管理

1. 好的领导，不一定是值得追随的领导

最近碰到一位熟人。

他经营着一家不大不小的企业，我俩聊到他的一个我也认识的老部下时，他就抱怨起来：“东方老师，你是知道的，我待他不薄。他跟我这几年给的薪酬是公司最高的，还提了副总，平常也很给他面子。就这样，别人来一挖他就跳槽了。嘿，真没意思。”

后来我见着了这位跳槽者。问他为什么辞职？是不是受什么委屈了？

他老实地说：“东方老师啊，我还真不是因为钱啊委屈啊走的，我进的这家公司是以前我的老客户，我跟它们老板比较熟，很敬重他，觉得他的公司发展愿景与理念更好一些，他也给了我一个较大的可以自主发挥的舞台。所以我才走的。”

我的那位熟人应该是位好老板、好领导，对下属该给的钱给足了，该给的面子也给到了，也没有让员工受委屈，但还是得不到优秀员工的忠诚与追随，这是为什么呢？

2. 领导的六个层次

第一层次，是指挥与监督型领导

这种领导仅承担管理的基本职责，对下属发号施令并监督下属遵守纪律、完成任务。

第二层次，是培训型的领导

这个层次的领导，业务经验丰富，专业水平较高，能够在指挥与监督的基础上，愿意对下属提供业务技能的培训。

第三层次，是给足钱的领导

这个层次的领导，既能对下属予以有效控制与培训，又能为下属提供或争取较高水平的薪酬待遇。

第四层次，是关心下属的领导

这种领导具有前面几个层次领导的特征，还能够以同理心体贴与尊重、关心员工，就是俗称的不让员工受委屈。

第五层次，是给下属舞台的领导

第五层次的领导，从本质上不同于并大大超越了前面提到的四种领导。这种领导无论是公司老板，还是部门负责人，都重视培养与提携下属。“培养”不同于技能培训，而是从技能到综合素质、人格成长、职业发展等多方面给予帮助与提携。还给优秀员工提供充分自主发展的内部舞台甚至外部舞台，满足下属自我实现的需求与梦想。

第六层次，是给下属灵魂的领导

这是最高层次的领导，他既可以像第五层次的领导一样，满足下属物质、尊重、自我实现等需求，还能够开发下属达到更大成功所需要的使命感与德勇智人格，满足人们对幸福与“超我“实现的最高人生价值。

第三层次与第四层次的领导只是一般的好领导，他们实质上与下属的关系是一种交易关系，是一种生意，我给你一定的价钱，你给我完成一定绩效。如果还能给予一定的技能培训，价钱高点，给些关心，便称得上好领导了。

但这种领导还不是值得追随的领导，这只是一种交易关系而已。所以前头提到的我那位做老板的熟人，便是因此遭到下属的背离。

到底什么才是值得追随的领导？

值得追随的领导是那些能够改变下属命运的人，他是下属人生中的贵人。

何为命运？命是一个人的价值与生活方式，运是一个人实现一定命的一定水平的素质能力与人格及关键资源。

值得追随的领导，既能帮助下属改变与提升对命的意识和境界，又能帮助下属改变与提升运。

值得追随的领导，能够给下属一个远大前程！

他可以开发与逼出下属最大潜能，并提供机会，从而使普通的人变成优秀者，让平凡的人干出不平凡的事，活出更精彩的人生。

所以，这样的领导能够赢得下属的敬重与忠诚。

由此看来，第五层次和第六层次的领导才是值得追随的领导。

而如果遇上一位第六层次的领导，就相当于人生的第二次投胎。所以古人尊称此类人为“师父”。不是“师傅”的傅，而是“父亲”的父。

3. 值得追随的领导画像

值得追随的领导，既可以是公司老板，也可以是公司中的各级管理者。

我有一个学生，以前是一家公司职能部门经理。虽然级别不高，但注重自身修养的提升，对自己要求高，原则性与自律性强。

他主动地在自己部门开展了几项具有行业先进水平的技术创新与管理创新，对本部门和公司发展影响很大。他还根据部门特点设计与推行部门文化，使部门员工的整体素质得到提高，员工流失率在公司最低。

他还有一个特点，敢招敢用业务上比自己强的人才。后来随着公司做大和多元化扩张，他被提拔为所在业务单元公司的CEO，他的部下有不少人也获得了升迁。

在“真业心学”理论中，我提出了“真业领导力”模型，描述了值得追随的领导所具有的七大特质与能力：

1. 信仰。发现人生真谛，找到自己的人生信仰、社会与企业理想及做人做事原则。给人带来幸福与成功的信仰，是坚信工作是幸福的一部分，是掌握命运的主体，而不是谋生手段；是追求社会价值与超我实现的“真业”(真业是“真正事业”的简写)，而不是财富至上的伪业；是追求建立在真业基础上的自由与大爱的生活。
2. 榜样。以身作则。在自已成长中开发培养自己。
3. 平台。找到有价值与优势的事业。用愿景感召他人。 
4. 怜悯。
5. 赋心 。
6. 赋能 。
7. 强化。

关于值得追随的领导所具有的七大特质与能力，我从5个方面着重谈谈其中的主要方法：

(1)先领导自己，后领导别人

值得追随的领导必须找到自己的信仰。王安石在《飞来峰》一诗中写道:“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”，这句诗包含着深刻的哲理。只有站得高、看得远，才能具备领导的资格。领导者必须找到与拥有一套通往幸福与成功的人生、社会、企业理念与做人做事的基本原则，并且自己坚定相信之与坚决实践之。

具有同情心、大公无私、言行一致、以身作则的优秀品质。当领导者需要作出影响员工的决策时，不要被自己的地位和权力及私利蒙蔽, 胸怀要开阔，应站在公司与员工的立场，优先考虑公司与员工的长远利益。并且诚信，言行一致。

具有自大与谦逊相结合的领导特质。卓越的领导者，往往把强大自信、远大抱负、敢想敢干与务实求真、谦虚好学、善于团结的两类对立的能力素质，结合统一得很好，他们越自大便越谦逊，越谦逊就越自大。

(2)领导力的本质，不是激励而是赋心与赋能

管理力靠外在的薪酬激励，而领导力靠的是赋心。现在的员工不仅仅满足于薪水、奖金和福利，他们也想要生活的意义、幸福和渴望对他人产生积极的影响。

据人力资源管理研究人员调查，如果领导者赋心――激发员工内在动力,使员工热爱这份工作， 32%的人会更加积极投入工作, 46% 的人会对工作更满意更忠诚, 16%的人会表现更好。

赋能也很重要。赋什么能？这里的能力不是专业技能，而是指应该系统培养员工“中和”品德、主动顽强的意志、精神巅峰的自我管理及学习创新的认知能力，这套能力我称为“元智慧”，即开发智慧的智慧，产生能力的能力。“元智慧”不仅使员工胜任现有的工作，也能使员工应对变化，与时俱进。

(3)愿景的力量，不是靠口号而是靠战略思维

如今不少管理者认识到愿景的作用，希望以愿景来吸引企业內外人士，凝聚人心，激励员工。这种认识没错，但大多数的愿景显得空洞无力，仅是口号而已。

愿景的力量不是靠口号，而是来自战略思维。值得追随的领导，不论是公司领导，还是部门领导，他们都善于战略思维，都能够独具慧眼，发现未来的趋势与当下的机会，选择具有远大前途的事业方向与模式，打造出竞争优势强大的公司事业平台和部门事业平台。

这个平台，既能创造出超越竞争对手并达到用户期待的价值，又可以为员工提供优于其它公司的职业发展成功机会。

值得追随的领导者要会找到先进可靠的公司战略或部门战略，在此基础上提出激动人心的远大愿景，以吸引更广泛的內外合作伙伴为此共同奋斗。

(4)拥有管理机制的设计力与管理执行力

值得追随的领导，也是合格与负责任的管理者。他们设计出有助于高效与协同作战的组织、流程、人力资源开发、薪酬激励、绩效管理等制度，他们追求高目标与高标准，毫不宽容地对待工作与员工素质中存在的差距与错误，抓住不放，直到问题解决为止。

值得追随的领导，懂得分钱、分责、分权，并建立梦想级激励机制与职业发展“楼梯”。他们善于设计与利用“梦想级激励机制”，吸引员工；还善于设计与利用横向和多重“职业发展通道”，指导下属做好职业发展规划，留住员工，帮助员工一步一步地成长与升迁，一步一步地接近与抵达梦想。

在这种管理平台上，员工想干，会干，还干得顺畅，如有天助。

(5)实现员工自我领导

值得追随的领导，都是领导的领导！他们的目的不是控制员工而是解放员工。在员工成长过程中，他们的领导与管理方式不一定都令人舒服，甚至有时候是苛刻的，但最终目的是让员工的心灵、素质、人格变得独立而强大，实现自我领导与自我管理。

如今，做一个一般的好领导是不够的，你必须成为值得追随的领导！

现在不少公司面临“招人难”“留人难”的双重困难。如何吸引人才，留住人才，激励员工奋斗？人们容易想到的便是多给一点钱与不委屈等两招。实际上这没有什么用。用钱买来的忠诚也会因为钱而背叛。

值得追随的领导，都会通过以上五个法则构成的体系，先使员工产生“依赖性忠诚”一一就是说形成一个帮助员工成长与成功的体系，使大多数人离不开这个体系。如果有人离开，大多数情况就会再得不到原来一样的成功，还得回到这个体系来。

而这个体系，最终会使员工形成发自内心的长久的“信仰性忠诚”。

 

作者  跨越式发展理论创始人 东方赢   来源  跨越式企业（ID：dfy82853236）

给孩子玩iPad或者打游戏或者看电视，很多时候是解放父母的好办法。

例如朋友聚餐的时候，给小朋友玩手机游戏，他们就不插嘴啦；例如在家里加班的时候，给小朋友玩iPad，他们就不打扰你工作啦；例如小朋友不肯吃饭，你答应他吃完饭就可以玩iPad，他就会快快吃啦….

而且，现在的智能工具还可以给小朋友读书，教小朋友学习…真棒，对不对？

可是，你知道吗？乔布斯是不允许自己的孩子们用iPad的。

乔布斯生前有三个年幼的孩子。有一天纽约时报的记者Nick Bilto问他：

“你的孩子们一定很喜欢iPad吧？”

老乔回答：

“他们没有用过。我们限制孩子们在家里使用智能产品。”

听起来是不是怪怪的？iPad之父居然不允许自己的孩子用iPad?感觉就像是毒贩不允许自己的孩子吸毒一样…

无独有偶。在硅谷，很多高科技公司的高层和工程师里面，开始流行不让自己的孩子接触智能科技产品。他们甚至把孩子们送到传统的，完全没有智能和科技产品的Waldorf学校，在这个学校的校园里根本就找不到电脑！

当今大多数人已经对iPhone和很多智能科技产品上瘾很深。很多儿童学家开始呼吁，如果我们在孩子们很小年龄的时候就让他们接触科技，也许会让他们陷入不完整，没有想像力和创造力的人生。在户外靠亲身接触学到的知识，毕竟是和从谷歌百度里面学到的知识性质非常不同。

两天前一篇文章再次震惊了我。这篇文章说的是商业怎样才能吸引90后和00后。

其中两条：“他们非常地不耐心，需要立刻得到满足。”“他们会千方百计地避免和真人做交流。”

避免和人交流！

是的，如果想成功地得到年轻一代做为客户，第一，就是要立刻满足他们；第二，就是不能让他们说话。他们非常不喜欢说话。他们害怕和人用语言交流！这已经是我们的生活状态了。我们已经不再和人交流。

其实不光是90后00后，很多85后也已经失去了与人用语言交流的能力。

我创业后公司雇佣了几个85后90后，他们的共同特点就是，在网上找东西很快很给力，但是坚决不愿意拿起电话和人交流。他们与人交流的方式是微信或者电邮。与人用语言交流，他们不愿意，也不会。可是解决问题，很多时候必须是人和人之间的语言直接沟通是最有效的。失去了这个能力和意愿，会失去多少效率啊！

这个现象让我非常担忧。未来的人类，如果生活在害怕和其他人类用语言交流的世界里，而且生活在迫不及待的状态中，会是怎样的一个情形？真的是戴上眼睛就离开了现实社会，可以在虚拟中满足一切需求吗？

也许乔布斯对于他的孩子们的态度是正确的。

美国儿科学会和加拿大儿科组织表示，0-2岁的婴儿不应该接触科技，3-5岁的幼童每天应该接触不超过1小时，6-18岁的孩子应该限制在2小时以内。

接触超过4-5倍以上建议的时间的孩子和年轻人，经常有很严重甚至危及生命的后果。

例如：0-2岁的婴儿，大脑的体积会增大2倍（其实人类一直到21岁大脑都在迅速发展）。大脑的早期发展受制于环境的刺激，或者缺乏刺激。过度接触科技产品（手机，网络，iPad或电视）对大脑会造成刺激，使小宝宝出注意力不集中，认知延迟，学习能力低下，容易冲动以及不能自律。

另外，过多过早接触科技会造成成长迟缓。现在美国每三个孩子中就有一个到学龄时智力低下，影响阅读能力和学习成绩。由于多看电脑就减少了运动，而运动是可以增加注意力和学习能力的。12岁以下用科技对孩子的成长和学习是非常有害的。

以下6项只是智能产品对于孩子的负面影响：

1. 多看电视和玩游戏还和肥胖直接有关。被允许在卧室里玩智能产品的孩子比一般孩子多30%是肥胖的。而30%的胖孩子会得糖尿病。
2. 玩游戏的孩子中75%会睡眠不足，影响学习成绩。
3. 过度使用科技产品有可能增加孩子的抑郁症，焦虑和对科技产品变态的依赖。很多孩子不能集中注意力，自闭，人格分裂，精神病甚至有病态行为。
4. 暴力的媒体内容有可能造成孩子的暴力倾向。
5. 高速的媒体内容可以造成注意力不集中，记忆力减退，因为大脑将神经推向前脑。无法集中注意力的孩子是无法学习的。
6. 如果父母也对科技上瘾时，跟孩子们就越来越远。没有的父母的亲密接触，孤独的孩子们就转向电子设备，更加造成了他们的上瘾。
7. 最后，电子产品的辐射对于大脑和免疫系统正在成长的孩子们的影响远远大于大人。

也许，当iPad之父都不允许自己的孩子接触iPad的时候，我们真的应该想一想到底是为什么？

 

正文来源：华人周刊，附文来源：宁财女

你是否有过创业的念头？

如果从来没有过，你还挺特别的呢。

腾讯企鹅智库曾对20多个省市的5万多网民做过一项创业意向调查，结果显示：从来没想过创业的人，只有3％。

40%的人经常有创业冲动、或者经常在琢磨这件事；30%的人偶尔会想一下；19%的人已经在创业的路上。

不过这篇文章，我要给那些想创业的年轻人泼泼冷水，反正那些真正的创业者从来不怕泼冷水。

• 打工没出路，创业才可能获得成功；
• 老板太傻逼，我还不如自己去创业；
• 上班赚太少，财富自由只能去创业；
• 上班不自由，自己创业自己说了算。

这几句话，不知道带偏了多少年轻人。

说几句你不爱听的话：

打工都打不好，创业你也是炮灰；找不到好工作就去创业，你是认真的？你当创业比工作简单么？

嫌打工赚钱太少去创业，你听说过“公司收入200万，税后到手2.14万”么？

光想着创业当CEO迎娶白富美走上人生巅峰，你没看朋友圈里刷屏的“极路由创始人创业6年欠款6000万”么？

创业并不美好，九死一生是创业常态，创业3年套现15亿抛弃你的神话故事10年能有几遇，创业维艰，更多的是周而复始的失败。

除去创业本身的低成功率，还有很多人本身就是根本不适合创业的。

01. 抗压能力差的人, 没事别想不开去创业

说上班压力大，那是因为你还没创过业。

上班的压力是什么？工作量大的压力，任务太难的压力，学新东西的压力，处理上下级关系的压力，赚钱的压力，升职的压力。

创业的压力是什么？创业选错路的压力，资金链断裂的压力，招不到人的压力，产品失败的压力，发不出工资的压力…公司倒闭的压力。

创业过程中要承受的压力和恐惧远超你的想象，它会让大部分抗压能力正常的人都崩溃，一定是抗压能力远高于常人的人才适合创业，你抗压能力正常甚至你天生心理承受能力不足，那你别想不开去创业。

创业者不仅每天面对巨大压力，而且还无处诉说。

有一次跟一个内容同行吃饭，他们说老板经常下了班，一个人躲在办公室玩吃鸡，有时候周末专门跑到公司一个人打游戏。

我听到的不是悠闲，是一个老板无法与人诉说的压力。

一个老板，每天一进公司，就有一堆人需要他鼓励，可谁来鼓励他呢？只能自己鼓励自己。

他甚至不能展示自己的压力，不能表现自己的沮丧甚至害怕和恐惧，一个老板应该是永远自信和充满勇气的。

可现实是，一个老板是每天都在自我怀疑，自我否定，每天都觉得自己公司快倒闭了。员工面对的压力是苦累，老板面临的压力是生死。

02. 怕苦怕累怕麻烦的人, 没事别想不开去创业

很多年轻人都感觉上班如上坟，上班很痛苦，比上班更痛苦的是天天上班，比天天上班更痛苦的是天天加班。上班再苦再累，其程度也是远不及创业的。

上班族周一到周五都还有个奔头，那就是周六日，一年还有大大小小的假期。创业者早就死了这条心了，员工最狠也就是 996，也是每天早上 9 点到晚上 9 点，每周 6 天，老板是 24 X 7 ，一天24小时随时待命，每天工作到凌晨，一周7 天，一年 365 天的操心。

总之，创业者没有休息日，只要你还活着，就得时刻操心。

现实是，大多数人对一些累的、麻烦的、不耐烦的事情，都有个普遍能接受的程度，超过这个度，就受不了。但创业本就是一件特别苦、特别累、特别麻烦的事情，如果你吃苦受累的能力一般，甚至你格外怕苦怕累怕麻烦，上班工作都经常不能按时交差，总是拖延症上身，那你千万别想不开去创业。

这里多说一点“怕麻烦”。

你做一个员工，基本上掌握一个核心技能，待在一个固定岗位，完成工作中的特定一环就好了，再麻烦也不过如此。

如果你创业做老板呢，你当然还是不用样样精通，但是你还必须得样样都懂一点，因为你样样都要操心。所以，怕麻烦，也就是心力不足的人，千万别想不开去创业，否则注定是一场折磨。

03. 觉得打工受委屈的人, 没事别想不开去创业

如果你是觉得打工受委屈太多而想去创业，我劝你早点死了这条心。

你没听马云说么，企业家的内心都是被委屈撑大的，一个人做老板要承受的委屈，要比他打工时承受的委屈多无数倍。

做员工时你基本上就是受老板和直属领导的委屈，创业做老板后，谁都能给你委屈，员工的不理解让你委屈，合伙人的不配合让你委屈，媒体的负面报道让你委屈，消费者能给你委屈，合作伙伴能给你委屈，竞争对手能给你委屈，甚至ZF部分也会不断的给你委屈。

基本上，一个人能承受多大的委屈都是性格决定的，你打工承受不了委屈，你创业一样也受不了委屈，而创业后你要承受的委屈只会更多、更大、更严重、更恶心。

另外，其实很多人所谓的委屈，其实是矫情，无知，心里没数：

比如，有人委屈是觉得老板压榨自己，给自己的工资太低。抱歉，你自己值多少钱自己没点数么，我见过有些人，脑袋一热，去跟老板提离职，本想着老板加薪挽留，没想到老板说了个“行”，然后灰头土脸走了，找个薪水不打折的工作都难，并不是人人都能跳一跳翻一番。

再比如，有人委屈是觉得自己在公司不受领导、同事喜欢。抱歉，大家都很忙，没人花心思去针对你，再说你也没那么重要吧，所以公司里关系处理不好的，少怨别人，多问自己。

工作需要你处理的关系已经很简单了，基本上就是同事间的平级关系和上下级关系。创业需要你处理的关系就复杂多了，你和各层级员工的关系，你和合伙人的关系，你和投资人的关系，你和合作伙伴的关系，你和媒体的关系，你和ZF的关系。上班都处理不好关系，创业后你就废了。

所以，觉得打工受委屈的人别想不开去创业，这不是个好的创业理由，甚至你因此而创业，只会得到更糟糕的结果。

04. 想追求更多自由的人, 没事别想不开去创业

很多人觉得打工太不自由了，工作不自由，时间不自由，甚至做自己都不自由，觉得创业后就自由了，什么都是老子说了算，时间大把大把的都可以自由安排，不想做什么就不做什么。

创业成功实现财务自由的概率，可能不到1%，但这已经是创业最大概率能实现的自由。除此之外，都会变得更不自由。

做员工，你的工作是领导给你安排，创业做老板后你的工作是助理帮你安排，可能一周、甚至一个月后你要见谁、做啥、开啥会，都预先安排的。

做员工，你上班之外的时间都是自由的，创业做老板后你的时间基本都不属于你，它属于员工、合伙人、生意伙伴等等，一堆人等着瓜分你的时间，而且大部分时间的安排，你都改不了。

做员工，你工作范围之外的事情都是自由的，创业做老板后，没有什么工作范围之外，你的形象就是公司的形象，你的个人品牌直接影响产品的品牌，你的一举一动都可能对公司产生负面影响，你在什么场合说什么话都不是自由的，甚至你的社交媒体帐号都要专人来帮你打理。为了公司发展，你不得不说不想说的话，做原本内心抗拒的事情，和讨厌的人称兄道弟喝酒聊天。

总之，创业后，你就不是你了，你是公司的，你是大家。人这一生，都不可避免的要做很多不想做但不得不做的事，创业总是会经历更多，如果你内心特别在意这个，就别想不开去创业了。

05. 做事没长性没耐性的人, 没事别想不开去创业

很多人坚持单身很多年，维持贫穷很多年，保持熬夜很多年，只要是不用费力就坚持的，他都有耐性，但只要是需要一直努力付出才能坚持的事，他永远都没有长性。

这种人绝对不适合创业。

一定要明确，几乎所有的创业，都是万里长征。不要只盯着那几个三五年上市的明星企业特例做判断，绝大多数企业，包括很顺利和很牛的超级大企业，走过来的历程也都是万里长征。

除了极个别的幸运儿之外，总的来看创业是一个不断试错的过程，不断发现哪条路走不通，最终找到一条走得通的路你就成功了。

我们之所以好像经常看到成功的公司，比如说上市公司或者是500强，那是因为只有这些成功的公司才会被媒体报道，才会被别人传颂，而大量不成功的公司早已经悄无声息，你听都没有听过更不可能看到过。

孙陶然有个观点：很多创业者在经历了三年、四年的创业还没有见到曙光就会觉得非常沮丧，觉得为什么我已经三年了、四年了，还在这里苦苦挣扎呢？其实如果对企业的生命周期有了解的话，这是很正常的。一次成功的创业，至少需要十年。BAT 中的每一家从创立到最后 IPO ，都超过了 10 年。

罗永浩讲创业时说过，无论你选择做什么项目的创业，一定从第一天就要明白，它是一个万里长征，在这样的情况下，做事情没有长性，比如说一个事情，一辈子做任何事情都是一两年的热情就过去的人，是不适合创业的。

06. 对和家人相处时长很在意的人, 没事别想不开去创业

有个正在创业的男友是一种怎样的体验？

就是：上辈子杀人作孽，这辈子男友创业。

创业寡妇，这个词你不跟创业的人过日子你大概不会明白。

作为创业者家属分享过 5 点：

1. 首先，他很忙，那怕你被放在他名单的第二位（第一位当然是工作），和别的妹子相比，你也只是有半个男朋友。有一次好不容易出来约会，到了地方，发现他的老板要跟我们同桌做，然后我就坐在边上玩手机听他们谈生意。

2. 其次，他很忙，没时间琢磨你的小心思，安抚你的小情绪。别的妹子作是爱男朋友的表现，你作就是不理解他、不够成熟，往大了说是“后方不稳”。

3. 再者，他很忙，哪怕你本是十指不沾阳春水的小公举，你也要照顾他的饮食起居。

4. 然后，他很忙，除了工作就是工作，我半夜失眠就是玩手机刷知乎，他永远都在那做PPT做PPT做PPT。

5. 还有，他很忙，忙了一天后晚上像狗一样躺在沙发上不说话时，坐在电脑前唉声叹气时，你会心疼会无奈会不知所措，甚至会讨厌自己，因为你不知道怎么去分担。

比单身狗更悲催的是，做创业者的另一半。当然，你如果创业之前没有恋爱，那创业后，起码是前几年，你也基本不会去恋爱，创业和爱都需要时间。

关于创业最大的一个谎言，就是所谓的平衡好家庭和事业，这件事在理论上绝无可能，一旦启动创业，几乎全是工作了，家庭是很难兼顾的。

有些人很重视自己一天、一个星期、一个月能跟家人共处的时间有多少，如果你对跟家人相处这个时间量很在意的话，千万别想不开去创业。

总之，抗压能力差的人，怕苦怕累怕麻烦的人，觉得打工受委屈的人，想追求更多自由的人，做事没长性没耐性的人，对和家人相处时长很在意的人，如果你上面这六种人，没事别想不开去创业。

最后，如果看完这篇文章你还想创业，你是勇士，那就去吧：爱一个人都有风险，何况创业。

 

作者简介：粥左罗，前创业邦杂志新媒体运营经理，插坐学院副总裁，首席新媒体讲师。一年写100篇干货，服务50万互联网人，汲取向上的力量，逃逸平庸的重力。公众号粥左罗（ID：fangdushe520）。

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。

一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：

一是奖励制度的设计；

二是职位系列的设计；

三是员工培训开发方案的设计；

四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。

一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：

1、薪酬 

物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。

2、制度 

企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。

奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。

目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。

3、情感激励 

人本主义心理学家马斯洛（Maslow）提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：

尊重激励：就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

4、建立优秀的企业文化 

企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。

领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。

5、淡化权利，强化权威 

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6、允许员工犯错误 

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

7、引导员工合理竞争  

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

01. 执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

02. 解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰qiang，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票.据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办.理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代.理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代.理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代.理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

 

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

 

文/ 馬宝琳 （投稿）作者单位为某企业管理咨询机构

1. 员工的执行力，其实就是领导的领导力

很多老板都对员工的执行力问题头疼。明明交待了很多遍，但是就是忘记做。老板们总想妄图以自己的权威，用命令的方式，让员工产生“害怕”的心理。可是，这样做效果并不明显。

员工执行力是什么？

员工的执行力，其实就是领导的领导力。

如果你的领导力有问题，你会发现，你的员工执行力总是有问题。我们发现大部分的传统企业的老板，最常说的话是什么？

“不要让我再说第二遍”

“我们这个地方小，不像大城市有人才”

“有点才的员工，他很难满足，有点想法他就走了”

“我们的员工没有什么见识，他思考不出怎么解决问题，你不告诉他，他就给你出问题”…..

甚至很多老板，他希望员工有眼色，一个眼神，就得明白他的意思。

我有时真的很心疼这些老板，辛辛苦苦做事，可能要被员工牵着鼻子走，造成一种恶性循环不说，还将自己陷于不仁不义：如果你开除一个不胜任的员工，人家却会说“跟了你这么多年了，没功劳还有苦劳”。

一个企业被这样的理念左右着，结果怎么能好？

所以，有很多的企业想要转型、升级，却还在延续过去一厢情愿的领导观念，然后失败于特别糟糕的领导力。

尤其是在当下互联网主导的新商业时代。如果你再延续过去那种用“怕”的心理，去驱动员工为你干活，将越来越困难。

为什么现在的人越来越不怕老板了？

各位要记住一个非常重要的趋势：

互联网放大了每一个个人的能力。取而代之的是，一个人只有具备超强的尊敬和信任，并且能通过营造氛围来提升绩效的人，才能成为一个真正的领导者。

所以，这篇文我们就用一些简单明了的举例，为大家总结出一套清晰明确的“改变别人”的规则。

当你有了这些规则时，你会发现所有的东西都能自动运转。你的工作会收到非同凡响的效果。

2. 为什么讲道理和命令总是不管用？

“这个事情和你说了多少遍。”

领导一次又一次告诉下属要重视某件事、要执行到位，甚至投入聘请培训师开“提升讲座”，员工斗志昂扬。但是到了周一，还是发现大家没有按照领导意愿交出周报。

你不停地劝解自己的亲人要早睡早起，他也暗下决心，但是还是不管用。

“跟你说了多少遍了。”

妻子一遍又一遍抱怨丈夫乱脱鞋的习惯，丈夫也一再答应。但是一下班，他还是乱脱鞋。

为什么说理和命令总是不管用？

因为这些方法最多让别人“赞同”，但是难以真正改变一个人的行为。

为什么呢？

人的大脑运行实际包含两个系统：

系统1：情绪、情感、本能、冲动，渴望立刻获得满足……

系统2：理智、意识、自控力、判断，能够推迟享受……

如果把人行为的过程比作“骑大象”，那么：

系统2相当于骑手，它负责掌管方向；

系统1相当于大象，它负责提供动力。

更多的时候，骑手难以控制大象，就好像理智很难控制本能。

比如你自己的“骑手”告诉你：

我要有一个高效的工作习惯，必须养成早起的习惯。于是“骑手”就把缰绳向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能）却并不喜欢这个决定，不管早上6点钟你怎么拉动“缰绳”，“大象”还是一动不动。

这个时候，所有人都想做出改变，但是他们都是在改变这个“骑手”—告诉自己一定要早起，再不早起剁手。而不是聚焦改变这个“大象”—比如设置一种不能关掉的闹钟。

同样的过程也发生在你想改变他人的情形下，不论是工作还是生活。

管理者一遍遍重申自己的意愿和观点，员工也很认同。但是这只改变了员工的“骑手”（理智），没有改变员工的“大象”（驱动力）。比如他有一个好想法，就让他去做，有结果就获得高奖励。

于是我们看到了公司管理者经常做这样的错误行为：

重复相同的行为（开会骂员工）并期望得到不同的结果。

3. 想真正改变别人应该怎么办？

你需要知道下面的几大原则，把改变的重点从对方的“骑手”（理智）转移成对方的“大象”（驱动力）：

1. 无意识重复

很多人认为人是很理智的。他们一旦发现什么东西不符合自己的利益，自然就会改变。

但实际情况并不是这样，人经常无意识地重复明知道是错误的东西。

有这样一个场景实验：

一群心理学家在芝加哥的一家电影院门口，向前来观影的观众发放免费的爆米花。所有人都拿到了免费的爆米花，然后兴高采烈进入了影院。

但是这些观众们拿到的爆米花有一些不同：都是开封5天以上的爆米花，完全受潮，非常难吃。

甚至有人在观影后抱怨：这些爆米花就像用泡沫塑料包裹起来的花生仁一样。

在电影结束后，心理学家们在门口等着做调查，发现几乎所有人都把爆米花吃了大部分。要知道，为了做实验，他们给每个人的爆米花都是超大份的。

也就是说，即使所有的观影人都觉得爆米花非常难吃，每吃一口都是难受；但是仍然被习惯所驱使，吃了大部分爆米花。

因为他们养成了边看电影边用手掏爆米花的习惯。即使他们知道这样的习惯面对难吃的爆米花毫无意义，但是仍然无意识地重复了这个习惯。

所以，如果你想改变别人，永远不要指望仅仅不停地说“吸烟是有危害的”就可以完成改变。

这仅仅改变了他的“骑手”（理智），但是并没有改变“大象”。他往往还是会重复过去明智不合理的行为。

2. 使用环境线索

在上面的例子中，如果你想让拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你会怎么做呢？

最简单的办法当然是告诉每个人：“这个爆米花受潮了，最好少吃点！”

但是这仅仅改变了“骑手”，还是没有改变“大象”—记住，“大象”（驱动力）听不懂人类语言。

怎么办呢？

研究者发现在爆米花的试验中，虽然所有的人都没有吃完爆米花。但是拿到较小包装袋的人吃了更少的爆米花。

在这个例子中，既然“大象”听不懂人类语言，就要先通过环境的改变来做到。

无数的商业和政治活动中都用到了这一点：

通过环境线索来改变“大象”（驱动力），从而真正改变一个人的行为。

比如我们很熟悉的火锅连锁店呷哺呷哺，他们想让客人吃得更快，翻台率提升。这样就能提升几倍的营业额。

传统针对“骑手”的做法是告诉客人：“请您快点吃，别人还等着呢！”但是这样不仅会得罪客人，更重要的是可能不会有任何效果。

那他们怎么做呢？很简单，呷哺呷哺使用了很高的凳子。而心理研究发现，更高的凳子可以让人不自觉地加快吃饭的速度，并且在吃完后更快地选择离开而不是闲聊。

再比如，上世纪90年代前纽约层面临严重的暴力犯罪问题。

市长采取了很多策略都作用不大，而且带来了很高的成本，增加了警察数量、提高巡逻次数等。

但是后来有一个简单的策略极大地改变了这个现状：市长下令大力清除各种地铁、街头涂鸦。更少的涂鸦让人产生了“这个城市很规范”的感觉，从而不自然地减少了做坏的动机。

所以如果想改变别人，先考虑他所处的环境。看看环境上有什么可以改变的，这往往比说理有效的多。

3.创造短期激励

就像前面提到的，“大象”是冲动的、本能的，渴望立刻满足。所以如果你想真正改变一个人，一定要创建短期激励。就拿我们自己来说，我和我的搭档是如何激励自己不断地学习、思考和自我提升呢？

一种方法是不断告诫自己：我要实现自己的梦想，我需要不断提高认知能力和行动方法。这对我们很重要，只有这样我们才能帮助别人去做好一件事。

但是光有这样的长期愿景有时候是不奏效的。比如我们经常忙着去做项目时，结果几个月都没有碰什么书，也没有静下来思考和总结各种理论和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我们想要改变自己的行为，对于“大象”来说，长期激励是没有用的。它需要短期激励，需要立刻获得满足。

比如，做自媒体每周输出一篇有价值的“商业分析文”。而每次更新之后，看到后台很多朋友们表达受益多多。我们的“大象”（驱动力）也得到了满足，从而让“骑手”（理智）轻松地拉动缰绳，驱动大象。

我们知道有一个良好的学习和整理知识的习惯，最终会改变我们的生活。

但是如果没有“自媒体”这个驱动力，我们可能会把这件事做的很碎片化甚至拖延更长的时间。永远不会像现在这样每周必定拿出一定的时间，集中精力去总结和完成价值梳理。所以，如果你想促成改变，不论是改变自己还是别人。一定要注重短期激励，而不是只有长期愿景。

再比如有职场人问我：“将来我想提高专业能力，因此计划学营销管理，可是怎么也坚持不下来，应该怎么办呢？”我的答案是，长期激励作用有限。

如果你想有效学营销，应该先创造一种“在日常工作中有目的地用“营销”解决问题的环境。比如定期的客户分享会、设定月主题的推广活动等。

这样你每周或每月都会为自己的能力积累，每次做了以后就立马看到效果（比如得到领导的赞许、比如得到客户的认可）。这样的短期激励会真正刺激你的“大象”，让你自然地主动每天学营销知识。同样如果想改变别人，往往要提供短期激励。创造一个短期内他不得不完成某些改变的环境。

4.降低改变的门槛

习惯的力量很可怕，“习惯了”的力量更可怕。人本能上都是懒惰并且不愿意改变的。他们已经习惯了过去的生活和工作，不愿意轻易转变。

因此如果想要改变别人，要降低他们改变的门槛。让他们从轻松地开始一步步完成改变。

比如说有一个家庭债务压身，面临家庭破产的困扰。假设你是这个家庭的金融顾问，你会怎么做？

我想对学过金融的人来说解决方案貌似很简单：先从利率最高的债务开始还起，这是最经济的做法。但是事实证明，这样做并不奏效。因为金融顾问们仍然在解决一个“骑手”的问题，而不是“大象”的问题。

这个家庭真正需要改变的，是首先建立起对还债的自信心。

比如刚刚赚了1000元用于还债，去还一个10万元的高利息率的债务仍然让人觉得绝望。但是如果去还了一个1000元的无息债务。虽然并不是最经济的做法，却让这个家庭可以在还债清单中划掉一项，从而增加了继续做下去的信心。

同样如果你想带领团队完成一个艰巨的转变：往往并不是从最紧急的转变开始。

而是从最容易的转变开始，降低改变的门槛，让成员们看到一点点进步，不要灰心。

5.可操作的改变

请对比下面AB两种表达，哪一种更容易对别人产生积极的改变：

男友对女友说：

A：均衡饮食，减少食物热量，就能减肥。

B：晚上少吃点巧克力，也可以减肥。

形容一款红酒：

A：这款酒有点拉菲的口感。

B：这款酒醒一个小时，喝完以后有一种享受感。

地铁公益广告：

A：遵守乘车秩序，提高全民素质。

B：上车靠右测排队，先下后上。

公司室内提示牌：

A：人人创造，公司才能活好。

B：你的一个小想法，价值一万元。

那么为了真正改变别人的行为，AB两种说辞，哪一种更有效呢？我想你也知道，必然是B。

因为所有的A都不具备可操作性。

这也是我们的以前讲的口号（或是广告语）原则：

就是要让人行动，你要么陈述一个事实，要么能够让大家行动。不要只是告诉对方“这个”很重要，但是具体怎么做呢？不告诉他怎么做，光提出概念，有什么用？

我们的大象往往不会思考，如果不给它明确的指示，它是不会去做的。同样公司不断地开会、培训，要员工提高执行力、提高创造力、提高主人翁精神。但是如果没有真正“可操作”的方案，有什么用呢？

6.改变驱动力

当你持续地想要改变别人，最终难以改变时，应该回头检查一下：是不是给大象提供的驱动力错了？

假设你是公司的一名行政人员，需要每周收集大家的周报。结果这周的截止日期过了，仍然有35%的没有交周报。因此你去批评别人，并且去告诉每个人：“我的工作很多，各位能不能配合一下工作啊！”

一开始还有点奏效，但是后来大家习惯了你的“提醒”，还是拖延交周报。

这时你哪里错了呢？

你给大家提供了错误的驱动力。你跟别人说“我有很多工作要做，来配合一下我的工作”时，大家的驱动力是：每周帮你一次忙，交了周报，你就不那么辛苦了。

但是这种“人情”总是有限的，繁忙的员工也不是总会体谅你、帮助你。也就是说，这个驱动力是不可持续的。而且你的抱怨式给人造成了一种印象：肯定有好多人迟交了，否则她怎么会这么说。这让别人觉得迟交是一种可以被接受的行为（从众心理）。

那么你应该怎么做呢？

你可以用邮件强调这样一个事实：

“几乎三分之二的周报都是按时上交的！”这给了迟交的人一种“落后了”的感觉，而在激烈竞争的职场，没有人想要落在别人后面。

这样你就把别人交周报的驱动力由“帮你一个忙”，变成“隐形的职场竞争”，而后者是一种可持续的驱动力。

所以，当你发现自己难以改变别人时，应该先反思自己：

我是不是提供了错误的驱动力？这个驱动力是可持续的吗？是不是应该改变驱动力？

7.自我实现预言

假设你想激励员工养成“在面见客户时一定化妆”的习惯，AB两种说法你觉得哪种好？

A：我觉得你也太自由自在了吧？出席这种场合还是要化妆的！

B：我觉得你服装搭配很有心思，你一直是个很细腻的人，我觉得你今天如果化妆会更美的。

我想所有人都知道B会真正改变对方的行为，那么为什么呢？

这实际是一种“自我实现预言”，人们倾向于表现出与自身形象相一致的行为。

当你说“你太自由自在了吧”，她觉得她在你面前的形象是“自由自在”。而“化妆”和这个形象是矛盾的。所以她下一句会说“我就是这么崇尚自由，才不化妆呢！”

而如果你用B方案，她会潜意识觉得自己的形象是“有心思、细腻”。而“化妆”与这个形象是协调的，所以她更容易采取行为，做出改变。

所以如果你想让人产生改变，就要向你想要的改变方向进行劝导，而不是相反。

如果你整天说一个人是“胖子”，那么“胖子”的形象就会在他内心固化，他就会变得越来越胖。而如果你常说“咦，我发现你没有那么胖的。”他就会更加容易变瘦。

请当心：你为了发泄情绪，而说出下面的话时，就别再指望对方产生什么实质性改变了：

你怎么这么笨！你怎么这么懒！你怎么这么慢！

改变别人，仅仅理智说服往往没有用。因为你只改变了他的“骑手”，而没有改变他的“大象”（驱动力）。就连你自己都很难说改变自己就改变自己，怎么又能要求别人这么做？

如果你想要真正地改变行为，你需要先放一放逻辑世界里的“骑手”，看一看心理世界里的“大象”。

 

本文作者：包思成，文章来源：思成营销（ID：sicheng7790），中国最卓越实战营销微信公众平台。转载请联系授权。

中层管理者介于高层和基层员工之间，是数量最多的管理者，他们起到的作用是带领手下的员工完成上边下达的任务，在一些自营体的结构中还要承担更大的职责。

中层管理者起到上呈下达的作用

中层管理者是每一位员工最触手可得的岗位，是向上奋斗的第一步目标，但是要想成为一名合格甚至优秀的中层管理者，你必须要懂得这些：

一、管自己，也就是自我管理

目前中层管理者的自我管理主要在下面三个方面存在问题：

时间管理不当：如果工作时候不能根据事情的重要和紧急程度对时间进行一个计划，那么就会造成事倍功半的效果，甚至会造成工作计划拖延

角色认知错误：当从基层员工变成中层管理者之后，很多管理者虽然位置改变了，但是工作的内容仍然没有变化，这就是没有人情自己的角色，这时候工作的重心不再是自己的具体事务，而是怎么样带着团队取得更好的成绩。

职责界定模糊：作为有一定权力但是权力有限的中层管理者，能够厘清自己和自己部门的目标是一件很重要的事情，自己所做的一切都是带领着团队朝着目标行动。如果没法认清这个，就会做了一些别的部门做的事情，或者本该是自己部门的重要事情却没有做，同样造成事倍功半的效果。

认清自身定位

二、管下，也就是团队管理

目前中层管理者的团队管理存在以下两个问题：

激励人心不足：目前中层管理者带领团队的方式主要有两个，一是用鞭子抽，时刻盯着员工，二是觉得自己好好做，做出了榜样员工就会被感化，事实证明，这两种方式都是低效并且被动的。要想激励人心，要关注员工最关注的东西：金钱奖励和成就感，所以要学会有效的授权，在自己的部门里面给予员工（特别是年轻有冲劲的员工）一定的自主权利，比如在部门里面设置微型自营体，让他们能够自动自发的去制定目标、完成目标，这样员工才会更加明确自己的目标，更有针对性和主动性。

组织执行力不够：很多时候当中层管理者对团队有了一些计划，想带动团队内成员一起朝着计划行动时候，却发现在执行的时候根本组织不起来，执行不下去，这就是团队的组织执行力出现了问题。

管理者带领团队前进

三、管上，也就是绩效管理

目前中层管理者的绩效管理存在以下两个问题：

向上思考不到位：中层管理者目前的一个很重要的问题是，自己只把自己当成了上边管理者命令的执行者，却没有好好揣摩上层管理者的目的，如果只是根据上层的指示去执行，会让自己的团队缺乏主动性和创造性，而这应该是一个团队最宝贵的两种东西。

目标制定不清晰：对一个人来讲，明白自己想要什么是一件极其重要的事情。对一个团队也是这样，作为一名中层管理者，一定要帮助团队厘清团队的主要目标

 

源自：范先生