管理

股权案例:

一家传统的集服装、生产、研发、销售于一体的企业，如何实现合伙制转型？我们在公司里面同步推行一个政策，就是新开店面也可以采取员工合伙入股的方式。因为我们把新开店面当成一个新的合伙企业，在新的合伙企业里面讲究的是共同投资，共同经营，共担风险，最后共享收益。假设一个新开店面，需要租金、装修以及前期的备货，加上两个月工人工资的周转。大概算了算，全部投资在250万左右。于是我们把这个信息在公司内部进行发放，有愿意在这家店面投资的，可以投资进来，正常的一个服装店预计的投资回报周期是两年到两年半，因为服装一年可以周转四次，尽管单线利润比较低，但是周转的比较快，所以回报周期还是相对可观的。

怎么样来计算员工在店面入股的方式呢？总股本是 250 万，店长强制入股 10% ，不入股不让你当店长，在店里面的优秀店员以及副店长，可以入股 5% 或 3% ，总体比例我们控制在 30% 以内，其他人员可以属于跟投人员，是选择性的，不属于强制，这是入股比例。

利润怎么计算呢？利润计算方法我们按照吊牌价的 3.8 折作为成本扣除，售价减去吊牌价就属于这件商品的毛利润。那净利润怎么算呢？还有扣除员工的工资，商场的扣点，还有装修的折旧，还有税票，税票的成本都是要扣除的。有的公司还可以选择扣除一部分公司的管理费用，把这个扣除了之后，剩下的作为净利润进行分配。

我们看到一个店的投资大概在两年到两年半就收回了，也就意味着如果员工投 25万的话，每年的回报率在 10 万到 12.5 万，加上工资奖金这个回报还是可以的。为什么选择让员工入股呢？就是让员工把这个店当成自己的店来经营。我们把打工变成合伙，相当于员工是这个店的经销商。

如果做更进一步的激励，还可以设定一个更细化的方案。假如收回投资之后，因为员工也收回了，尽管店长入了 10% ，但可以享受 20% 的利润分配，这样就可以激发店长的积极性。他的好处是，员工入股之后，获得的是店面的原始股，享有分红的权利，同时股份还可以溢价。

比如三年之后，我们约定，当员工退股时，员工在企业里面签了三年的入股协议，如果三年之后员工退股，则按照利润的两倍计算店面的价格，退还员工的股本金。比如这个员工入了 10% ，入的时候是 25 万，三年之后如果店面一年可以做到 250 万，那这个店面价值 500 万，员工就可以拿走 50 万。这样员工的投资就获得了一个超额的回报。

为了激发员工更大的积极性我们可以约定，如果在店面工作五年，可以按照你分红的比例，比如刚才谈到我们给员工投了 10% ，但是店面收回投资之后可以按照 20%进行分配。如果你在店面工作五年，可以按照 20% 的利益进行分配的，这样的话就可以让员工在企业里面工作的时间更久。

当然如果说员工在店面工作时间不到三年，可以按半价归还给员工。如果工作一年你甚至可以不用退还。这些都是可以约定的，我们看到在股权激励里面，我们更多用的是激励的方式，而不是惩罚的方式。因为每一个员工都想多挣钱，既然想多挣钱那我们就多让他挣到钱。用这样的方案之后店面的管理成本就大大地降低了，因为员工开始关注企业的利润。当员工关注了店面利润时，老板的管理成本或者管理风险就都会降低。

如果你想做更加严格的激励，因为风险共担，你可以约定当店面亏损，比如说我们设定一个店面的支撑点，当店面的亏损超过 25 万，然后店面还没有起色，店长要追加投资的。如果店长不追加投资可以取消他的店长资格，然后把管理权收回，这对于店长来说是一个非常大的压力。

压力与收获成正比，或者说风险与收益成正比，我们用这样的方式可以实现老板和员工的双赢。

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让股权激励，抓住员工的心！

如何让公司的员工高效率的工作，创造更高的业绩？应该说每家企业老板都有这样的期待，也遇到这样的难题。不少企业老板的做法就是建立各种规章制度去约束他们，上班必须准时打卡，下班不能早退，否者罚钱，要求员工按照规章制度做事，违反就遭受处罚，这是最低级的管理思路。

第二种方式，就是每天给大家打鸡血，造梦。完了，没有什么实质的、真正能帮助员工成长的方案。

第三种方式就是在第二种基础上，奖励员工更多的奖金、福利，提高薪资待遇，完了，员工很开心，老板却很苦恼，因为公司效益并没有增加多少，反而成本增加不少。

第四种方式就是公司老板与员工建立了利益共同体，能够彼此共进退，共发展。

很显然，我们需要的就是第四种方式，为什么？一个员工在公司工作八小时，如果他内心就没有多大的动力，可能八小时之内，他真正干的活两个小时就可以完成，但是如果员工内心动力被激活时，八小时干的活可能顶的上普通人十六个小时干的活了。所以，如果老板不能从内心调动员工动力，而一味要求员工加班没有任何实质意义。

一个人愿不愿意努力去工作，一方面受到个人动力的影响，另一方面受到阻力的影响。前方有一个美女，你瞬间就有向前追的动力，后面有一只老虎在追赶你，你也奋不顾身往前跑。所以，痛苦和欲望都会激发人做出改变。

公司建立各种约束制度，就是在刺激员工痛苦，化解员工的阻力；公司给予员工各种奖金、福利等，就是在诱发员工的动力。可以这样说，股权激励是最能激发员工动力，化解员工阻力的利器，因为股权的财富效应能够引导员工在公司的规定框架内拼命工作，调动员工的激情和动力，抓住员工的心，释放员工潜能！

让股权激励，抓住员工的心！与员工建立了利益共同体，能够彼此共进退，共发展。但具体上该怎么做呢？欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业打造双赢的商业模式！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

文章来源网络，版权归原作者所有

民营企业大多是一个人或者一个家族的企业，产权结构单一、封闭，直接导致了其决策的封闭和武断，并且人们有一个通病，那就是一旦掌握了权力，就不肯轻易放手。所以就像人一样，往往总是在平日里忽视保养，而在有了病之后才开始寻医问药。前段时间有两位老板找我，希望我能担任他们企业的独立董事。一位是因为卧病在床，担心企业不能持续，要把企业交给董事会，这样他会放心；一位是因为总经理对未来没有安全感要离职，我建议他成立董事会并给总经理股份期权，算是平稳过渡过来。

其实我们本来可以不那么被动，如果提前做好准备，把科学的治理结构搭建起来，适当放权，就不会有问题，即便有问题也会很坦然就处理掉。

一、早放手，早受益

民营企业治理首先要从完善治理结构入手，从决策权开放或决策权和产权一起开放开始。一方面，早开始治理才有可能早健全，因为一个公司治理结构的完善通常是一个漫长的过程，一般需要3-5年，更长可能需要10-20年，一个国家的治理也是如此；另一方面，即便是你现在不舍得开放产权即对员工实施股权激励，将来你现在的公司还是你个人或者家族拥有全部或绝大部分产权的概率也很小，一是因为遗产税，两代之后大概资产的70%左右都要用来缴税了，这还没算房产税等等，所以现在有“富不过二”之说；二是目前二代能接班或愿意接班的概率也不过20%，所以未来你的企业80%的概率还是要交给外人打理，那么如果没有提前做好充分准备，将会出现内部实际控制人掌控的局面，也就是说你的企业真的就不是你的企业了。

二、决策权开放

如果从决策权开放，就要成立真正的董事会，让经理人或引进外部董事参与决策。如果公司股东比较多，可以先成立股东会，然后再选出董事成立董事会，最好能有一名员工董事，也让员工看到希望；如果是一个人或两个人的公司，没有那么多股东，可以成立橄榄型的治理结构，让股东都担任董事，然后再由大股东提名2-3名非股东董事，如员工董事或者独立董事等。这种决策权开放、产权封闭的模式，做到极致就是彻底开放决策权即完全退出决策层，创始人或其家族只担任监事席位。民营企业在为了确保二代不愿意或者不能接班时，企业还能健康、持续的延续下去的时候可以选择这种模式。这种模式比较典型的例子是河北大午集团的私企“立宪”制和香港李锦记集团的“家族委员会”，这些治理结构的创新对我们都很有借鉴意义。

三、产权开放福利多

如果从产权开放，就是给员工股份或实施股权激励，这样就会迫使你为了减少矛盾，不得不成立董事会，从而做到决策权上的开放，最终达到规范治理的目的。这种从产权上开放的模式好处很多，比如可以充分调动员工的积极性，让每个员工都意识到是在给自己工作，不然无论你如何激励，都不能解决员工凭什么给你干的问题。从产权上开放，也是在考量一个老板的胸怀，做老板的不能光想着企业挣了钱就是自己的，不愿和别人分钱，也要想到企业做好的、做长久的是少数，活不下来、做死的是多数，据统计，目前80%的企业活不过10年。如果能把股份分给大家，那么当企业有难时，就会有更多的人帮你承担，从而可以保全企业甚至东山再起。

四、不怕慢，就怕错

有了股东会和董事会，然后再成立监事会和总经理班子，这样，一家民营企业的治理结构也就健全了。这种结构对民营企业来说虽然不是最好的结构，但却是最安全的结构，对于达到一定规模的企业来说，不是怕慢而是怕错，美的老板何享健也说宁愿走慢两步也不走错一步。所以达到一定规模的企业更应该关注企业治理的完善与创新，如果你的企业年销售额到了5000万，建议你把30%的精力放在治理上，如果到了1个亿建议你把60%的精力放在治理上，如果达到10个亿，最好把80%的精力放在治理上。民营企业如何稳健、持续生存是一个大问题，解决这个问题的关键是企业治理结构的完善与创新。而治理结构能完善创新到什么程度，取决于老板的胸怀和魄力、老板想放权多少。双手紧握最多是一捧，张开双臂拥抱的是世界。山东鼎好餐饮的老板韩震董事长听我讲公司治理的课程，仅仅听了半天，他就说他明白了，我问他怎么明白的，他说“找你啊”，结果第二天他就把合同拿来了。现在鼎好餐饮已经成立了董事会，并实施了第一期股权激励计划，成为山东省率先实施股权激励的餐饮企业。所以说不怕知道的晚就怕不发展。当然更重要的还是要借助科学的方法，结合自身的特点和需要，才能找到适合自己企业的模式，让我们的企业走得更远更久。

民营企业该如何稳健、持续生存？其中必要关键是企业治理结构的完善与创新。就让股权激励课程，让你开启更多相关管理知识。欲知更多课程，可点击股权战略课程。 本文作者为股权战略管理专家、泰山管理学院院长马方，发表于《销售与市场》杂志评论版2014年02期，仅代表学术观点，不持任何立场。

万科的事业合伙人制将人们的关注点转移到股权激励，让我们对股权激励又有了新的认识。万科以前是倡导职业经理人制的，后来他们发现职业经理人可以共创共享，但不能共担，所以现在开始打造事业合伙人制，通过股票跟投和项目跟投的方式让经理人变成自己人。现在，越来越多的老板开始关注股权激励，但是很多老板还心存顾虑，认为股权激励是在向员工分自己的股份，有点舍不得，也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质，在利益面前，内心才会有很多的不舍。

那么股权激励的本质是什么呢？

一、一个很小的故事

我经历过这样一件事，给我印象非常深刻。有一个做老板的老乡过来听课，课后一起吃饭，忘记了时间，转眼6：40了，而他要坐7：30的火车，一般情况至少需要1个小时才能赶上火车的，而现在只有50分钟。我劝他第二天走，他说第二天他有一个很重要的活动，一定要赶回去。我便送他坐上了出租车。后来他给我信息说已经坐上火车了，我很吃惊，就问他，他说：院长，我用了你讲的股权激励啊，我给出租车司机说如果他能在7：20之前赶到火车站，我就多给他30块钱，所以我就坐上火车了。我们假定我这个学生第二天参加活动的直接或间接收益为1万元，建立如下模型：

二、激励与收益关系

从这个模型中，我们看出，如果出租车司机没有收益，我这个学生也没有收益；如果出租车司机有30元的收益，我这个学生就会有1万元的收益。再仔细分析，你会发现，出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的，所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。你还会发现，在这个案例中，司机的贡献最大，得到的其实并不多，但是却很开心，而我这个学生则收益更大，所以股权激励是个双赢的游戏。故事虽小，却很好的诠释了股权激励的本质。

三、股权激励分的是增量不是存量

股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。

四、股权激励同时具有约束性

在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。

五、股权激励建立的是利益共同体

股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。

六、股权激励能唤醒主人意识

通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句”屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山管理学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

七、股权激励让员工有独立人格

激励的实施可以让老板有独立的人格，也让员工有独立的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了独立的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

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对于创业者来说，对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”，创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队，许诺股份，成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等，这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者，有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。

这些创业早期的贵人不是不能做合伙人，但有一点创始人要明白，请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候，你一激动送上20%的股份，这将为你的以后埋下隐患。

 

1.早期的贵人——不一定就是合格的合伙人

所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者，他们有钱，有客户，有供货资源，或者有场地、厂房。

林俊刚开始创业时，他的一个高富帅发小说，可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动，在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报，并形成了文书。这之后，不知道是这位高富帅吹牛，还是压根就没把这事儿当回事，对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着，再遇到贵人拿什么给人家？林俊左右为难，郁闷之极！

这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄，孤军奋战，这时候如果有人说可以提供帮助，创始人就很容易脑子一热，给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权，把他们变成公司合伙人。不是说这些人不适合当合伙人，问题是创始人需要明白，创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，最好的办法是谈项目提成，谈利益交换，一事一议，一把一清，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事，发现这个人确实想创业，也符合创业团队的需要，那时候再邀请入伙给股份不迟。

2.让天使投资人控股——也可能是“引狼入室”

马可是个90后，创立了一家O2O家装公司，当时3个合伙人凑了49万，碰到了一个房地产大老板，说一方面可以提供客户资源，一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降，想都没想，就收下了大老板的51万。顺理成章的是，大家按照各自出资比例，就高效地把股权给分了，即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%，房地产大老板占股51%。

刚开始的一两年还算风平浪静，马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起，有声有色，大老板也确实很帮忙，也很信任他们，基本不干涉创业团队的具体事务，这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是，到了第3年，马可他们发现，当初的股权分配极其不合理。更为要命的是，公司想引进外部财务投资人，但多个投资人做完尽职调查后，表示不敢投他们这类股权架构，因为担心那个大老板随时翻盘的危险。

所以，创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是：投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；第二个逻辑是：创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。说白了，就是投资人只出钱，不出力，所以他们要多出钱，出高价钱买股权。创始人既出钱（少量钱），又出力，关键是出力，所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。

3.给兼职大牛不小的股份会养成“大爷”

刘铭通过朋友介绍，在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛，谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权，实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月，这个技术大牛还算不错，断断续续参与项目。但到后来，总是借口各种理由，很少参与技术支持，一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失，真是血的教训！

对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办？最好的方法有两个：一是外包，做到什么程度，拿出什么样的原型产品，或者开发到什么程度，给多少钱，也是一把一清；二是按照公司外部顾问标准发放少量股权，这个股权来源于期权池，而不是按照合伙人的标准配备大量股权，造成后期工作的被动。

4.给早期骨干员工不少的股权——很有可能是“无用功”

创业者宁馨发现，公司里有几个小伙伴干起活来确实卖力，把公司的事儿当成自己的事儿干，于是在总共才9名员工的情况下，就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权，也就是每人4%的股权。后来的事实却让她很无奈，因为，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。

实际上，在创业早期对普通员工过早发放股权，一方面造成公司股权激励成本很高，另一方面，员工也不买账。因为，你给某个员工发4%、5%的股权，激励效果很有限，有时候不仅起不到正激励，甚至起到副作用。为什么？有的员工很可能认为，你是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。这时候，你的好心变成了驴肝肺。

如果在公司的中后期给员工发放激励股权，公司发展前景看好，你很可能5%股权可以解决100人的激励问题，而且激励效果显著。再者，早期员工流动性也大，股权管理很麻烦，成本也很高。这是创始人需要注意的。

创始人绝对不要简单地认为，不就是那点钱吗？我有胸怀，有气度，我能分享！问题是，股权分配不是单一的钱的问题，股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享，关键是分对人，给该给的人。对于那些既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工，可以尽早安排股权，让他们变成合伙人，一起将公司的蛋糕做大！

股份要分享，关键是分对人，给该给的人。但谁才是对的人？
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在承认失败或缺陷时表现出的谦逊和自尊，是CEO的宝贵财富。抛弃死不认错的旧文化，采纳新的危机应对之道吧。

对于毫无经验的人来说，公共关系（PR）貌似是抛出某个版本的真相手段之一。在现实世界，公共关系也要基于诚实、道德和事实。公共关系的重点往往并没有放在跟客户、记者和具备影响力的人建立信任关系上。不说真话（或者被认为没说真话）会迅速地让公共关系行业的人名声扫地。

反正谎言或令人窘迫的事实是很难不露馅的。不妨想想马克·吐温的那句话：如果你说的是真话，那就没必要去记住任何事。

每天盯着互联网的人成千上万，总会有少数人对某个特定的品牌、行业、CEO或公众人物格外感兴趣。只要其中一两个人发现什么可疑的东西，怀疑感就会像滚雪球似地扩大。哪怕只是一个小小的谎言，也会引发不信任的狂潮和媒体风暴。由于风险太高，所以在传达真相时不严谨可不行。

 

一旦发生灾害，无论是自然灾害还是其他形式，在灾害持续期间错误带来的麻烦最大。如果你有关于911事件的记忆，当时社交媒体还未像现在这样盛行，你会记得那时候假消息和吓人的影像满天飞，让人们变得更加惶恐不安。当时住在纽约市的人集合起来拼凑出了所知的信息。城市里到处都是失踪人员的海报，不断地提醒你这里发生了什么。人们守着电台广播，CNN成了网上信息的一大源头；那些想要得知最新消息的人不断刷新着网站。时任市长的鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）奇迹般地平复了人们的情绪，彻夜不眠地告知市民最新的消息。处在他那个位置，正好可以传播真实的故事。对朱利亚尼来说，这次危机成了他建立可信度和信任的机会。

实时对虚假信息进行响应

由于信息传播速度过于迅猛，社交媒体既会传播大量不真实信息，也会迅速地加以更正。所以关键是对社交媒体加以监控，并对虚假信息实时响应，从而累积可靠性和信任。

没什么事情能完全按计划展开。大多数人或公司总会在某个时候出昏招。这不等于他们就万劫不复，真正关键的是接下来怎么应对。

如果某个应急预案里不包括道歉，那么注定会招来新的危机。不论是运动员还是广告机构，现实的情况是一切都能传达信息。如今想要完全限制住一个故事的传播是不可能的。相反，卷入丑闻中心的人必须在处理时报以荣誉、直率和谦逊，而且这些都要以道歉为前提——真诚、发自内心的道歉证明你真心在乎丑闻给他人带来的负面影响。道歉看起来很简单，但实际其做法已经演变得非常复杂。

 

从直截了当地道歉，到用幽默来消解人们的批评，像Delta、Domino’s和JC Penney等品牌已经用尽了一切手段。但沙龙网站（Salon）的一篇文章巧妙地指出：“最理想的道歉声明既能留下足够深刻的印象，让客户重新登门，又能在公司重新站稳脚跟后及时遗忘。”

俄罗斯网球运动员玛莉娅·莎拉波娃（Maria Sharapova）的吸毒丑闻出人意料地成为了一个危机沟通的正面案例。她不是通过新闻发布会，不是通过发言人或上电视挽回声誉，而是本人亲自为没能通过药检给出了直接回应，《PRWeek》杂志称其为“声誉管理的正确案例。她处理这场危机时表现出的大胆、成熟的态度令人大为震惊。”之后她获得了其他运动员的声援，这也证明了过去公关关系圈子里抵赖到底的金科玉律已经过时了。现在需要的是迅速、主动地响应。

与莎拉波娃直接道歉的做法正好相反的例子，就是智威汤逊广告公司（J. Walter Thompson）输掉的那场性歧视官司。智威汤逊的首席沟通官埃琳·约翰逊（Erin Johnson）指控该公司的CEO古斯塔沃·马丁内斯（Gustavo Martinez）违背其意愿触摸自己，且经常发表种族和性别歧视言论。马丁内斯企图将其淡化为各执一词的指责——这种做法早已过时，如今企业内几乎每个人所说的一切都有记录；而且他还是派发言人出来做了一个声明。很快，马丁内斯就辞职了，但伤害已经造成，尤其是对智威汤逊的伤害。

对批评意见“透明”处理

韦克莱夫·让（译者注：Wyclef Jean，拥有美国、海地双重国籍的嘻哈歌手）知道竞选海地总统，给这个国家带来真正意义上的影响不会是一帆风顺的事；当然，他也知道要帮助这个西半球最贫穷的国家，没有捷径可走。但经过一番挣扎，他在2010年决定走上这条路时，心里清楚自己参选的消息是让经历地震侵袭的海地受到全球关注的最佳途径。当时美国的《时代周刊》在官网上表示：“韦克莱夫·让高调地进军海地政界的做法将整个世界的注意力拉回了这个国家，有利于激励国际社会的捐助者将数十亿美元的物资输送给海地，对该国的灾后恢复起到了关键作用。”

韦克莱夫·让在地震之后立刻聘用了我们，当时笔者就知道，我们的使命是帮助他不知疲倦地追求海地的灾后恢复。笔者所在的团队负责处理观看、支持和嘲笑他的媒体以及有影响力的人，好让他能专心达成更大的目标：让海地成为那些能产生巨大影响并最终扭转海地局势的人最关注的事情。

从海地地震到韦克莱夫·让的海地总统竞选之路因海地官员判定其不具备竞选资格而终结，不管这中间的几个月发布出去了什么样的消息，笔者在他身边学到了几招。有一点比其他经验更加明显，与危机管理的关联最大：承认错误和缺陷，从而大大缓解其轰动效应。

韦克莱夫·让对媒体的坦率、不遮不掩的态度是与众不同的，也能给人带来启发。他没有逃避自己的错误，而是道歉后继续前进。在非政府组织Yéle Haiti基金会引发争议时，韦克莱夫·让站出来承担了责任，笔者听到这一消息时太高兴了。有了韦克莱夫·让的帮忙，我们不仅能毫不隐藏地面对批评，在之后强调Yéle Haiti的积极影响，还能在他参选海地总统的短暂时间内管理他从音乐人到可靠的总统候选人的形象转变。最重要的是，我们成功地强调了韦克莱夫·让及他的组织在帮助海地灾后恢复方面起到的积极作用。

本文取自网络

成年人的游戏规则之一就是负责任。负责任的前提，其实是对一件事儿、一项工作琢磨透、掌握好，这就需要大量的思考与分析，需要大量的复盘与总结。

犯错误不可怕，失败不可怕，可怕的是对待错误和失败的态度。为什么有人能举一反三，为什么有些人反复跳进同一条河流？

我想最核心的原因就是思维懒惰。不要假装用肢体勤奋掩盖思维懒惰，那将导致最可怕的结果：瞎忙。望读完这篇文章，能够让你避免成为一个终日瞎忙的人。

创业失败只有一个原因：懒。

我所见过成功的创业者中，没有一个是不勤奋的。

我所说的勤奋分两种，一种是肢体勤奋，这个很明显，从他的工作时间、效率就可以看得出。（我不详细阐述并不是因为不重要，而是它的重要性太明显了。）

另一种勤奋是思维上的勤奋。

我经常遇到这样的客户，注册公司需要考虑营业范围，通常只有一句“你帮我写写呗，你们专业，我不懂。”一般遇到这样的客户，我们会给他各行业的经营范围模板，并建议他去百度竞争对手公司的经营范围。

不会直接给客户写好，一是我们不知道客户具体要做什么，产出的东西并不是最好的，只能给予建议和指导；二是因为创业更需要的是独立思考。注册公司，考虑经营范围，考虑股权设立只是创业的第一步，并且也是最简单的一步。

创业路艰辛，四体不勤的人根本不能称之为创业，但凡真正开始创业，然后死掉的人，都是因为思维上的懒惰。

“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”

但很多人往往会忽略思维上的勤奋，并拼命靠肢体上的勤奋来弥补。

举个例子，凡在同一件事情上犯两次以上错误的人，以及有拖延症的人，都是典型的思维懒惰。

1.思维懒惰：就是不愿意把一件事情想透彻

进行逻辑缜密的思考前需要做充分的准备，掌握足够的基础信息（包括额外学习知识来构建必须的理论基础），梳理出清晰的脉络，不断推敲每个层次之间的逻辑关系然后得出结论。

很多人会在这个过程中轻易采信未经证实的信息，并忽略有矛盾的逻辑关系，最终导致结论错误。把事情想透彻，就是抓住事情的本质。

2.思维懒惰：就是不愿对问题设立防范机制

当问题发生后，不仅要解决问题，还要追究问题发生的原因，现行的制度、方法和逻辑哪里出现漏洞，根源是什么。

并设立相应的防范机制，避免同样的问题发生，或者可能导致的其他问题的发生。设立防范机制，就是设立流程。

3.思维懒惰：就是思维惯性

当别人提出反对意见或挑战时，是否不假思索就反驳？或者你已经学会了谦卑的姿态，习惯性地接受/忽略？

对反对意见或挑战的分析，不仅需要套用在自己的逻辑框架下分析，还应尝试打破自己的逻辑框架，尝试用对方的逻辑框架来思考，分析其逻辑的合理和矛盾之处。

重构逻辑框架（俗称毁三观）的过程十分复杂，你要尝试去理解一些“不合理”的事情。但它会让你的逻辑框架更明确，更牢固。打破惯性思维，就是思维的自我检修。

4.思维懒惰：就是放弃独立思考

对“权威信息”不加甄别地采纳，放任自己的思维被引导，这是最危险的情况。

原本不应在本文中涉及针对某方的批判，但不得不提出，中国的教育方式在彻底摧毁我们的独立思考能力，它固然在教给我们技能，但同时在弱化我们学习其他知识的能力。

独立思考可以最大限度地减少迷茫。

5.思维懒惰：就是没有格局观

人们常说的要做正确的事、不要做好事，就是强调要有格局观。

格局是从眼前的事情跳出来，把时间和空间的坐标轴拉长，从历史的角度、全局的范围来分析问题，特定的做法从长远角度，对整个局势会产生什么样的影响。

没有格局观的人，通常会用自己那点可怜的道德（无论是职业道德还是社会道德）来做伪装。

6.思维懒惰：就是固守旧习

如果你觉得自己不够创新，或者别人觉得你不够创新，那么你就是在固守旧习。

7.思维懒惰：就是对知识漏洞的容忍

遇到自己不懂的事情，自欺欺人地蒙混过去，这种状态有另一个说法叫丧失好奇心，或者不好学。

解决以上所有问题的方法就涉及勤奋的第三层概念，它的界限比较模糊，既属于体力，又属于思维，叫专注。

我认为能够专注的人不存在能力上的不足，甚至可以讲，一个人能够取得的成就取决于他的专注程度，因为专注所产生的能量简直太强大了。

举个极端的例子，N个一分钟累加的效应可能永远都达不到一个专注的10分钟创造的效应。

专注是思维勤奋的一种状态，同时也非常耗费体力。

本文取自网路