关系

持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。

所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；所谓忠诚，就是供应商始终把我们作为第一顾客，始终以我们的需要作为自己持续改进的方向，即使在我们遇到困难的时候也坚定不移地给予支持。

然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。

其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。

为什么会这样呢？我以为，根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没有意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。

那么，应当如何培养优秀而忠诚的供应商呢？

首先，要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，

树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心：

1. 供应商是产品实现的基础

零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。

2. 平等对待供应商

在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。

所谓平等相待，我以为，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、将心比心。而其中最基本的就是不强迫供应商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下进行谈判，不与供应商签订带有不对等条件的协议，更不以任何方式强迫供应商签订类似协议；不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目，不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务；严格履行协议规定的义务，不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。

3. 主动维护供应商的利益

供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：

a. 给予供应商合理的利润率，有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与我们合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。关于利润率的合理性，不同的人有不同的看法。我认为，给予零部件与产品相同或相近的利润率应该是合理的。例如，当产品的利润率为10%时，给予该产品零部件的利润率也为10%左右；当产品的利润率下降时，其零部件的利润率也随之按比例下调。

b. 不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。

c. 进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。

d. 当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。

e. 建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。

f. 尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。

其次，要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，

从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。

1. 选择供应商应遵循“合适”的原则

企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商。

所谓合适，一是供应商的产品结构与我们的需求相适应；二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；三是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。

2. 评价供应商，要重视供应商的发展潜力

现有能力评价是评价供应商的基本要素，如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等。但是，要选择合适的培养对象，只对其现有能力进行评价是不够的，还需要对其发展潜力进行评价，而且发展潜力应当成为确定培养对象的重点考虑因素，当现有能力与发展潜力不可兼得的时候，优先考虑发展潜力好的供应商。

通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：

（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”。

（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。

（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。

（4）供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。

（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。

（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。

（7）供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。

（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。

3. 管理供应商要“恩威并济”，管理与帮助并重

供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。

这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：

a. 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力

零部件的质量归根到底是设计和制造出来的，所以，我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控制，如主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的APQP和PPAP过程进行监督和指导，给予供应商需要的技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。

b. 帮助供应商提升成本控制能力

原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，所以，除了帮助供应商提升质量控制能力外，我们应主动在其它方面给予供应支持，如与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。

c. 帮助供应商完善计划管理手段

供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大的影响，所以，供应商的计划管理手段与我们的计划管理手段应当具有兼容性。如果我们是通过互联网给供应商下达订单，我们应当督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够自动接收到我们下达的订单，并能够自动将订单转化为各部门的工作任务，而且还要保证我们采购部门能够对供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控。

d. 帮助供应商开拓市场，维持其稳定

当供应商出现生产任务不足，生产能力和人员出现过剩，有可能导致亏损、人才流失等严重情况时，我们应尽可能帮助供应商开拓市场，以维持供应商的企业稳定，从而保证零部件供应的持续性和稳定性。

e. 为供应商提供员工培训支持

帮助供应商提高其员工的技能和素养，以及让供应商的员工了解我们、认同我们、仰慕我们、向往我们，对我们实现持续获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务的采购目标是很有帮助的，所以，我们应主动为供应商提供员工培训支持，如技术培训、管理培训、企业文化宣传等。

小结 

总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。

一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：

一是奖励制度的设计；

二是职位系列的设计；

三是员工培训开发方案的设计；

四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。

一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：

1、薪酬 

物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。

2、制度 

企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。

奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。

目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。

3、情感激励 

人本主义心理学家马斯洛（Maslow）提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：

尊重激励：就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

4、建立优秀的企业文化 

企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。

领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。

5、淡化权利，强化权威 

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6、允许员工犯错误 

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

7、引导员工合理竞争  

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

人类一思考，上帝就发笑。上帝笑那些愚蠢的人，同时对真正的智者情不自禁地露出赞许的微笑。以下5个管理的小故事，聪明的你不能错过。

一次，钥匙也想过一过锁那种安逸的生活，于是把自己偷偷藏了起来。主人出门后回家，不见了开锁的钥匙，气急之下，把锁给砸了，并把锁扔进了垃圾堆里。

人进屋后，找到了那把钥匙，气愤地说：“锁也砸了，现在留着你还有什么用呢？”说完，把钥匙也扔进了垃圾堆里。

在垃圾堆里相遇的锁和钥匙，不由感叹起来：“今天我们落得如此可悲的下场，都是因为过去我们在各自的岗位上，不是相互配合，而是相互妒忌和猜疑啊！”

很多时候，人与人之间的关系都是相互的，互相扯皮、争斗，只能是两败俱伤，唯有互相配合，团队协作，方能共同繁荣！

团队必备的基本要素

1. 沟通

狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。

狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”

观点：相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多同同事、员工交流，也让同事、员工多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。

2. 信任

两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。

雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”

观点：老板、同事之间要相互信任，很多幸福团结的团队就毁于怀疑和猜忌。所以，对同事、员工要保持信任，不要让猜疑毁了团队。

3. 慎重

两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。

那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。

观点：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。

4. 换位

小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。

过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。

观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给同事，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解同事、员工。

5. 快乐

小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋，公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

观点：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起幸福的团队。所以，进门之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队都能这样做，那麽这个团队一定是最幸福的。

孩子是祖国的花朵，是每个家庭的希望，但问题疫苗的出现，让无数家长揪心、伤心、痛心。上市公司生产的疫苗为什么会有问题？这批25万支的疫苗是如何通过公司内部质检的？又是如何通过相关部门检测，堂而皇之的销往山东市场再经过层层环节注射到儿童体内？从原料供应商到疫苗厂商的生产、质检环节，到相关部门检测环节，再到经销商、分销商、最终到医院、诊所，疫苗作为特殊商品，事关生命健康，质量安全岂能容得一丝儿戏？

问题疫苗背后，一条产业链的集体不作为让我们细思极恐！但凡其中任何一个环节能及时发现问题也不至于导致如此严重的后果。究竟有多少问题疫苗流入市场？问题疫苗是否会对儿童身体健康产生危害？之前的疫苗是不是存在同样的问题？谁应该对问题疫苗负责？事情发酵至此，我们都在等待明确的答案和合理的解决措施。

▲华帝广告海报

问题疫苗刷屏之前，华帝公司在世界杯期间推出的“法国队夺冠，华帝退全款”的营销方案一度成为网络热议话题，根据百度搜索指数，法国队每赢下一场关键比赛，“华帝”一词的搜索热度就会创下新纪录，毫无疑问，这个经典的营销方案，为华帝带来了可观的品牌曝光度和销售业绩。

然而，当“高卢雄鸡”真正如愿捧起了大力神杯，那些购买华帝夺冠套餐的消费者却在退款程序上遇到了种种问题和刁难，比如厂家要求消费者凭协议而不是发票退款、经销商借不知情为由拒绝退款、在线购买退的不是现金而是等额的购物卡……

▲央视财经频道相关报道

华帝在“退全款”的问题上耍的小聪明，使原本可谓经典的营销案例不得善终，伤的不仅仅是万千消费者对华帝的信任，更是对华帝的企业形象造成了难以挽回的损失，就连央视和人民日报也提出批评：我们被华帝套路了！

孟子曰：“诚者，天之道也，诚之者，人之道也。”诚信，是中华民族的传统美德，是我们最崇尚的品质，是对我们做人做事最基本的道德要求，也是当代社会主义核心价值观的基本内容。从古至今，我们一直在倡导诚信，可是，为何如今诚信却是离我们越来越远了呢？ 为何连做人、做企业最基本的底线都守不住了呢？

对内，诚信是企业文化最核心的价值观

对于企业而言，诚信无疑是企业文化中最核心的价值观。只有一个团队互诚互信，才能拥有统一的思想、统一的行为，才能形成强有力的凝聚力和向心力。倘若团队成员之间互不信任、互相猜忌，那势必导致推诿扯皮、勾心斗角、各自为政、人心涣散。对企业来说，这将是致命的！

有关新闻报道，根据线索，国家药品监督管理局组织对长春长生生物科技有限责任公司开展飞行检查，发现该企业冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假等严重违反《药品生产质量管理规范》的行为。敢问是谁在造假？难道可能是一个普通的基层员工或者一个普通的中层管理者吗？公司高层领导会全然不知，毫无关系？答案不言而喻。笔者因为工作关系，一直与各种企业接触，发现有失诚信的企业发展规律都是出奇的相似：先是同心同德，后是同床异梦，再后来同室操戈，最终同归于尽。

对外，诚信是企业合作最基本的道德底线

企业是市场行为的主体，市场的运转依靠的是规则、契约，而规则和契约的底层便是诚信。一家没有诚信观念的企业，即使规则和契约再严密，对于他们而言，就是一张废纸。以华帝而言，虽然依靠营销手段赚足了眼球，却最终因为欺骗消费者失去了消费者对企业的信任。中国消费者协会也在官方微博公开声明： “把广告费花在消费者身上，这个营销创意还是挺赞的！希望华帝切实履行承诺，按照售前约定和承诺，切实做好每一位消费者的退款工作。”

企业要时刻认识到，诚信，才是任何营销的完美注脚。失去诚信，非但消费者会离你而去，更会遭到供应商、渠道商的抛弃，也注定逃不了社会舆论的讨伐。

管理学大师彼得•德鲁克指出：“大量而广泛的实践证明，在企业的不同发展阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是企业诚信作为企业核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石”。诚信，既是一个人的立身之本，也是企业的生存之本。

“内诚外信”是对企业最基本的要求，只有“内诚”，才能让股东、管理者和员工上下一心，同心同德，打造一支有激情、有梦想、有活力的常胜之师；依靠“外信”，方可让供应商、客户和合作伙伴高度认同，密切合作，让企业立于市场不败之地！

 

本文作者为泰山管理学院市场部主任、讲师郜宪景老师。仅代表学术观点，不持任何立场。如需转载，请通过本公众号后台申请并获授权。

01. 马云：未来是合伙人制度的竞争

我们经常讲未来的竞争是人才的竞争，马云提出未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？首先是要烧钱的，大量的资本投入，客户优先。烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。

合伙人很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上，尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。

所以合伙人也是分层的，马云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多个，还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本，帮助它完成市场布局、商业模式形成的过程中，保证人力资本不仅有价值权，还拥有控制权。

02. 任正非：占股1.24%，但能100%“控股”

1990年华为就搞了员工持股计划，但后来在高科技企业，人才流动非常快，很多人才走了以后他继续拥有这个公司股权，分享企业剩余价值，这对企业发展来讲是不利的。

所以1997年华为把员工持股计划做了改造，叫虚拟股权计划，实际上是利润分享计划，你在这干就有，你离开企业，对不起，公司以净资产的方式把股权收回，剩余股权再卖给新员工，这样就使得企业内部退出的人，不再为企业做贡献后，就不再分享企业利润，不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够参与到公司股权。所以股权不是真正意义上的股权，华为股权1997年做了股份制改造以后，本质上是利润分享计划。

但这几年华为又做了改变。很多高管、老员工拥有公司股权以后，他的股权收入超过了现实公司的奖金，这样很多员工只做好本职工作，继续混日子就能拿到很高的收入。

于是华为又搞了一个叫获取分享制，股东每年分享利润要减少，把每年创造的大量利润收益，以奖金利润分享的方式，分享给当年创造价值的人，规定股东每年只能分享利润的25%，简化股东收益，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人，你必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。

实际上华为这套机制就是激励人持续不断的奋斗，你只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值，光靠股权，如果不持续奋斗，你的收益最少。

任正非虽然个人只占1.24%，但某种意义上他是100%“控股”，因为大家拿的都是虚拟股权，只是利润分红计划。实际上是老板让渡了个人利益，但实际上对公司是100%控制。另外通过获取分享制，不让那些拿高股权的人收益越高，而是承认现实和未来的贡献，不承认过去的贡献，过去的贡献我已经给了你收益。所以华为现在采取的获取分享制，不断激励着员工不断去奋斗。这种机制我把它称之为持续奋斗机制，你只有持续贡献、奋斗，你才能获得分享。

03. 雷军： 五个海归+三个“土鳖”

事业合伙制现在已经成为中国企业普遍所采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的，单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制。未来企业单靠一个人包打天下的时代已经过去，尤其是知识经济时代，它需要最优秀的人才能够凝聚在一起。

拿小米来讲，它是五个海归+三个“土鳖”——八个独当一面的合伙人共同组成的，找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态，他愿意拿低工资，愿意进入艰苦创业的氛围中，愿意掏钱买股票，所以小米雷军讲合伙制是企业最佳的凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下最主要的合伙制方式。

04. 真正推进合伙制，要回归到八个字

一个企业要真正推进合伙制，我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上去，这种价值理念我把它归结为八个字：共识、共担、共创、共享。

第一个要素，一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。

企业要推进合伙制，一定是一个使命与价值驱动型组织，大家一定要有战略共识，文化价值观必须认同，有共同的使命价值观。要合伙，道不同不相为谋，首先要解决“道同”的问题，只有通过解决道同才能减少企业内部交易成本，大家才能真正建立起信任机制。所以合伙制的一个前提，就是大家有共同的使命。

另外，它必须是价值驱动型组织。所以在这种条件下，企业老板一定要改变观念，就是要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，首先要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”，这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神，在共同使命追求下，最重要的是人才信用与组织信任价值，也就是所谓的背靠背信任。人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。

所以合伙制最重要的要建立人才信用体系与组织信任机制，所以它需要有更强的文化纽带和长期承诺，不光是短期承诺。这是我们所讲的共识是前提，小米提出首先要找到志同道合的人，愿意创业的人，这就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人，大家才能一起抱团打天下。所以我觉得首先共识是前提，这是一个要素。

第二个要素，合伙制最重要的还是要共担。

所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制我只出力不出钱，但实际上真正的合伙制是又要出钱还要出力，还要出资源，合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，因为合伙制最重要的是人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重泛契约关系。

所以企业内部要建立新的规则，首先既要出钱又出力，还要共担责任，合伙制企业需要组织建立平台体系。同时，组织内部核算单位要化小，平台化管理，核算要化小，平台责任与小微责任，这就是我们所讲的数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享机制，我觉得还要加上独立核算，核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是信息要对称，责任下沉就是大家承担风险，承担共同治理责任、绩效责任，才能做到权利往下放、独立核算，最后才能做到利益共享。

第三个要素，共创价值。

企业内部来讲，每个合伙人之间各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要建立价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，如何提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成所谓的价值创造、价值评价、价值分配的循环。我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题，或是长期激励问题，它实际上是一个企业真正形成价值创造、价值评价、价值分配的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神，要依据贡献实现动态合伙，还有退出机制。

所以合伙制很多时候要有退出机制，当你为企业不能做出贡献的时候，或者你贡献越来越小的时候，合伙机制要动态调整。当然，有的创始人，比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲一定是动态的。谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。

所以企业最关键的要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。如果没有这个，合伙制很难推行下去。

第四个要素，共享。

所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享，更重要的是信息与资源共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

企业一定是平台化+各个自主经营体，加各个独立核算制，一定是共享平台建立加一个一个的价值创造体，还有自主经营体。在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，实际上就是平台+所谓的价值创造体。

中国企业面临的问题是总部没有平台体系，总部机构设置是过去传统的职能，人力资源、财务，顶多有战略加审计等等。

其实，在总部要发育的就是共享平台，华为有十大共享平台，美的这次改革是789工程，7个平台、8个职能部门、9个事业群。我们现在的企业缺的是平台，整个组织机构设置里边没有平台建设，只有专业的职能建设。这是下一步企业要推行合伙制的关键所在，就是企业给合伙人提供资源配置平台、服务平台，各个价值体在这个平台体系上获取资源、服务客户、创造价值。

从这点来讲，共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以共享平台加价值创造体是推行合伙制最核心的东西。

05. 合伙制是构建新的商业文明

企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到你的业务模式创新，涉及到你的组织人的关系重构，也涉及到组织变革。

所以我们真正推行合伙制不是简单的设计一个制度，然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制，我认为第一个要素就是企业家本人要进行转型，中国企业家首先要实现八大转型。

从所有权角度，过去企业就是我的，合伙就是我们的，这个观念必须改变。

从组织文化角度，过去老板文化，现在真正打造共享的组织文化。

从价值评价角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系。

从组织规则敬畏感的角度，过去对老板敬畏，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系。

过去的决策是靠老板个人，现在要运用群体智慧。

过去企业家关注的是盯住人，现在关注的是人背后的机制制度建设。

过去是对老板负责，现在是对组织负责。

过去人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。

第二个必须要改变的是你的战略思维，我们的战略思维逐步要从单一的竞争的战略观开始走向生态战略观，企业的优势一个方面要打造核心能力优势，另外一个方面，要建立生态优势。另外，企业内部各个价值链之间一定是建立共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化共生，我很认同这个模式。另外是企业的战略，你的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势，低劳动成本驱动，粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，你的驱动因素必须要变。

第三个，公司治理，要建立新的公司治理文明。所谓新的公司治理文明，过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化，现在资本和人力资本是对等共决的治理关系。这个是必须要改变的，过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约，泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权。而且人力资本是劣后分享。企业要建立新的治理文明。

第四个，企业要实现合伙制必须要独立核算，必须价值驱动。这个价值驱动是我们整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟你的合作伙伴之间也不再是一个简单的竞争关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系，过去是交易关系。整个业务体系，尤其你的营销模式，如何真正做到以客户为中心。

第五个，从组织结构来讲，必须平台化。企业内部来讲，指挥系统是要各个合伙人承担责任的，这个时候就不是自上而下，而是自下而上的协同，企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同，企业内部是有序规划，鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥他内在的潜能和创造性。

 

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上，要尊重个体力量，个体通过链接和交互左右，可能会产生倍加的能量，积累的能量。所以企业要去中心化，去威权化。从战略到公司治理上，到业务模式创新上，到雇佣关系上，如果从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，如何从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先现在要做到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。所以合伙制是一个系统工程，从这个意义上讲，合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。