一个团队教练理论，概述了领导者辅导团队的三个核心方式：

• 通过增加承诺感和身份认同感并减少社会惰化效应激励团队成员
• 通过尽量减少无用功、确保协调有效和任务聚焦，鼓励高效的工作绩效战略
• 确保成员的知识和技能得到有效利用和开发

下面我们将多次回到这些主题。辅导是指领导者通过频繁和具体的支持、鼓励、指导和反馈，帮助团队实现其目标和潜力的日常工作。这也是促成团队成员付出个人和集体努力的过程。

想象一下足球比赛中站在场边的教练，这与团队领导者的辅导角色很相似。辅导的概念基于两个条件：一是在适当方向上提供指导；二是创造条件，使得团队成员可以自己找到提高工作绩效的方式。

辅导需要倾听、辨识和感情流露，以及提供反馈和达成目标共识等基本技能。

1. 倾听

这是团队辅导的基本技能，包括以下四个要素：积极倾听，开放倾听，拟定计划和反思。

1，积极倾听

积极倾听意味着把精力投入到听的过程。以我个人为例，很多次我都意识到，在与团队成员会面时，尽管我会习惯性地频频点头，看起来对别人讲的内容既关心又有兴趣，实际上心思却并不在此——不是在考虑之前的会议内容，就是在想着我女儿。

积极倾听则意味着要积极关注此时此刻在你面前的团队成员，并努力理解他们在说什么，也就是所谓的聚精会神。积极倾听需要持续的练习（练习专注力是成为一个好的积极倾听者、领导和团队教练的有力方式）。

2，开放倾听

开放倾听是指以开放的心态聆听，并且在对方表述完自己的想法之前不做判断。这意味着在对方提出问题或者描述完事实之前，团队领导者不应该假定自己知道答案。

以开放的心态聆听，还意味着在彻底探讨一个问题或者充分解释一个问题之前，应该暂缓做出判断。解决问题的最佳策略，是在尝试解决问题之前，先花足够的时间来澄清问题。为错误的问题寻找解决方案显然不是一个有效的行动方案！

因此，团队领导者应该鼓励团队成员充分探讨问题，而不是直接提供解决方案。然而，这在现实中很难练习。例如，在与欧洲各地的数百名团队经理一起进行的角色扮演式辅导中，我发现他们遇到的主要挑战是来自快速解决问题的诱惑。

辅导的内容就涉及学会耐心等待，直到团队成员自己澄清问题的性质，并给他们机会自己寻找解决方案。这样可以促进学习，而不是依赖。当然，在一些情境下，领导者也可以帮助团队成员解决问题，但这不应是辅导模式的一部分。

3，拟定计划

倾听的一项主要内容，就是鼓励团队成员谈论他们的想法、感受和愿望。要实现这一目的，应该多提一些“开放式”问题，譬如问：为什么？怎么样？都有谁？目的就是使各位成员用自己的语言来详细阐述和表达他们想要咨询的问题。

封闭式问题的特点就是由“是”和“否”来回答，例如，“是不是因为在工作上花费了太多时间，所以导致您在家中遇到问题”。而针对这种情况，一个更恰当的开放性问题可以这样问：“你当前的工作负担给你带来了哪些问题？”

其次，有些过于急切的团队领导者可能会过早地从询问中断定问题所在。比如当一个团队成员告诉领导者他花了太多时间在工作上时，领导者可能会询问一个表面上似乎是开放的，实际上却是封闭的引导性问题，如：“为什么工作对你来说这么难？”。

而一个更有效的团队教练可能会这么问：“你觉得导致这种状况的原因是什么？”“你现在感到什么样的压力？”“你对此感觉如何？”

4，反思倾听

反思倾听包括重新阐述团队成员对你说过的话。首先，这意味着要归纳他们以前的陈述，例如，“所以你的意思是，尽管你很享受现在的工作，但你还是想有更多的自由去寻找和追求属于自己的新的项目，对吗”。

其次，这种阐述不应该变成团队领导者自身对问题性质的定义，而应该是一种对团队成员给出的信息进行重述和总结的真诚尝试。这是一种非常有力的辅导形式，它使得团队成员能够更全面地探索团队合作中的某些特定问题。

反思倾听之所以有力，有如下原因：

• 它确保你会积极倾听团队成员的意见。
• 它向团队成员传达一个信息，那就是你真正希望了解他在说什么。
• 它让你有机会纠正你的误解。
• 它使你能够确信你已经正确地了解了团队成员的意见。
• 它可以建立相互的同情和理解。

你可能会担心，对团队成员提供的信息进行简单的重述似乎是一个空洞无聊的、鹦鹉学舌的过程。然而对互动过程的研究表明，这种总结性陈述通常会鼓励他人进一步阐述其已经提供的信息，而不仅仅是确认之前所说的内容的正确性。反思倾听有助于而非阻碍探讨。

2. 辨识和感情流露

一个团队领导者想要提升团队成员的工作能力和体验，那么他必须面对一个人的“全部”，而不仅仅是那些他比较擅长处理的部分。

如果团队领导者要有效地执行任务，有时他必须花时间去探索和明晰团队成员的感受。

这还要求团队领导者有节制地表露自己的感受，对此感到舒适，并了解这么做的后果。团队领导者不时会成为团队成员感到沮丧或愤怒的对象，他们偶尔也会对团队成员感到沮丧和愤怒。

以适当的方式、在适当的时间处理这些感觉，是辅导工作的重要组成部分。

我并不建议团队领导者去深究团队成员的每一次细微的情绪反应和失落。但是，当团队成员遭遇重大“感受”问题时，他们应该得到表达和探究这些感受的机会。

对同事感到忍无可忍和沮丧的团队成员可能需要一些空间来表达这种情绪，之后才能够理性地分析目前面临的任务和对优先事项的平衡。

在通常情况下，通过关注感受，事实自会浮现；而如果仅仅聚焦在事实上，那么感受通常会在短期内被压抑和隐藏（从长远来看，它们可能会以不适当的方式表达出来，例如情绪大爆发）。

情绪的表达不仅对人们当下的幸福感有影响，也会对他们将来处理类似压力的能力产生有益的影响。

领导者应该以建设性的、非指责式的方式来表达自己的情绪：

“我感觉不好，因为在我们上次的团队会议之后，我答应了客户我们将在今晚交付订单，不过现在看起来我们可能无法完成任务了。这让我十分难堪，因为我们让客户失望了，这也让我感觉沮丧，因为我们曾经一致认为我们能够按时完成任务。现在，我们能不能作为一个团队来讨论一下到底出了什么问题，还有我们可以从中学到什么？”

只要团队领导者的情感表达中有95%或更多是温暖、积极和鼓舞人心的，这样的表达更可能被团队成员接受。团队领导者的任务就是创造一个积极和热情的情感气氛，因为这将使团队在工作中充满创造力和合作。

3. 提供反馈

反馈是在组织中被广泛使用的一个词，但它经常被误解，也很少被实践。反馈意味着以敏感和建设性的方式对具体行为做出明确的反应。

当奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）和我对2000多名英国职业经理人进行调查时，我们发现，大多数人都批评他们的领导没有针对他们的工作提供积极反馈（Nicholson and West，1988）。

提供反馈指要求具体化，并关注团队成员的行为及其行为的后果。例如以下言论：

我注意到，你阻止团队把这一系列问题放入营销调查问卷中去，因为你觉得这些问题可能不合适。的确，这样做是会给其他一些团队成员带来一些挫败感。然而，最终的结果却是我们得到了一套更好的问卷，它将为我们提供更多有用的信息。

在这个例子中，反馈聚焦于一个特定的行为例子及其积极的后果。反馈不是拍拍别人的脑袋，然后给他们一张所谓的“笑脸”。这有一种居高临下的感觉，表明团队辅导行使的是一套家长式作风。恰恰相反，反馈应该旨在巩固和提高团队的绩效。

在团队采取变化和强化等行动之后立即给出反馈，效果最为明显。在组织中，反馈经常会被攒到年度评价时才进行。这对成员行为的影响非常有限。在理想情况下，团队领导者（事实上所有团队成员）应该每天甚至每小时都为团队成员提供反馈意见。

积极反馈在改变行为方面比消极反馈更有效。因此，最好确保团队中的积极反馈大大多于消极反馈（95%比5%就是一个很好的比例）。

然而，在现实中，我们总是能更快地发现工作场所中的实际行为与期望行为之间的差异，因此往往更容易产生消极反馈。这是我们对环境的正常反应。

换言之，当我们所期望的和实际发生的情况不符时，我们更倾向于看到不足。因此，团队领导者更应该意识和注意到那些现实与预期一致而非不符的例子，并将之作为结果提供反馈。

4. 达成目标共识

团队领导者的首要任务是不断确保团队及其成员明确团队的方向、目标以及个体团队成员的目标。目标设定对绩效存在重大影响是工作行为的一个基本原理。因此，团队领导者的角色必须包括帮助团队成员澄清和达成目标。

举个例子，假如一个团队成员关心工作量，那么部分辅导工作就应该是促使他、团队领导者以及其他团队成员达成关于工作量目标的共识。

确保团队成员之间工作量的平衡对于团队有效性至关重要，同样地，确保所有成员的工作量都在一个可接受、可应付的范围之内，也是团队领导者（和所有团队成员）的责任。

 

作者：迈克尔 A. 韦斯特  来源：华章管理（ID：hzbook_gl）本文摘编自《卓有成效的团队管理》

本文意在从中小企业在设立阶段、运营阶段、整合或解散阶段所面临的常见的10个法律风险问题向大家简要阐述，希望大家从中受益。

一、10个企业的股东里有9个不知道自己公司的性质跟自己的个人财产有什么关系

1、实际上是合伙企业，投资人却误以为设立和经营的是公司。导致合伙人之间对权利认知错位，合伙人不知道自己要对企业对外承担无限责任，也就是会追索到自己的个人财产。

2、自以为设立和经营的是有限公司，实际上是个人独资企业。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法实施后的“一人公司”是实践中常见的中小企业组织形式。投资人误以为“公司是我的，公司的财产也就是我的”，经营中将公司财产与家庭或个人财产混为一体，结果对外发生纠纷的时候可能招致公司人格的丧失，失去“有限责任”的保护，比如一人有限责任公司的股东如果不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任，仍旧会追索到股东的个人的财产。

二、10个公司9个注册资本存在瑕疵，不仅在债务承担上会波及个人财产，还可能构成刑事犯罪

公司设立时，为了体现“实力”，有些企业家往往希望放大注册资本，可因为资金不足或考虑公司业务一时不需要那么多资金，于是采用虚报注册资本或注册后抽逃出资的手段。所面临的法律风险可能是：填补出资、公司人格否定、构成犯罪等等。

三、10个公司老板9个没仔细看过自己公司的章程

公司章程是公司的“宪法”，公司设立时就应在公司章程中明确设计好未来公司的治理结构。很多企业往往不重视公司章程设计，不重视公司治理结构，经营中往往出现小股东权益得不到保护，或者大股东良好的公司管理意图得不到贯彻，甚至陷入公司僵局等。具体而言比如公司股东股权转让、对外担保等重要决议无法通过股东会或董事会，导致无法实施等。

四、10个公司9个会对外融资，融资中的陷阱有几个知道

企业经营中出现资金不足，是多数企业都会遇到的情形，常见的融资方式由银行借贷、民间借贷、股东追加投资、吸收新股东增资扩股、引进战略投资者、发行公司债券、上市融资（IPO或增发股票）等等。

不同的融资方式还存在不同的法律风险，一次融资在不同环节有不同法律风险。比如银行借贷，可能陷入“高利转贷”、“违法发放贷款”、“贷款诈骗”及其他金融诈骗的法律风险黑洞；民间借贷，可能遭遇“非法吸收公众存款”、“集资诈骗”、“票据诈骗”或其他金融凭证诈骗等等法律风险。企业要做大做强免不了各种形式的融资或资本运作，在融资项目管理中注入法律风险管理的理念，对于法律风险的防范起着至关重要的作用。

五、人力资源流失带走公司资源和商业秘密，10个公司9个都选择不了了之

通常企业为了节约成本、缩短培养过程、迅速抢上新项目等，常常采用“挖墙脚”的方法引进高级人才，并直接利用这些人从原东家带来的技术资料、客户信息等等，这就可能遭遇被挖企业的索赔，或遭致被挖企业的商业秘密、专利等侵权指控。反过来，辛辛苦苦或花大代价培养的人才无端流失，被挖墙脚，企业却不能得到应有的补偿，也是中小企业企业常遇到的风险。

六、10个公司9个会忽略市场交易中的以下法律风险

企业的发展靠的是不断发生的市场交易行为，不同的市场交易行为，需要确立不同的合同关系，不同的合同关系可能遭遇不同的法律陷阱。事实上，企业最常遇到的法律纠纷就是合同纠纷。中小企业企业对于合同风险的意识相对来说还是较强的。但企业交易行为管理，绝不仅限于合同书本身的管理，一个合同关系既包含了作为主要权利义务界定标准的合同书，还包含着从订约谈判开始，直到合约履行完毕，乃至善后的持续过程。因此，交易行为的法律管理，实际上是一种过程管理。

中小企业企业家还有一个与法律管理相矛盾的传统观念，就是习惯于熟人圈子的交易，往往依赖个人信用关系进行交易。这样就带来两大风险：一是可能“知人知面不知心”，因为对人的认知错误，或者对方因情势变化而信用发生变化，导致“君子协定”和朋友关系一同被践踏；二是因为没有书面的对各自权利义务的具体约定，时间久了，双方对当初的细节问题产生误会，各自认知不同、理解不同，两个本来交情很好的交易伙伴和事业盟友因此发生纠纷。

七、10个公司超过9个未建立知识产权管理体系

中国除了像海尔、北大方正等极少数企业对知识产权有比较系统规范的管理外，绝大多数企业还没有认识到知识产权管理的重要性，更谈不上从战略上进行规划，企业关注的仍是有形资产的管理。

由于缺乏战略高度的规划，许多企业成果只申请了中国专利而造成技术流失，专利申请后利用率很低，产业化、商品化程度低。此外，还很容易导致陷入专利“陷井”与“雷区”，侵犯了别人的专利权，

不仅要支付高额赔偿，甚至导致企业破产。深圳市某厂的产品属荷兰菲利浦公司在中国获权的专利保护范围，被诉侵权，不但自行销毁了模具和侵权产品，还要支付巨额赔款。

八、10个中小企业9个在不同程度存在产权不明晰所引发的法律风险

很多中小企业企业家和他的家族都有这样的观念：企业是我的，所以企业的资产就是我的资产，我的资产也随时可以作为企业的资产。这种观念是十分错误的。公司是具有法人人格的，是独立的法律主体，拥有独立的财产权，公司有限责任正是基于这样的前提。投资人乃至其家族的财产与公司的财产一旦混同，公司的独立法人人格就难以获得法律认可，公司就不再受有限责任保护，公司的风险就会蔓延到投资人乃至其家族，成为家族的风险。导致公司垮家族就垮，公司倒闭老板就跳楼。

九、10个公司9个会忽视企业整合中的以下法律风险

我国中小企业企业在某个阶段曾经出现“多壳化经营”的现象，一个投资人或一个家族设立很多个公司。起初是为了多些操作平台，后来公司投资和经营业走向规范化，整合分散的资源更有利于企业做强，很多企业也走上整合之路。

在企业整合的每个环节，都潜藏着法律风险。列举两个大的方面：

1、股权结构调整企业整合中最重要的是股权结构的调整，股权结构意味着企的控制权和决策的有效性，也意味着公司高管的创业动力。如果事先不进行法律方案的设计、规划和论证，过程中不进行法律风险的管理和控制，出现“树虫”时不及时进行风险的评估和化解，最终难免出现风险失控的境况。

2、资产整合资产整合涉及权属界定、处分权限制、定价、交易、过户、税费多种法律关系，同样潜伏着各种法律风险。

十、10家公司解散，9家可能遭遇的问题

企业作为一个主体，有独立人格，也有生老病死的问题，企业设立取得营业执照就算“生”了，遭遇到的各种风险都是“病”，经营期限届满就“老”了，经营不善破产倒闭或投资人解散企业，企业就“死”了。人老死要办丧葬，企业老死要做清算。

很多企业在企业老死的时候，却往往不做清算，将企业资产搬回家完事。殊不知，法律风险的地雷就此埋下。清算有严格的法律程序，必须依法进行，否则企业虽然死了，而其阴魂依然未散。

中小企业多白手起家，经历了艰难的创业历程，更要思考如何建立和规范企业的风险管理体系，加强企业的内部风险控制。

总之，解决企业的法律问题的关键，一是提高主动性，预防为主。二是选择专业法律顾问服务。

 

来源 ： 市政法务在线

当一个老板，在本属于别人的舞台上疯狂旋转的时候，别人只好站在旁边垂手而立，还要时不时叫好，叫好还不算完，老板旋转累了，就会随便把一个人叫过来臭骂一通，因为这不是老板的舞台。

但是，骂过归骂过，等下一次，他又会情不自禁的跑到别人的舞台上，强势地舞动，别人也只好再一次退到场边无所事事。久之，这个舞台成了老板，那个舞台也成了老板的，所有的舞台都成了老板的，老板像疯了一样奔波在各个舞台上，而那些本来的舞者，只有打扫舞台的份，再也没有跳舞的动力和意愿，无论老板如何鞭策，这些人也再也跳不出曾经的舞步，每迈出一个步伐，都可能被老板骂，因为和老板的舞步总是不同。

一个老板，如果不放权，就带不出团队。老板们好像陷入了一个怪圈，稍微一放权，底下人就犯错，只好再收回来，久之，老板越来越怕放权，底下人也越来越不愿意承担责任，因为稍微有一点的错误，就会被骂的狗血喷头，一无是处。

于是，公司里，老板越来越忙，底下人越来越闲。基层糊弄中层，中层糊弄老板，老板没得糊弄了，只好自己担着。我们就会看到，一个硕大的躯体，被老板一只领头羊使劲的拖着，其他人都不使劲，全指望老板，躯体越来越缺乏灵动，逐渐败落。

说到底，老板不放权，是因为老板对人的不信任，在老板眼里，没有一个人是为公司负责的，没有一个人是真心实意为公司工作的，大家工作都是为了混工资的，一个人不被信任，也就不会有什么权力，相对应的，一个人如果不被信任，也就没有向前的冲力。其次，老板不放权，是因为容不下下属的一点错误，每一点错误在老板面前都是天大的，而只有自己犯的错才不叫错。

老板不放权，中层不负责，底下穷应付。老板放不放权，不是一个是与否的问题，而是一个度的问题，老板要做老板该做的事情，该撒手的撒手，不要等到所有的人都不愿意负责任的时候，再去后悔。

为什么很多人在同一家公司做着同样的工作，多年以后，有些人仍旧做着同样的工作，有些还被炒了鱿鱼；而有些人却不断加薪升职，成了公司不可或缺的人物。其中起决定性的因素，便是个人执行力。

前段时间，给一家企业做咨询，主题是「如何增强创新能力」。基层调研时，发现员工都是各自为政，对公司的大方向根本不清楚。我于是与负责人如实沟通，告诉他当务之急是执行力建设，而非创新能力。我讲了一个中国平安董事长马明哲的故事，来证明执行力的重要。

话说，一次金融监管会。台上，领导一边讲，台下，马总一边拍照，把每页PPT内容拍下来后，加上具体要求，发给各条线对口的管理者。会议结束，马总对监管要求也完成部署。这效率让很多同去的金融大佬望马兴叹。

讲完这故事，那负责人有点不以为然，说到：「不就是做事快点嘛，也没啥难的……」

我接着说：「只用几天时间，马总就能收到各家子公司的具体方案，时间，节点，检验标准，追踪工具，敦本务实且钜细靡遗。一周后，你随便抓个业务员问问，他甚至都能告诉你马总的要求。一个人做事快点，顶多叫执行，一百万人的同进退，那才是执行力。」

那负责人默默点了点头。

1. 什么才是真正的执行力？

执行不等同于执行力，职场中，很多人并没有执行力。领导让你完成一份报告，又没明确时间，你会如何做？很多人会多少做一点，磨磨唧唧直到领导来催。

你在执行吗？当然。

叫做执行力吗？当然不叫……

你老婆过生日，让你买瓶红酒在家庆祝。你在超市，随手买了款看起来不错的红酒。回到家才发现没有红酒杯。你是执行了老婆大人的要求，但也不代表你有执行力。

你被抽调到一个项目组，你本有一个对公司有好处、但给项目组带来负担的提议，因为众人反对，你也就此作罢。于是在心里安慰自己：「就是打分工，何必那么较真？」这也是没有执行力的表现。

那么什么才是真正的执行力？

以下三个要素，便是我对执行力的理解：

更快的速度：唯快不破

更好的结果：追求卓越

更大的影响：成为驱动者

2. 唯快不破

执行力的第一个要素就是「快」。

《亮剑》中有个桥段：

李云龙找赵刚商量，想挑些会武功的战士，组成一个特别小队，赵刚也觉得可以，说：「你尽快去办！」

李云龙却说：「不用尽快，我马上就去！」

在战场上就是这样，兵贵神速，快一点就能起到决定性的作用。

职场上也是如此，我所见优秀之人，他们有一个共性，就是说干就干，从不磨叽。

在500强总部时，遇到一个彪悍的领导，他的口头禅是：

「手头的任务，不吃饭，不睡觉，也要按时完成」。

也确实如此，他的邮件和签报从不过夜。

一次，我写一个方案，要在当天提交，捯饬到夜里11点多才完成，发送给领导后，倦意袭来，倒头便睡。凌晨三点多，被尿憋醒，看了眼邮件，发现领导在12点多就回复了批复，说要如何修改。我敲了两个字：「收到」，便接着睡去……

清晨起床，再看邮件，发现凌晨四点又收到领导一条回复，问我什么时间能改完……我诧异万分，与我同一个时区的他，难道不用睡觉？也许你会说他偏执，可正是这种拼劲，成就了他，年纪尚轻便位高权重。

速度在当下的商业竞争中更是重要。

一家企业如果不能只争朝夕，必将沉沦罹患。就像马化腾所说：「很多巨头，在没有任何预兆下突然毙命，甚至你还能摸到体温。」

这种危机感，让马化腾在管理中处处贯彻时不我待的原则。

当时，腾讯有三个团队同时做微信，规则很简单，谁先做出来，谁就上马。结果大家都知道，张小龙的名字载入史册。另两个团队的名字，无人知晓。而其中的成都团队，仅仅晚了一个月……

残酷吗？当然，可是你要知道，当时除了腾讯，还有很多公司都在做类似微信的产品，你不对自己残酷，那么别人会对你更残酷。这个世界，已经没有太多的时间让你悉心规划，充分准备，你必须要先干起来，然后再动态调整方向。

正如EDS创始人罗斯·佩罗所说：「我们成功的秘诀就是，预备、发射、瞄准」。

别人惊讶的问到「难道你们不先瞄准？」

罗斯·佩罗回到：「哪有时间先瞄准？我们都是一边打一边瞄准……」

3. 追求卓越

执行力第二个要素，就是在快的前提下，做到极致。也许，你会有疑问，不是说「慢工出细活」吗？不是说「欲速则不达」吗？这些话放在过去可行，但放在当下，可能要改写，也许变成「快工还要出细活」和「要速度，还要使命必达」更合适。

当下是一个极端的时代，星云密布的协同网络、快如闪电的传播速度、贴身肉搏的卡位竞争，这些要素叠加在一起，形成了一个天然的过滤器，只留下既快又好的企业和人。

前段时间，「小米枪战」突然火了，结果网易只用了两天时间，也开发了一个类似游戏：「荒野求生」。而腾讯只用了一周，就在「全民枪王」中嵌入了「荒岛特训」模块。

「两天、一周」，写出个像样的PPT都不是件容易的事，开发出如此大型的游戏，速度另人咂舌。更不可思议的是，无论网易还是腾讯，游戏设计的几乎毫无瑕疵，他们并没有因为速度而牺牲了质量。

也许你会认为，速度与极致兼修，是互联网公司的专属。其实，哪怕是传统行业，哪怕是职场中的个体，要想走出自己的一一亩三分地，也需如此。

我上文提到的那个领导，如果仅仅拥有速度，不足称道，关键是，他总能把事务处理的周密妥当。

一次，发生了一起突发事件，我们要马上拿出一个方案。这领导带着我们，关在一个小会议室。他犹如神婆一般，嘴中念念叨叨，手中拿着白板笔，一边和我们讨论，一边奋笔疾书。一个多小时后，白板上已密密麻麻，每个模块、每个步骤都详实有度、俱细无漏。会后，我们只需根据各自的条线，分别添加数据，略微修饰，报告便可出炉。

我惊讶于他的这种能力，曾问过他是如何练就的，他却说：

「你把工作当成谋生，是一回事，你把工作当成事业，就是另外一回事了……」

听这话，一开始，以为他在装逼，但随着阅历渐丰，越发明白这句话的深意：只有当你热爱自己工作时，才能生成一种强大的内动力，推动你迈向卓越。这种内动力，裹挟着你，使你神鬼不惧，自动自发的完成不可能完成的任务。

正如《致加西亚的一封信》中的罗文，纵使信息极度有限，却还能使命必达，把信交给一个不知所踪的「加西亚」。

这种内动力，充盈着你，使你苦闷不觉，物我两忘的追逐不可能到达的高度。

正如大前研一在《专业主义》中所讲，真正的专家，不是技术高超，而是「向上帝发誓，以此为职业」，因为专家的词源「profess」便为此意。

4. 成为驱动者

执行力的第三个要素，就是成为驱动者，个体的力量是单薄的，你必须掌握撬动的力量，成为那个支点。

近期，一本商业书籍炙手可热，名字叫《原则》，由著名的「桥水集团」创始人达利欧撰写。他提出的「shaper」一词也广为流传，欧达利极度推崇Shaper型人才。

那么「shaper」是什么意思呢？

在《原则》中文版中，将此词直译为「塑造者」。

其实，「shaper」一词来源于「贝尔宾」的团队角色理论，其中说到团队中，有一种特殊人才，他们的特长是驱动他人，来共同实现某个目标。所以，「shaper」译为「驱动者」也许更为合适。

如果说「唯快不破」和「追求卓越」是个体执行力的优秀元素，那么「成为驱动者」则是人际组织中执行力的终极体现，也是所有集大成者的不二法则。

因为「驱动者」拥有一项特殊的才能：即使不仰仗权力，也能使他人相信并跟随。放眼天下，古往今来，无论政坛显要，还是商海奇才，无疑都是一名卓越的「驱动者」。也许他们存在各种瑕疵，但他们最突出的能力就是，总能让众人看到他所看到的，让众人相信他所相信的。

电影《至暗时刻》，淋漓尽致塑造了丘吉尔的「shaper」形象。怎样的一种语言，才能在万念俱灰中，创造一线生机？又是怎样的一种力量，才能在黑暗无边中力挽狂澜？

16年前，马云在和18罗汉的会议上，酷似一个传销头目，台下的人，有比他懂技术的，也有比他懂营销的。是怎样的魅力，才能使诸神朝宗？又是怎样的坚持，造就了天下没有难做的生意？

23年前，1元钱的平安内部股，少人问津。马明哲不得不挨个说服员工，让他们相信将来能涨到5元。是怎样的格局，才能催生一个个神话？又是怎样的信念，铸造了一个金融帝国？这些就是「shaper」驱动者的力量，他们是宏图与践行的通道，他们是理想与现实的桥梁。

也许你会说，讲这些大人物，太不接地气了。可你也要知道，丘吉尔之前只是个小记者，马云之前只是个英语老师，马明哲之前只是招商局的行政人员……

所以，你也应该明白，正是由于他们的驱动力，才造就了成功，而非成功造就了驱动力。

回到当下，即使你人微言轻，资历尚浅，你也要争取让自己成为「驱动者」，因为这样的人总能在芸芸之中脱颖而出。

我曾组建过一个部门，招了几个新人，其中一位显得与众不同。用其他同事的话讲，他是一个特别知道自己要什么的人。

当其他员工，正忙着熟悉工作环境，学习条款时，他就开始和我讨论部门发展的问题；当其他员工，等待我布置工作之时，他却主动做出了一个产品规划；当其他员工，沉浸在日常工作的繁琐之时，他却在调动和整合其他部门的资源，确保了一个新产品的上线。后来，他自己创业。两年过去，当其他员工还拿着死工资时，他已拿达重量级的B轮风投，在多地建立了研发中心。

我讲这个，就是想你明白，无论你身在职场，还是步入创业，想达到执行力的最高境界，你必须成为一个驱动者。

要知道，这世界上只有两类人，第一种是创造角色的人，第二种是扮演角色的人，你想当哪类？自己选。

5. 你把精力放在“找路”，却忘记“行走”

写到执行力，很容易掺杂鸡汤味，也很容易带有资方的洗脑嫌疑。而且，上面所说执行力三要素，并不是耳目一新的观点。但是，大道至简，越是朴素的道理，越是真知灼见。

我们忽视它们，往往是由于那样做代价太大，那样走路途太远，岂不知这世界根本不存在近道。

尤其当下，末法丛生，怪力乱神，各种新奇的观点应运而生。它们似乎都在帮你寻找近道，可当路标多于道路的时候，难免让人蒙圈。

重要的是，我们往往把精力都放在了「找路」，而忘记了「行走」……

更重要的是，「找路」往往让你焦虑顿生，只有「行走」才能使你气定神闲。

移动互联网让你觉得落伍了，大数据让你觉得智商要充值了，人工智能让你觉得饭碗要被抢了，于是你慌了，怂了。你想赶上时代的潮流，于是看看这个，学学那个，时间和精力从指缝中溜走，唯独没想过如何把手头的工作做好。你想打破阶层的魔咒，于是踏破铁鞋，冥思苦想，焦灼和苦闷在心绪中蔓延，竟然忘记了那些最基本的法则。

是的，想得太多，做得太少，就是这代人的通病，治愈的药方就是「执行力」。

拥有执行力，你还害怕什么世界黑暗？你自带光源……

拥有执行力，你还担心什么大浪淘沙？你就是大浪……

 

摘自：良大师， 知名培训顾问，原平安集团渠道总监，香港理工大学管理硕士，简书签约作者，转载请联系原作者授权。

什么是“远见”？ 

很多人谈到远见时，都在说一些大而空的概念，什么高瞻远瞩，运筹帷幄，这些概念缺乏实操性，换言之，非常不接地气。

什么是高瞻远瞩？怎么才能做到高瞻远瞩？ 我们完全无从下手。

关于远见，罗振宇说过的一句话：

“真正做事之人的远见，是及时掌握目前以及未来的趋势，可以从不同视角看待事物，为迭代保持充足的可能性。”

学会向年轻人学习，不断接纳新鲜事物和资讯，对知识结构和技能的钝化保持必要的警惕，你就可以保证自己不被时代落下。

从未来的角度看现在所做事情的价值，从结果追溯过程的意义，就掌握了从不同视角看待事物的能力。

在阳光灿烂时就开始修屋顶，不断突破舒适区，保持对事业的饥饿感，就具备了迭代思维。

总而言之，这就是远见。

1. 向优秀的年轻人学习

“姜是老的辣”，“我走过的路比你吃过的盐都多”……对年长者的推崇，或者说年长者对自己能力的痴迷，随处可见。

小时候，我最讨厌来自年长者不分青红皂白的年龄碾压，过了30之后，我看到20来岁的人，也会不屑一顾，直到2016年，发生了一件事情改变了我。

有一天，我单位的一个小年轻给我推送了一个知识博主的公众号。

“姐，你平时喜欢读书，这个号是我一个学弟办的，每周发布一篇拆书文章，也有语音，很有意思。 ”

我刚开始没怎么当回事，我都读了30多年书了，还需要看这样的文章，听这样的语音吗？万一别人的解读错了，那不是影响自己真正读懂一本书吗？

过了一阵子，他又发给我一个链接，说知识博主开课了，教人怎么解读一本书，成为说书人。学弟送了他两个名额，干脆一起去吧。 既然报了名，就只能去学习，没想到，我听着听着竟然欲罢不能，后来把他的方法一试，真的很有效果。 由此，我开启了一条特别的写作之路——给各个听书栏目写“听书稿”。

不到半年，我就签约了好几个平台，每月看书写稿，收入竟然超过了主业。把爱好变成赚钱的手段，这是年轻人交给我的技能。

年轻人有很强的嗅觉，他们所做的事情，很多就代表了时代的趋势。

变化越来越快，这意味着过去经验积累的价值越来越低，甚至可以说，真正有价值的经验，来自于年轻一代，所以《经理人月刊》才会把“反向导师制”作为通向未来的“8条管理法则”之一。

也就是说，资深管理者要向年轻一代学习新理念和新技术，你不仅是他们的导师，同时也是他们的学生。 

在这点上，好的管理者都能保持清醒的头脑，罗振宇就曾对北大学生说：“如果我有些观点和你们的不一样，那八成是我错了。”

触及未来趋势最快最便捷的方式，就是盯着身边那些厉害的年轻人，看他们在看什么书，做什么事，对什么感兴趣。向比自己优秀的年轻人学习，和时代同步，这是一个人开始有远见的第一个迹象。

2. 做事前先预想结果

我特别喜欢史蒂芬・柯维说过的一句话：“许多人拼命埋头苦干，到头来却发现追求成功的梯子搭错了墙。”

我们很多人在做事之前，不管目标，不看终点，只是单纯的埋头苦干，至于所做事情到底有多大价值，很多人根本不去思考，所以梯子搭错位置都不知道。

之前看《穷爸爸富爸爸》，书里有个故事给了我很深的震撼。

有一个村庄里没有水，村长委托两个年轻人给这个村庄供水，村民们向他们支付费用。

第一个年轻人艾德，是典型的行动派，马上买了两只大桶，每日奔波于10里以外的湖泊和村庄之间，每天都能赚到钱；另一个年轻人叫比尔，自从签订合同后，他就失踪了，半年后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。

原来，在过去半年里，比尔做了商业计划，找到了投资，注册了公司，雇用了项目施工的专业人员，之后比尔又花了一年多的时间，修建了一套从湖泊通往村庄的供水管道系统。 管道开始正式运行的那一天，艾德的生意被摧毁了，他一共只赚了一年半的钱。

为什么比尔能打败艾德？因为比尔做事之前懂得先问自己的目标是什么，天天用桶运水有什么样的价值和影响呢？很多时候，我们谈远见，似乎觉得很遥远。

其实，每个人都可以做到，做事之前多多问问自己想跑到什么样的终点，心中揣着什么样的目标。

从终点逆向出发，去评估自己现在所做的事情是否值得。

如果不值得，有更好的做法吗？这个更好的做法，往往就是能让我们收获颇丰的远见。曾经在一本书上看到一个“3-10法则”，也就是做一件事之前，问自己10小时后，10个月后，10年后，会怎么看待这件事。如果10小时后，你就觉得这件事没有意义了，那肯定不要做。

越是经得起时间考验，能在时间里产生复利价值的事，越有做的价值。

学会从未来的结果出发，衡量自己到底应该怎么做。 当你学会找未来要价值后，你就能比别人更有洞察力，更有远见。

做事前先预想结果，学会向未来寻求价值，这是一个人开始有远见的第二个迹象。

3. 阳光灿烂时开始修屋顶

塔勒布在《黑天鹅》里面提到“黑天鹅事件”，指那些小概率，但却影响巨大的事件。

黑天鹅事件，存在于各个领域，商业、科研、个人生活，比如金融风暴、雪灾、一场重病、一次失业、一场骗局…

黑天鹅事件，往往能直接摧毁一个人或一个家庭。

为什么我要说黑天鹅事件呢？

我想说的是，衡量一个人有没有远见的最终极的指标，是看这个人有没有对抗风险的能力，是否懂得对看不见摸不着，一辈子可能只发生一两次的风险，做出合理的应对措施。

因为即使我们做对了99.9%，只要有这0.1%的小概率黑天鹅事件发生，就能把做对事情积累的收益全部损耗完，甚至是放大几十倍、几百倍的损失。 

职业上的备份系统，可以是领英创始人霍夫曼的“ABZ计划”，A计划指得是长线投入的工作，B计划指给自己开拓的新职业机会，Z计划是为了应对最糟糕的情况。 

比如应对失业，你要提前留出“风险资金”，确保自己失业后，可以好好生活半年左右的时间；比如应对疾病，你可以每个月存一定的钱，到疾病账户里，为自己买份靠谱的保险，多认识几个医生。

当然，最好的方法还是不断积攒技能，做好投资理财，学会规避风险，有了这些，你就为自己赢得了“安全空间”，应对“黑天鹅事件”。

马云曾在湖畔大学的一次演讲中说：“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨去修屋顶。在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的到大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。”

阳光灿烂的时候，能“傻乎乎”的去修修屋顶，这就是远见。

学会向年轻人学习，学会从未来视角衡量事情的价值，懂得用备份系统应对生活中的小概率事件，这是一个人开始有远见的第三个迹象。 

远见有多重要？

作家冯两努说：“世界会向那些有目标和远见的人让路。”

你今天的日积月累，一定会变成别人的望尘莫及。

 

作者简介：柳一一，富书签约作者，儿子一岁，亲子咨询师，重度阅读者，年阅读200本+，给孩子最好的爱，是和孩子一起终身成长，风景从来都在路上。本文首发富书（ID：kolfrc），百万新中产生活认知学院   

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