“你过得不开心,换个工作就好了?”

不是工作有问题,是你有问题 

最近一个95后小姑娘找我倾诉,说自己想跳槽。她工作两年,一直在公司底层,辛苦不说,老板苛刻,客户还难搞,每天基本的生存状态就是猪八戒照镜子,费力不讨好。同事之间竞争激励,人际关系复杂,按照她的话说,简直活不了。

这样的吐槽,每天都能听到。工作要是糟心,分分钟想死。按照朋友的话说,毁掉一个人,一份工作就够了。于是换工作就成了一个永恒的主题。好像换个好工作,人生就能重新来过。

真的挺傻的,有多少人把跳槽当成一次重生,没想到是另一个火坑。

你身边一定也有这样的朋友。因为和主管领导三观不合,换了一个工作,发现还是不合。再辞再找,七八个回合下来,得出一个结论,这个世界上压根没有好老板。我就认识一个人,五年换了六个工作,没有一个能超过一年的魔咒。整天一副怀才不遇唉声叹气的模样,但他们从来不思考,为什么工作不顺利的总是你。

这个问题才是跳槽前最应该解决的问题。

曾经和一个资深HR聊天,说起她面试时经常问的一道送命题。如果领导和你意见不合,怎么办。很多人会说,要具体问题具体看,如果老板特别无理取闹,自己也会保留意见。说实话,这种回答,听起来很圆滑,其实很坑。在职场,老板和你意见不合的时候,通常只有一种选择,怎么把老板的无理取闹变成可以执行的方案。

一个人最核心的职场竞争力,就是把老板不正常的要求变正常。这个世界上,没有一个能让你称心如意的老板,很多时候,都不是工作有问题,而是你有问题。

你的问题就在于是不是能放下自己那点不称心如意,正视你的工作。

频繁换工作其实是一种游戏心态 

曾经看过一期圆桌派,聊的话题是《跳槽季,越跳越迷茫》,聊到跳槽率越来越高这个问题时,张立宪有个观点:很多人是被成功学给害了,觉得哪儿都欠他,谁都对不起他。以至于很多人工作就好像在玩游戏,他老有那种re-play(重玩)的心理,就是大不了我可以再来一盘。

这种游戏心态,其实恰恰是一个人最大的幼稚,也是职场的一大短板。其实想想一个人为什么想跳槽,无非是对现在的工作不满意。可这个不满意的原因,很多人没有认真分析过。

不可否认,有时候是环境不好,机会太少,但我相信更多时候,是一个人没有面对困境的能力。

很多年轻人都是抱着这样的心态,一个不满意就要卷铺盖走人。可是这个世界上从来就没有完美的工作,工资高的就累,清闲的就没前途。有发展的就竞争激烈,竞争不激烈的就挣得少。

为什么一个人总是不满意自己的工作,答案或许很简单,想要的太多,能要的又太少。

能把不喜欢的事情做到极致的人才有跳槽资本

刚上班的时候,有满腔斗志,总觉得要选择喜欢的事,可随时年龄的增长,越来越发现,喜欢的事,一旦变成工作,就不喜欢了。

所以,过去我佩服那些把爱好当事业的人,现在我佩服那些能把不喜欢的事情做好的人。

我有个前同事,相当励志,有一段时间,他们部门调过来一位新领导,新领导想培养自己的党羽,想方设法把他踢掉。受气是难免的,可他二话没说,把工作做到完美,让新领导找不到一丝漏洞。久而久之,新领导也被说服了,反而把她收归己用。后来,这个同事跟着新领导做了不少大项目,带着学到的经验和积攒的资源跳槽了,新东家直接给出薪水三级跳。

从他身上我明白了一个道理,能把一份不喜欢的工作做好的人,做什么都能做好。这样的人,才真正拥有跳槽的资本。

没有让自己工作变好的能力再怎么跳槽也没用

当你想跳槽时,意味着遇到了某些障碍。你想要寻求突破,如果天时地利人和,那么离开无可厚非。但如果你只是想逃离某种不理想的生活状态,那我可以告诉你,没有一种生活过得容易。

很多人缺少的正是一种收拾烂摊子的能力。

2010年1月,日本航空公司因为经营陷入困境,不得不向东京地方法院递交了破产申请。为了拯救日本航空公司,日本政府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日本航空的董事长,年近80岁的稻盛和夫先生欣然应诺。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后,在宣告破产重建的第二年,就实现了扭亏为盈。

没有谁的职场一帆风顺,也没有哪份工作没有艰难。而真正拉开人与人之间差距的,就是收拾烂摊子的能力。有人破瓜破摔,大不了辞职不干,有人努力翻盘,对别人负责,给自己交代。

所以,跳槽前,你至少应该明白两件事,你有什么能力,抱着怎样的心态。追求更高更好,是每个人的愿望,但难保下一份工作是不是深坑。所以,你得把自己准备好,无论顺境逆境,都有做局和破局的能力。

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老板必读 │ 张瑞敏:海尔和“自主经营体”经营系统

张瑞敏,山东人著名企业家,创建了全球白色家电第一品牌海尔,现海尔集团董事局主席、首席执行官。从1984年,张瑞敏临危受命,接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新,张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔,持续发展。2015年,海尔集团全球营业额实现1887亿元,近10年复合增长率6%;实现利润预计为180亿元,同比增长20%,近10年复合增长率30%,利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。

故事还要从2009年说起!日本企业的“经营之圣”稻盛和夫先生,中国企业领袖、海尔集团CEO张瑞敏,同时受邀,首次相会在“第18届中外管理官产学恳谈会”上。初次见面,虽相见恨晚,却难免遗憾于交流的时间与深度受到限制。时隔一年,中日两国企业界的这两位巨人,再次有机会在青岛海尔总部促膝交流。显然,这样的企业经营未来方向需要我们企业家们了解和把握的——尤其是在稻盛和夫接手破产的日航不到一年就神奇扭亏盈利时。

稻盛和夫先开口:“昨天听中外管理的杨沛霆先生介绍了您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内实行阿米巴经营,就是把企业划分成许多独立核算的小组织,目的是在企业内,使员工们具有同经营者一样的想法,相同的意识,让他们分担企业经营的责任,为此建立了相应的管理会计系统。我想在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。”

张瑞敏回应说:“对!对!”

或许是觉得时间有限,不足以阐述他的自主经营体思想,张瑞敏没有把这个话题继续下去,只是简要地介绍了海尔和家电下乡的情况。

官产学第18届恳谈会正式开始:先是稻盛和夫演讲,然后是张瑞敏,之后是两个人的第二次对弈;主持人显然也是期待阿米巴经营与自主经营体能够碰撞出火花,所以直奔主题。

主持人说,你们二位有一个共同的做法,就是最大限度发挥员工积极性稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系,张瑞敏先生提出自主经营体。这是否代表着世界企业管理的发展趋势?

稻盛和夫说:“在企业经营过程中,我本人全心致力于经营,但这还不够,还需要所有的员工对经营表示出兴趣,让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营,划分一些小的组织让他们有独立经营权,以提升他们的经营能力,提升经营意识。”

我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容,让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益,也提高了所有员工的经营意识,这是非常好的工具。

张瑞敏说:自主经营体,就是先划定市场,我们有三句话,叫做“留足企业利润,挣足市场费用,超利分成”。留足企业利润就是你的经营体必须有市场和客户,并产生利润,有两个利润线要达到,第一就是行业的平均利润线,第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆,比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个温度计,零度是保本,再往上是保利线、分成线等等,这是事先定好的。

还要注重市场费用,稻盛先生说要费用最小化,最小化怎么体现?在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如和客户谈判、要出差需要费用,可以啊,但在整个合同里要扣去。如果花三万费用,允许你花,但如果你挣不出这个钱来,在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约,而且与成效结合起来。效果不是花10万就好,花1万就不好。你可以多花费用,但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来,如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度,最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了,效益就非常好,从报表可以看出来。

举个例子,比如过去卖产品,到市场上卖,说现在竞争对手降价了,我们不降价就卖不出去,领导来批吧。现在不用领导批了,市场来定,你要降价可以,但在你损益表上就是亏损,亏损是谁造成的?如果很多市场卖得很好,就你卖得不好,那就不是研发问题,是销售问题。

这种倒逼机制,使他们共同开发市场,销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱,而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念:你不是研发产品的,你是研发市场的。

我们的要求是今日事今日毕,今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到,现在信息化时代提供了条件,比如:可以通过管理系统把短信发给这个人,告诉你今天亏了还是赚了,如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。

与单独会面时的“对、对”2个字回答大相径庭,张瑞敏这次用了1000多个字向稻盛和夫介绍自主经营体。遗憾的是,不知道主持人当时是怎么想的,他居然没有再给稻盛和夫回应的机会,就转到了下一个讨论话题。

那么,稻盛和夫的“阿米巴”和张瑞敏的“自主经营体”到底有何区别?小编总结了以下几点供企业家参考。

第一:自主经营单元划分方式

阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。

海尔自主经营体是分层分类的。

首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级。第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等,责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲就是向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源配置。

其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。型号经营体即产品开发团队,其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付零缺陷的产品。

二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内容和收益以契约约定。

第二:自主经营单元的组织架构

海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。

支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我,实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与“控制”。

第三:自主经营体核算方法

阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表。

海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了,员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。

以海尔产品代表(专门负责某类产品的销售人员)为例,按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门,而企业在哪里做广告、花多少钱做广告一线的销售人员根本没有发言权,甚至压根不知道花了多少,硬摊给销售人员直接影响其收益,广告不能促进销售必然引起抱怨,打击士气,也无法实现正在的自主。

在海尔自主经营体核算体系下,产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除,最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用,挣出费用后怎么花、花多少自己说了算,这就是海尔所谓的“自挣自花”。

第四:分配机制

阿米巴经营模式下,阿米巴成员不直接参与经营收益的分配,经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩,这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。

海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬,经营体及其个人收入由创造的市场价值决定,经营亏损只发最低生活标准工资,盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果,标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润,挣够市场费用,盈亏归自己”。

两种分配机制孰优孰劣暂且不论,但直接套用阿米巴的分配机制,在当下的中国以及其他亚洲国家,绝大多数企业行不通,至于道理大家都懂。

以上说到的四点为大的差异,供正在推动企业组织变革的企业家参考。

为什么靠谱的员工越来越难找?

这篇文章,内容简短,观点犀利,可能会刺痛一部分老板和管理者的自尊心,但是依旧推荐给大家阅读。因为这是任何一个想成就一番事业的创业者、管理者,都无法回避的关键问题。

1. 靠谱而便宜的员工, 不存在

这里有一个永恒的观念冲突点。

老板:干多少事拿多少钱。

员工:拿多少钱干多少事。

也许解决方案是:

员工:我只想拿10K,老板给了30K,大气,这个老板值得跟随。

老板:既然拿了我30K,布置个300K的工作目标吧,让他们忙得没时间下班。

最终结果:

员工:认真干,努力干,完成了90K的目标。

老板开大会:你们努力不够啊,我带你们吃香喝辣的,要一起努力才行啊,怎么才完成了三分之一目标呢?要继续努力。

员工:真是愧对老板,下个月继续努力。

老板内心OS:不错不错,赚回来了。

但这是不可能的。

哪里有这么好的事情?创业不是玩游戏,几个指标下去,就能自动做好的。

所以,靠谱而便宜的员工,是不存在的。

靠谱这个词,本身就是身价的代表。

2. 不要让员工自己寻找内心的支撑点

说一个真实的事情。

就在前两周,我和一个创业者见面谈了谈。

他的做事风格,就是做出大致的规划,然后大致分配给不同人去做。他觉得这样,事就能成了,项目就会做出来。

乍一听,没问题吧?

但他不会定期追踪项目进度,也不太会考虑项目执行者的资源,是否充足。除非出现明显问题了,他才会去想办法补救。

但补救往往费时费力,而且是痛苦的。

因为在他的观念中,任务布置给某人之后,他就会认真负责地完成。所以多年下来,也就是几个和他很熟悉的人,在帮他做事情。

这种团队管理模式和工作环境,所需的人,恰恰都是能力要求最高的那一批人。

要求员工有自我管理能力,有时间管理能力,有获取资源的能力,相互之间有很强的信任度、默契度,要有很强的协作沟通能力。

最后才是工作技能的要求,而工作技能在这样的人身上,是一种极为基础的能力。

靠谱吗?靠谱。这群人确实靠谱。

但有一点是这个创业者,这个老板,一直没意识到的:他在消费他的人品和信用度。

他确实没钱,没有多少运营资金。但大家还在努力帮他,看看他能不能成事。

他并不明白,有一大半员工是看在朋友的份上帮助他,但这种帮助,不是雇佣,拿着很少的钱,操着合伙人的心,并不能持久。

每个人都有家庭,每个人都需要找到一个支撑点去说服自己和家人,尤其是说服自己:我为什么拿着这么少的钱,操这么多的心?

“因为是朋友,因为会有将来?”

这个支撑点,应该由你这个老板来提供,而不是让员工自己去寻找。

3.好老板让普通员工更靠谱

新入行的员工,刚刚毕业的大学生,为啥大家会觉得不怎么靠谱?是因为工资低吗?

不是,是因为他们还没学会自我管理,没学会时间管理。大学并不教你这项技能。

为什么需要职业经理人?为什么需要项目经理?为什么要把工作任务分解得很细?为什么需要定期追踪工作进度?

是因为一流的公司和老板,都在通过各种体系,帮助员工做好自我管理、时间管理以及资源管理。说白了,就是让员工工作更简单。

  • 为什么一个公司需要规章制度?
  • 为什么要一视同仁?
  • 为什么大家讨厌家族企业?

因为有破窗效应,而且是带着过滤器的破窗。有些人能打破,有些人则没有资格打破。

甚至很多破窗,还是老板自己打破的,这就很可怕了。

老板、出资人、创始人,拥有这些身份的人,几乎被默认是一个管理者。

也许他们拥有很强的商业模式设计能力,有很强的市场需求敏感度,有很强的产品体验把控力,但他们真的未必懂如何管理。

那到底什么是管理?

LINE(全球最大的社交软件之一,超4亿用户)创始人森川亮说:我的工作是为他们扫除障碍, 为他们准备必要的东西。守护他们的“热情”,是我最大的使命。

管理学大师德鲁克说:充分发挥人的长处,是组织存在的唯一目的。卓有成效的管理者,不会将工作内容设计成只有上帝才能胜任。

换言之,越称职的老板,越懂得通过管理和体系,降低用人标准,自然员工也就靠谱了。

再重新回到我这位朋友,他很幸运,他连日常管理的基本能力都没有,甚至连画大饼都不会,但依然有一群靠谱的人帮他撑着。

但我并不建议他招聘新员工,因为如果他不能提升管理能力,每招聘来一个新员工,都会暴露他的管理问题。

或者更本质的说法是,他还没有培训员工的能力,没有把一个毕业生训练成一个能随意委托工作的靠谱员工的能力。

所以,当一个创业者或老板,抱怨找不到靠谱员工的时候,应该思考下:

你到底明白不明白,员工是怎么管理的?究竟是靠谱员工少,还是你的用人水平低?

经营公司不是玩游戏,按个键就能自动运行。

自己管理能力低,千万别说员工渣。

 

谨以此文,提醒每个有志于成就大事业的老板,虚心学习如何管理公司,让更多出身平凡的员工,因为你搭建的管理体系,你创造的工作环境,做出更多不平凡的事业。

 

作者:丁长老  来源:阅读和日常(ID:NineBag)

2018年下半年,这3类人注定被淘汰!

最可怕的一件事情,是你正在被淘汰的时候,却浑然不知。

这几年一本科幻小说特别火,那就是大刘的《三体》,堪称一部神作。

此书让互联网的大佬们爱不释手,甚至连高晓松都在节目中说:大刘,你负责创作,我负责给你打call。可见受欢迎的程度,为什么很多业界顶尖人士都酷爱这本书?因为这本书中除了有很多科幻的情节脑洞大开,那就是可以找到一个生存共鸣:丛林法则。弱小的文明一旦被发现,等来的不是友好沟通,而是致命的一击。高等文明不经意地随意扔一张小纸条,弱小文明就一切灰飞烟灭了。这些业界精英,在《三体》文明对抗的情节中,仿佛看到了自己,在行业夹缝中艰难的生存危机,思考着如何不被淘汰掉。

近几年总是出现一个词“中年危机”,出现的危机是惧怕被淘汰掉。

惧怕被三种情况淘汰:被职场淘汰,被圈子淘汰,被社会淘汰。

1. 不愿付出,被职场淘汰

前段时间我写了一篇文章《千万不要小看默默努力的人》,随后一位读者深表认同,接着在后台写下他的经历,让我颇有感触:

“我独自一人整理本该别人整理的库存材料时,有人笑我多管闲事;我在没人授意的情况下,加班撰写公司管理文件时,有人笑我多此一举。老板视察工作,直接任命我为财务总监,我坦然面对他人羡慕的目光。

我在先前公司里,达到了财务人员所能达到的最高职位,随后放逐自己,融进了市井,最后又迎来了人生巅峰。”

留言的这位读者是知名外企的财务总监。为什么职场上有些人能一路三连跳,有些人直接被淘汰掉?因为很多人思维是:依赖性生存法则,而非竞争性生存法则。依赖性生存法则之人的想法是:你给2000的月薪我就干2000的活,老板给的少,我就干得少,越干越清闲,最后老板找了一个给相同报酬,但是能做更多事情的人取代你。

很多人不爱听这句真言:你的薪水不是老板决定的,而是你的价值决定的。

想干得少,拿得多,这种是被自己的依赖思维淘汰掉的人。

另外,很多人缺少一种观念:时间成本。我表弟从小不爱学习,没有读书命。初中毕业上了在我们县城技校学修车,浑浑噩噩三年了,后来姑妈实在没有办法,让我在省会给他找一份儿工作。我费了不少力气,把他送进一家跟汽车有关的上市公司,让他好好奋斗。两年时间薪水涨了3倍,其原因是上班第一天,我给他注入了时间成本的观念。

不要别人给你发多少工资,你就做多少事儿。一定要多做事儿,因为你的能力是在做事当中磨练来的。如果你单纯为了那点薪水悠哉工作,你的青春耗费掉了。

因为最开始低收入的工作,必将在能力上不会有太高要求,如果你持续做没有太高要求的事情,而不努力对自己有更高要求,去超份额做事,那么过了三年,还将会是低级的水平、低级的能力。

你在职场上不仅要赚到钱,更重要的是让自己更值钱,不然你的年龄在增长,个人价值在贬值。

同样花时间,同样的一份工作,为薪水工作的人和为自己将来铺路的人,几年后差距就出来了。

同样的时间成本,有些人高就,有些人被Pass掉。

2. 格局小,不爱分享,容易被圈子淘汰

身边一位我非常钦佩的创业者,经常出差,天南地北参加他们行业的大会,我好奇询问:你们这些大会有什么价值?

她回答:凡是出席这些大会的人,都是我们圈子的大佬们,一场会议下来,你就听到了整个行业的风声趋势在哪里,大家都会交流一些个人心得,资源对接一下,比你一个人单打独斗强多了。

我接着问:如果有人只听别人的分享,只找别人要资源,自己从来不分享,怎么办?

她哈哈大笑:被淘汰掉啊,为什么叫做圈子?因为资源资讯都是共享的。还有关键一点儿,如果一个人人品不地道,做了损害圈内人士利益的事儿,整个圈子立马传开,那么瞬间在圈内被蒸发掉。

有些人总觉得圈子没有什么大不了的,早段时间徐小平在群里,分享区域链的时候,我们门外汉到现在还是雾里看花。

越在高端的圈子,越容易获得最有价值的资源,随便一个资源,或者资讯,哪怕有人稍微点拨一下,可能你的命运就会改变了。

格局小,自私狭隘的人容易被圈子淘汰。

3. 没有学习力,被社会淘汰

看过《肖申克的救赎》这部电影的人,或许对老布这个角色有些许印象,他在监狱里待了50年。最后被释放,获得自由的时候,他却选择了自杀。

因为他已经50年没有接触过外面的世界了,在他的意识里,监狱才是真实的世界,而现实的世界是虚假世界,他已经适应不了现实的世界,最后选择了自杀。

他是一个被现实世界淘汰掉的极端例子,一个成年人如果很长时间不出去工作,再让他工作他会产生一种抗拒,排斥,甚至是恐慌。

多年前,我曾经听了这样一句话:这个世界变化太快了,喝杯咖啡的功夫,都会有哪些高科技出来,当时代抛弃你的时候,连一句再见都没有,时代的进步的车轮,在无情的碾压不爱学习的人。

你可以缺学历,能力,但是一定不能缺学习力,因为学历和能力都是可以通过学习力实现的。

学习力强的人,代表他是一个终身奋斗者,一个终身都在进步的人,一定不会过得太差!

 

本文作者简介:张涔汐,用男性视角看职场,以女性视角看人生,既能剖析人性复杂,也能把世间冷暖写笔下,新书热销《你的努力,是为了遇见更好的自己》。个人公号“涔汐”(ID:zhangcenxi99),微博@张涔汐

防止骨干员工流失?碧桂园、小米、完美世界有妙招!

在成熟的企业里,股权激励的效果往往不甚理想。这是因为:1. 利益相关方太多,面临复杂多变的多方博弈,很难达成共识。
2. 一旦激励方案做不好,母体公司的风险太大。
3. 股票价格太高,企业过了高速成长期,升值空间有限。

这个时候,要留住员工,可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励,就是在公司体系外,为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台,通过共担风险,共享利润,有效解决人才流失问题。碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。

1. 碧桂园:项目跟投制

碧桂园实施的是合伙人制,他们内部叫“内部跟投制”。

具体是这样操作的:碧桂园把单个房地产项目拿出来,成立一家独立的公司。项目的资金来源,85%来自于碧桂园集团;余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层,分别为5%和10%。

碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如,集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元,区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目,而区域高管只需参与区域的所有项目。

在激励方面,员工在项目盈利后方可分红及退出,放大了企业与员工间的风险共担程度。

碧桂园CEO吴建斌曾公开表示,“老板看重的不是跟投资金池的大小,而是这些钱背后的责任心。”

碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后,碧桂园的合同销售额翻了一番,2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元,排名全国第三。

2013年开始,万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出(类)事业合伙人计划或项目跟投激励机制。

2. 完美世界:内部孵化制

2015年完美世界推出“内部孵化机制”。

它的特点是,将内部创业分为4个阶段:平台阶段(员工阶段)、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段,获得的资源和激励也不同。

平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人,如果员工仅仅有想法,但缺乏团队和资源,那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队,积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。

工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力,或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会,一旦通过即可成立工作室。在激励方面,公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。

在公司阶段,面向的是具备多个成功产品的工作室,例如连续有三款产品月收入超过3000万,或者两款产品月收入超过5000万,即可向公司提交进阶计划书,申请分拆为子公司,独立核算。团队持股在30%—49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。

而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司,例如成功开发了四款以上产品,并盈利良好的子公司(年利润大于2亿),则可以考虑进行资本运作。而且,为支持子公司发展壮大,母公司可以减持或退出,只做财务投资人。

这种内部孵化模式的好处是,它是分阶段进行的,可以降低风险。而且完美世界通过输出企业文化、公司治理制度,以及供应链等资源,产业协同极强。

3. 小米:生态链投资

小米的生态链投资看起来雄心勃勃。雷军曾经表示,手机是平台型的硬件产品,依赖于生态链的成长。硬件的竞争从来就是多维竞争,是全生态链的竞争。

小米的生态链布局集中在智能硬件领域。据统计,小米一共投资77家智能硬件公司。这些公司的名字都带有“米”字,如紫米、华米、青米,一看就知道是同宗兄弟。对于这些公司,小米输出做产品的价值观、方法论,并匹配相应的资源,包括电商平台、营销团队、品牌等。

小米的生态链投资模式,有三个特点:

一是所有公司都不控股,占股40%以下。

二是投资的标的公司独立性极高,拥有独立的品牌,能够独立成长。例如,推出了移动电源的紫米,在和小米合作之后,也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池等产品。

三是商业模式和小米相像。首先产品要符合小米的用户群,市场容量足够大。然后通过单品和爆品战略,迅速发展壮大,甚至成为行业老大。

2016年底,雷军公开表示,小米的生态链企业中,有30家发布了产品,16家年收入过亿,3家年收入过10亿,4家成为估值超过10亿美元的独角兽。

4. 芬尼克兹:裂变式创业

芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。公司创业第二年时,一名核心高管突然离职,想自立门户当老板,而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中,对公司造成极大威胁。

芬尼克兹的老板意识到,任何一个优秀的人才,都有一个老板梦。既然如此,是否在公司内部成立一个创业平台,为他们提供资金、团队和资源,支持他们在内部创业呢?

他们的模式是这样的:如果有员工有创业计划,可向投资委员会提交商业计划书。一旦评估通过,创始人在公司内部进行路演,若是其他员工也看好的话,即可启动项目。

在股权分配上,母公司占股50%, 创业团队和其他公司高管、员工分别占25%。而在控制权上,董事会设3人,其中母公司占了两席,牢牢地占据了控制权。

芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定,50%的税后利润按股权机构进行分红,30%留作创业滚动发展资金,余下的20%则是定向留给创业团队做激励。

芬尼克兹目前拥有7个独立核算运营的公司,运营状况都不错。通过这种模式,芬尼克兹解决了两个问题:一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境;二是内部人才的激励机制问题。

不过,芬尼克兹的裂变式创业模式,如果后期涉及融资和上市,会面临很大的博弈,不利于公司的稳定发展。

5. 爱尔眼科:合伙人计划

爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。

公司在2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”,他们的模式是这样的:成立有限合伙企业,核心技术与管理人才成为有限合伙人(LP),参与投资设立连锁医院。下属子公司作为合伙企业的普通合伙人(GP),承担管理职能,拥有子公司的控制权。

此外,爱尔眼科成立了4支产业并购基金,面向外部的投资募集资金。基金由专业机构来打理,主要投向新设的爱尔眼科连锁医院。

通过这种模式,爱尔眼科达到以下效果:

1、为内部员工提供创业平台,激活员工积极性。

2、放大了资金杠杆。对上市公司而言,他们用自有资金4.18亿元撬动了 122亿元的资金规模,资金放大近30倍。

3、快速复制。由于项目的商业模式清晰,现金和团队都快速到位,爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院,大大加快医院的扩张速度。

4、打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立,经3—5年的培育,医院稳定盈利后,利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式,收购这些连锁医院。

这样一来,爱尔眼科有效地进行了风险隔离,只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表,达到市值管理的目的。

 

作者:何德文,来源:科学创业派(kexuechuangye)

本文已获得科学创业派(ID:kexuechuangye)授权转载

千辛万苦,我终于成了公司工资最低的人

2018年的上半年,已经结束了,你过得怎么样?

我听到最吓人的一个答案是:“千辛万苦,我终于成了公司工资最低的人。”

说这话的,是我的朋友刘小莉。刘小莉,本科毕业后,就在一家大型零售企业工作,做品牌营销。这是她的第一份工作,所以做得分外带劲。

她每天7点半到公司,吭哧吭哧干到下午6点,再在办公室点个外卖,加班到晚上10点多。然而,今年两个季度业绩排名出来,整个部门,她倒数第一,收入自然也最低。

在职场里,为什么你忙得让人感动,工资却始终涨不上去?

答案很简单:

有时候,你的太勤奋,实际上也是一种偷懒。到底什么样的员工,他们的努力,会有合理的回报?真正的勤奋,又是什么样子的?

01. 真正的勤奋,不是重复做一件事

我们常说的一句话是,你要十分努力,才能看起来毫不费力。

这句话当然不错,但更准确的说法应该是,你要真正勤奋,才能看起来毫不费力。

真正的勤奋,从来不是重复做一件事。

职场中的勤奋,至少可以分为两种,一种是你肢体勤奋,这体现在工作时间与工作效率上。

另一种是思维勤奋,这要求你摆脱惯性思想、把事情想透彻,树立精准目标,开拓新渠道。

只有肢体和思维并进,才是真正的勤奋,否则,只能算是辛苦,或者是疲于奔命。

比如,你每天都在和客户沟通,却从来没有对客户进行过分类管理;

比如,你坚持每天睡觉前看几页专业书籍,但第二天就忘记了;

再比如,你每周参加一个策划专题会,但连会议笔记都不愿意做。

你看起来在努力,但这种努力,不会有任何增量。你越辛苦,越失败。

02. 真正的勤奋,绝非单打独斗

稻盛和夫说,BOSS们应当具备五种能力:

1) 拥有使命感

2) 明确地描述并实现目标

3) 不断挑战新事物

4) 获得团队成员的信任和尊敬

5) 抱有关爱之心。

同样,优秀的高薪的员工,也有一些相似的特质。

他们既努力,又懂团队协作。因为团队合作,自身的价值最大化,薪酬也水涨船高。真正的勤奋,绝非你单打独斗。

每个公司里,都有这样一类人:他们在公司工作的时间久,平时也兢兢业业,但一直不合群,喜欢单打独斗,最后的结果是,他们一直都成不了管理层,也很难拿到高薪。

千万不要以为,这种结果不公平。公司经营,不是单兵突击,而是集体力量的体现,单打独斗,明显不符合这种价值观。

所以,在正常的公司里,如果你不懂分工协助,自然拿不到高收入。

03. 埋头苦干没有用,你还得让人看见

在职场,最受欢迎和最容易加薪的人,往往是“孔雀式员工”。

换句话是,你应当努力,还应当把你的勤奋让上司看见。

经济学家早就分析过,决定你日常收入的因素,主要是五个:公司利润、老板心情、个人能力、与老板的关系、部门重要性。

人际关系,自我展示,也应当是职场努力的一部分。

我以前就遇到过一个同事,是办公室里出了名的拼命三郎。所有同事里,他加班的次数永远最多,时间也永远最长。但他最不擅长的,就是主动向BOSS表现自己。

年终部门开务虚大会,同事都一一详列出,自己的工作成绩,只有他始终保持谦虚,说做得还不够。这样做的后果,自然是加薪、晋级这样的好事,都轮不到他。

你低头拉车,也要抬头看路,这样才能在职场顺水顺风,拿到应该属于你的东西。

04. 勤奋的内涵,应当是一种自律

被总监批评后,你开始发奋自强;为了完成这个月的销售任务,你加班到深夜。但到下个月,你连早起都做不到;

你总是喜欢在朋友圈里,发加班的图片。但平日里,一到下班,溜得比谁都快。

这真不是勤奋。

有内涵的勤奋,应当是一种自觉,是一种发自内心的自律。无需他人约束,你自然能够做到。

比如,你总能把今天的事情今天完成,不拖到明天;

比如,你每个月都有变动的目标,并且让它们具有挑战性,然后你努力去完成;

再比如,你不因为勤奋,就牺牲生活和锻炼,它们之间,始终是种平衡的关系,是自觉行动的事情。

当勤奋成为一种习惯和自觉,你始终如一的去努力工作,终有一天,你所有的付出,都会被犒劳。

有人说:我们身边存在着一种“勤奋歧视”。我们不崇拜努力,更崇尚捷径。

但比起“勤奋歧视”,更值得关注的,是“勤奋幻觉”。你以为你很忙,其实你是在浪费时间,你以为你在努力,其实你只是感动了自己。

为什么,你大学毕业了五年,月薪依旧没涨多少?为什么别人早已财务自由,你依旧在菜市场,和小贩为五毛钱而争吵?为什么在职场上,别人总走得比你快?

许多人之所以一事无成,只因他们拼命瞎忙,从不深度思考。

如何让人生走上更高阶层?辛苦没用,你得真正勤奋。忙碌是一种瘾,它可以让你生活“充实”。但只有务实的勤奋,才能带你去远方。

 

作者简介:王耳朵先生   微信公众号:王耳朵先生(ID:huangezishiba)

管理荐读丨战略无法执行,99%都是因为这5个误区!

所谓知易行难,战略的制定通常要花费一个企业很长的时间,但是一旦到了执行往往大打折扣,本文为分析了战略执行中企业常易走入的5个误区,应尽量避免。
最近一次对全球400位CEO的调查发现,无论在亚洲还是欧美,卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战,其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。该结果似乎并不特别让人意外,由于有效执行的比例在全球普遍较差,战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。在最乐观的情况下,全球成功的战略执行的比率大概也只有25%~35%,更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。企业通常花费了数以千计小时在战略计划的制定上,它们认为这会帮助企业在竞争中存活下来。毫无疑问,将战略转换为行动的回报是巨大的。一项研究表明,对一般公司而言,战略实施质量如果能提升35%,股东收益将会提升30%。

为什么具体实践时,战略执行会如此困难?这是因为在执行过程中存在的5个误区:

误区1:战略执行=战略一致性

战略一致性似乎是商业领域里无懈可击的一个经营理念。更通俗地说,战略一致性就是要让所有员工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家和企业巨头早就建议,这可以通过建立共同的目标来实现。毫无疑问,保持战略一致性本身是一件很有价值的事,问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢?对很多公司来说,尽管其初衷是好的,但很快就把这个过程变成了一种自上而下的运动:高层主管发布一系列关键目标,并在组织内强制推行,而不考虑如何将它们转换到更低的组织层级。

执行问题之所以一直不能很好地解决,正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐,却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的,强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实,导致各部门各自为阵,只顾自己的利益。

误区2:执行=严格遵从计划

前重量级拳击冠军迈克·泰森(Mike Tyson)在谈到他如何应对其对手时,曾有过一段最恰到好处的形容:“每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。”这句话的奥妙之处在于,它用一种双关的方式指出了一个道理:战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。大多数公司的典型战略规划流程中,都会去创建一组战略举措以确保战略成功,这些举措涉及人力和财务资源的配置,并且一旦配置到位,企业通常不愿意再做任何形式的变更。
而事实上,战略要成功执行,企业在行事方法上必须足够敏捷,要能随时洞悉外部的环境变化,实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性,以及时抓住新出现的机遇。那些秉持固定性思维,不愿意改变计划的人,将在战略执行方面付出沉重的代价。

误区3:反复宣讲=理解领悟

在如今这个低成本电子沟通工具随处可见的时代,即使是最小的企业也能和员工开展大量沟通。是的,他们确实也在这样做。不仅通过电子手段在线沟通,很多组织的高级领导者还花费大量时间同大家面对面地沟通战略。悲哀的是,这些消息并没能被基层理解。

在一项针对全球250个企业的管理者进行的调查中,仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标。出现这种现象的原因可能是多方面的,其中之一就是企业在描述其战略时喜欢滥用术语。企业通常都有核心价值观、战略重点、使命、愿景、行为规范、核心竞争力,以及其他内容,仿佛一个流行语宾果游戏一样。员工对此感到困惑也就不足为奇了。他们往往不知道什么才是最重要的,应该关注哪些点,因而最终对任何一个都没有给予足够的重视。

误区4:以绩效文化驱动战略执行

如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势,绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。公司不能出现丝毫差错,因此对绩效文化的孜孜不倦的追求,可能是你和竞争对手的一个重要区别。然而在某些情况下,如果过分强调绩效,对失误零容忍并不惜一切代价地去避免犯错,就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责,这同样会让企业很快在竞争中落伍。因此,在塑造一种文化时,应当寻求平衡以避免走极端。

误区5:战略执行应该自上而下

想必我们都很期待一个有远见的CEO,能凭借个人的坚强意志和聪明才干,带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少,已成过去,其神话色彩大于现实成分。事实上,如果将权力全部集中于CEO一人之手,很有可能导致组织绩效低下,这主要是因为:决策速度变慢,从而错失良机;经常性的冲突升级浪费了宝贵的执行时间。

执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。当然,这需要你恰当地协商处理好前述4个障碍。

 

作者:保罗·尼文   来源:栗子商业( ID:LizBiz007)

成功者的3个底层逻辑,最后一条淘汰99%的人

成功的经验和方法固然很多,但成功者们背后共通的逻辑却只有3条:专注、节奏和信念,听起来似乎早已耳熟,但真正能做到这三条的人注定寥寥无几,这篇文章,相信会让你对成功的逻辑有新的认知。

1。你在赌球,高手在坐庄

前几天看到一段话,我看完一拍大腿,“哎哟,讲得太好了!”

畅销书作家马歇尔.古德史密斯,也是美国管理研究院(IMS)终生成就奖获得者,有一次,他谈起高尔夫球的顶尖高手。

顶尖高手嘛,自然是一招制胜,处处妙着,这是我们普通人的想法。

马歇尔说,不是。面对一个四杆洞,第一杆把球打上球道,第二杆把球打到洞口附近,第三杆打出“小鸟球”,或者用两杆推杆打出一个“帕”。然后走向下一个球梯,重复之前的过程。简单,平淡,甚至有些单调死板。

可是,如果能成功复制这个过程直到打完18洞,通常个人最佳记录,乃至球场最佳记录,就已经被打破了!

所以,高尔夫球的高手们相信:不需要多么精彩,不需要一招制胜,一场平淡无奇的比赛就是一场伟大的比赛。

我之所以为这段话叫好,是想起前段时间世界杯闭幕,朋友圈里有人在抱怨。

他是我认识的人里面,世界杯期间赌球赌得最疯的一个。他场场下注,押中了墨西哥爆冷赢德国,也押中了半决赛克罗地亚淘汰英格兰,甚至猜中过比利时3:2逆转日本的比分,但是大多数时候,都是希望落空。最后结算下来,还是输了几十万人民币。

我很想告诉他:

你在惊心动魄地赌球,庄家们在按部就班地坐庄。

你总想着一夜暴富,直到输掉底裤,庄家们只是平淡无奇地成功。

你把命运交给运气,高手把收益交给概率。

太阳底下,哪有什么新鲜事。

 

2。成功不可复制,但成功的底层逻辑可以

我在招聘的时候,非常在意应聘者有多少成功的项目运作案例。如果对方还有其他行业的经历,我也很希望了解他在别的行业,是如何取得成功的。

想必每一个有经验的面试官,都会这么去做。因为我们都相信,成功固然不可复制,但是成功的底层逻辑,是共通的。

在我的观察以内,高手们的底层逻辑,有如下3个,一般人可以学到皮毛,但是做到极致者寥寥无几。所以成功者,永远稀缺。

01。专注

美国HBO电视网在2017年,推出了关于股神巴菲特的纪录片《成为沃伦·巴菲特》,这是巴股神第一次亲自参与的影片。

影片里,比尔.盖茨和巴菲特玩了一个游戏,他们没有任何交流,然后分别在白纸上写下对自己一生最有帮助的一个词。

答案是同一个:专注。高手们深知专注为自己带来的好处。

我们平常说的专注,其实有两层意思,一个是时间,一个是投入度。

专注需要时间,只有花费大量的时间,用来重复练习同一个动作,才能把动作变成肌肉记忆,变成身体本能。细末分毫处、电光火石间,才是分辨出高手的地方。

所以专注的核心,不光在于你有多投入地做某一件事,还在于你有多大的决心,去对其它没有那么重要的事情,说“不”,为你的专注腾出时间来。

抖音两小时,王者两小时,微博贴吧知乎B站再各来一小时,一天下来时间所剩无几,想必你也不会再有“专注”的念头了。

要不然怎么说,这个充满了越来越多社交媒体、游戏娱乐的世界,正在越来越严厉地惩罚那些,没有自控力的人。

再说投入度。在这一点上,所谓“10000小时定律”也可以算是某种“幸存者偏差”了。

同样8小时坐格子间,你可能一会儿看下新闻,一会儿逛会儿淘宝,写个项目计划书能磨蹭一大下午,这个投入度,就远远低于那些埋头干活,沉浸其中,一抬头才发现夜幕已经降临的人。

许多高手精通多个领域,因为他们总是专注,而其他大部分人往往浅尝辄止,因为他们总在虚度。

02。节奏

现代人经常讲一个词“效率”,而“节奏”这个词,很少被提起,要是说起也是感慨一声,“现在生活节奏太快了……”可是他们在忙些什么呢?

打工的,为了涨点薪水,一个行业还没摸熟,又跳槽到另一个行业。创业的,公司关门才没几天,从一个赛道又切换到另一个赛道。就连减肥的,也是从一种流行减肥法,转换成又一种流行减肥法。结果,当然老是没法成功。

在所有控制节奏的高手里,日本小说家村上春树绝对是教科书级别的。

他写长篇小说时,每天凌晨四点起床,用完早餐开始写,五六个小时到上午十点结束。他要求自己每天写10页,每页400字。再有灵感,10页一到立马停笔,写不到也绝不起身,非要写满10页为止。

这哪是写小说呀,这不就是跑马拉松嘛。

你发现没有,“效率”这个词,充满了焦虑感,好像你一时半会儿不做点什么,就要被甩开、被淘汰、“被同龄人抛弃”一样。

人一焦虑,做出的判断多半是错的,付出的行为经常是无用功,甚至起反作用。

而“节奏”这个词,你感受一下,有一种很自信的韵律在里面,它把事情看成是做一道菜,加水、切料、下锅、汆烫、闷炖、起锅、摆盘,慢了就抓紧点,快了就停下来,讲究一个恰到好处。

就像世界杯赛场上踢球,不是由前锋,也不是由后卫,而是通常由中场最核心的球员来控制局面,组织球队时而进攻,时而防守,有的时候加速一把,或者暂时放慢节奏。

所以,我们夸后卫说后防中坚,夸前锋说锋线杀手,但是,只有能控制局面的球员,我们才赞誉他,“中场大师”。

在职场和人生的赛场上,高手们总在控制节奏,成为自己的“大师”,因为他们懂得,真正的成功,从来不是靠心血来潮式的反复冲刺。

03。信念

“信念”是一个常常被误解的词。上面提到的“专注”和“节奏”,你可能在很多地方看到过了。然而并没有什么用,当你下次遇到需要专注,需要控制节奏的时候,连想都不会再多想一下,还是会按照原先的方式,继续消耗自己,或者继续犯错。

为什么一个普通人,即使知道了成功的所谓“心法”,还是没法运用呢?

就像巴菲特谈他的投资心得:很简单,你所需要做的,就是以低于其内在价值的价格买入一家好企业的股票,然后坐等它上涨就可以了。

简单吗?简单。做得到吗?99%的人都做不到。

因为,他们没有“信念”。什么是信念?就是无论发生任何情况,总是相信自己的那套方法是有效的。

炒股的人都理解,你“看好”一只股票,然后买定离手,它跌了又跌,跌了再跌,你会越来越怀疑自己的判断,最终精神崩溃,含泪割肉离场。如果买进以后稍微挣了点钱,你又会不停地问自己:会不会跌啊,万一跌了呢,然后匆匆忙忙地卖出完事。长期来看,全都输多赢少。

不光炒股,人生其它事情,大多数人都是如此,因为没有“信念”,所以你总是想一夜暴富,同时又常常半途而废。

信念听起来挺玄是吧,好像只要自己相信就可以,是这样吗?其实并不是。

“信念”的培养,要求你必须曾经使用“专注”和“节奏”成功过,尝到过甜头。而且,取得的成绩越好,成功过的领域越多,你会越有信念,当进入陌生领域时,会越容易有意识甚至下意识地“专注”并控制好“节奏”。

随后的成功,会再次强化你的信念。这也是为什么我们发现,高手进入陌生领域后上手极快,而且带着某种近乎“盲目”的自信,让他在失败后敢翻身再爬起来,再失败,再爬起,直到最后一看,他居然成功了。

 

3。是观念造就行为,还是行为塑造观念

这个世界上,关于个人成长的道理真的有那么多吗?不多的,说来说去就是那么几条。只不过,不同时代、不同领域的高手们,换着方式表达出来而已。

这些道理谁都懂,甚至绝大多数你都看过学过,可是,这跟你是否能成功,是两回事。有时候你会觉得,这是观念或者认知的问题,又有些时候,你会发现道理懂了那么多,还是过不好这一生。

是观念造就行为,还是行为塑造观念?

我的答案是:都是,又都不是。

观念当然造就行为,但是行为的结果会反馈回来,强化你的观念,或者质疑它甚至颠覆它。

在这之间,还需要一个更重要的东西:思考。真正有价值的思考,才会在认知和行为之间,建立起“信任感”,就是刚才提到的“信念”。而“专注”、掌握“节奏”的信念,必然为你带来一个又一个领域的成长乃至成功。

而这一点,才是真正的高手追求的,所谓那些平淡无奇的胜利,不过是最终的表现罢了。

 

作者:格总,职场老司机,80后段子汪,干货有洞见,鸡汤有思想,你要不要来尝一尝?微信公众号:格总在人间(ID:I-Gargamel)。

最佳合伙人:“美国最适宜工作的公司”

1)塞翁失马,焉知祸福

1982年夏天,美国加州一个社区蓝球场上,焦阳似火,两个男人正挥汗如雨地投蓝。他们一位叫杜纪川,是一名房地产销售,一位叫孙大卫,是一名硬件工程师。二人相识于这个蓝球场,因为都是华人,性格又非常合拍,几场蓝球下来,成了非常要好的朋友。

休息间隙,两人坐在蓝球场上聊天,孙大卫说:“哎,你知道吗,我们公司一块主板机售价2000美元,成本却只有200美元,还非常好卖,实在很好赚啊!”大卫已经不止一次跟杜纪川说这个事情了,这次,对房地产销售不太感冒的杜纪川下定决心:“那不如你来设计主板,我负责销售,咱们自己出来干吧!”

于是1982年,二人同时辞职,在杜纪川家里的车库创办了专门做服务器内存的公司CAmintonn。因为赶上了美国计算机产业发展的黄金时期,他们的生意出奇地好,常常是产品还没出来,人家就已把货款交到他们手上。

这次懵懂而冲动的初次创业,因为幸运地踩中了计算机产业发展的风口期和黄金期,市场上的产品供不应求,只要生产得出来,就一定卖得出去,发展得顺风顺水,短短2年之后,就被当时的行业巨头AST收购,每个人分到了100多万美金。这在当时已经是一笔巨款,两人对于之后的打算也十分默契——把钱交给孙大卫当时的股票经济人去打理,准备过起闲云野鹤的退休生活。

然天有不测风云,1987年10月,华尔街爆发了著名的1987大崩盘,一天之内,他们从百万富翁变成了一无所有,还欠下了不少债务。

这个时候,他们一个已经47岁,一个已经36岁,人到中年,原本只想要平静的生活,不想遭遇这般起落,如何是好?孙大卫对自己经济人的判断失误感到很抱歉,但杜纪川安慰说这场灾难之下很难有人幸免,患难之时见真情。

1987年10月,杜纪川找到了最后的2000美元,充当了新公司的启动资金,就这样,他们开始重新创业,并为公司取名“金士顿科技(Kingston Technology)”。

塞翁失马,焉知祸福”。如果没有这次股灾,世界上会多两个实现财务自由回归家庭生活的中年男人,却少了一家享誉全球的伟大企业。

2)商业模式

正值个人电脑成立风靡之时,公司成立之后,就瞄准计算机内存业务,但是当时的内存市场被美日大场把持,一时难以破局,就在这个时候,当时还是芯片二级厂商的“三星电子(Samsung)”杀入美国市场,金士顿和它结成联盟:Samsung为Kingston提供芯片,Kingston负责把它加工为“内存模组”后,再去市场上与美日大厂竞争。

在这种合作模式推动下,Samsung成为芯片制造的一线大厂,而Kingston作为它的下游厂商,也成为内存模块市场的领导品牌。

在与Samsung合作过程中,如果遇到市场低迷不景气的时候,Kingston只要还有力气,即使亏损也会“吃”掉Samsung的芯片;而当市场好转的时候,Kingston也总能比以对手低很多的价格拿到芯片。因此Kingston和Samsung之间,可以说是建立了某种默契的少见的上下游厂商之间的“信任”关系。

2008年,苹果公司减少订货量,闪存价格面临下降压力,Kingston出手“援助”Samsung,关键时刻吃下大量闪存,同时在也增加向其它芯片厂商的采购量,对稳定行业价格功不可没。

采购之后,Kingston再针对不同区域开展降价活动,以抢占市场份额。这种“先吃小亏后占大便宜”,以“相对固定的采购模式”来换取对方信任的风险管理理念是Kingston初始得以立足的核心,也是创始人性格和价值观的体现。

后来,Samsung送了一块匾给金士顿,上写中国成语“礼义廉耻”,道出了它们之间合作的基础与要义。

Kingston这种“商业性格”处处都有体现,不仅是在对合作伙伴上,两位创始人之间、和每一位员工之间,都能寻得其踪。

3)最佳合伙人

杜纪川和孙大卫天然具备了好合伙人的四大标准:互相信任、能力互补、全职出力、必须出资。

1995年,Kingston年销售额达到10亿美元,发展势头十分强劲,而就在此时,日本软银的老板孙正义找上门来……这之前Kingston曾经找过软银,想请他们做当地代理,当时想法只是让他们帮着卖Kingston的产品,然而这次孙正义却给出令人震惊的价格(14.5亿美金)要求收购。

二人多次讨论要不要卖公司,后来考虑到公司不断扩张,风险也随之增大,而这次也许是个机会,所以就都同意把公司卖了。这么一个也许在其它公司管理层会引起剧烈震动的事情,他们有商有量地达成一致——不如见好就收吧,也着实有趣。

那就卖吧!这下可以好好真正地退下去了吧?

在“退休”之前,他们又做了一件轰动全美国的事情:在收到软银首笔10亿美金的款项之后,拿出1亿美金分给所有员工,这意味着公司里的每一位员工可以马上买楼买车过上小康生活了。

对于经历过潮起潮落的2个人来说,分出去1亿美金,剩下的也足够多了,他们的人生里,钱不是最重要的,改变世界也不是最重要的,大家和和气气感到幸福才是最重要的。

所以Kingston才会连续5年被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”。

但是,很快软银遇到了麻烦——当时正努力扩张,资金紧张,付了11.7亿美金之后,剩下的3亿美金拿不出来了,孙正义焦头烂额四处筹钱。

这时杜纪川和孙大卫又一起做了一个令人瞠目结舌的决定——不要那3亿美金了!“我们已经收到了10多亿美元,已经赚足了,这几亿美元可以说是多出来的钱,不需要为这笔钱让对方受苦。”杜纪川表示。

孙正义是何等人物?这样一种“放弃”他必当回报。

后来,软银因雅虎赢得互联网投资霸主荣誉,所投项目也大多是互联网公司。但Kingston的存在却让市场困惑,甚至担忧他们的战略不清晰。每当软银的股价上涨时,这个问题就被提出来,对其互联网霸主形象形成干扰。

于是,为了软银的战略调整,买回Kingston 3年多之后,孙正义最终决定——卖掉Kingston,把火力重新聚焦到互联网。

卖给谁呢?孙正义决定把公司还给杜纪川、孙大卫,并且主动开出了一个让全世界震惊的价格:4.5亿美元卖掉Kingston 80%的股份。

14.5亿美元卖出,4.5亿美元买回,即使剔掉杜纪川和孙大卫的3.3亿美元人情,也等于“友情”了6亿多美元。果然都是性情豪爽之人,成就了商业史上的一段佳话。

至此,Kingston又回到2人手中,“退休”再一次失败。

4)企业文化

杜纪川在一次接受采访中,被问及Kingston的核心竞争力是什么,他是这样的回答的:“首先我不认为技术独占才是最大的竞争优势,相反,Kingston并不像Intel、Toshiba那样作为技术的领导者,而是致力于把最好用最合适的产品带给尽可能多的消费者。而我们最大的竞争优势就是人,人才是根本。

再有一点,Kingston多年来都是稳扎稳打,从来不做没有把握的事情,我们本着为员工着想的原则,步步为营地把事情做好做大。如果公司因为决策失误而亏损甚至倒闭,会有很多员工跟着受罪吃苦,所以我们会尽可能以员工为本,我想这就是我们最大的竞争力。”

杜纪川对员工的要求是尽心:“如果一个员工很努力,结果业绩少了100万美元,我不会处罚他,因为我知道他已经尽力了;但如果有员工漫不经心,导致公司损失了1000美元,我会开除他。”他认为只要公司尽心尽力,即使不那么出色,能力有缺失,公司也会给他安排合适的职位。

“我们希望成功,更希望过得快乐,不但自己快乐,也希望每个员工都快乐。我们一向相信,快乐的环境是达到极佳工作绩效的关键,所以努力创造快乐与享受工作的环境。”

除了工厂生产线排程以及财务规划必须要遵循一些规则与制度之外,在Kingston,员工上班不用打卡,也没有KPI,员工一人就职公司帮买全家保险,承诺绝不会因为经济不景气而裁员,家里发生变故可以拿全薪请假处理,员工因为公司工作需要进修由公司出钱……内部永远优先考虑员工利益。杜孙二人坚信只要把员工当成家人一样看待,客户自然会被优待,企业自然就会越做越好。

5)总

从1987年至今,Kingston已经走过31年的风风雨雨,31年前的商业世界和今天的商业世界已经发生了天翻地覆的变化,Kingston却像是一位优雅的绅士,步履稳重、踏实,并且一直向前。或许它很早就触到了人性最底层的那一面,所以对Kingston来说,最好的管理就是没有管理。

Kingston的管理理念与企业文化并非适合所有行业与企业,但是二位创始人的相处之道、面对困境时的乐观与从容、对员工的尊重、对合作伙伴的慷慨、对客户的尽心尽力,都值得每一位创始人和企业家揣摩品味。

授权管理:别忙死领导,闲死下属!

成功企业的标志没有写在脸上,而是渗透在管理中,用八个字归纳就是:领导授权,下属尽责。

成功的公司不需要救火队员,因为所有的事情都被事先估计到,大家按部就班地做事情,不会经常接到临时任务,不会在半夜从温暖的被窝里被叫到公司去完成该死的报告。

成功的公司也不需要能力超卓精力旺盛,离开他就天下大乱的超人。公司完善的培训和发展体系,可以把每个普通的员工塑造成独当一面的人才,只有团队的强大才代表着成功。

授权管理的优势在哪里?

毛主席说过:“我只做两件事情,一个是出主意,一个是用好人”。事实上,他也是这么做的,他不会经常去帮农民种田插秧,也不会上战场手持驳壳枪喊同志们跟我一起冲啊,那不是他干的事,领导就要有个领导样。一个卓越的领导人不必纠缠于琐碎事务,他们通常只做两三件事情,比如决策、制度设定和用人。

授权是管理学的重要组成部分,也是企业领导要学习和掌握的艺术。做好有效授权管理,能够为企业带来以下好处:

1.通过有效授权,授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任分配给更多的人共同承担,让团队每一个成员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作,并以此形成合力。

2.通过有效授权,企业减少了控制,摆脱了依从,领导者从权力的烦恼中走出来,被授权者增加了自主性,感受到了责任感,提高了工作的能动性,增强了自我管理能力,获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了高效率的团队和优异的业绩。

如何掌控授权管理?

1.基于信任

信任是授权最起码的先决条件,如果缺乏了信任,授权无从谈起。正所谓用人不疑,疑人不用,正是这个道理。然而事实情况是,领导和下属互相猜疑的情况无所不在,要进行授权管理,必须克服这个心理障碍。

2.核定适当的授权范围

这个尺度很难以把握,授权过少,会造成管理者自己的职权过多,下属因为没有事情做,能力无从发挥,积极性受挫;而过度授权,又会造成下属工作的混乱,甚至出现失控的状态。管理者要核定授权范围,让工作顺利展开。

3.权责一致

授权的前提是明确职责,这也是做好授权反馈与控制的前提。授权者必须向让授权者明确授权事项的目标和范围,明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任,被授权者明白自己的任务,而且知道应得的好处,在荣誉和利益的驱使下,自然会努力完成。

4.调动下属的积极性和责任心

这需要上司做这几项工作:

  • 把握员工需求,勾画愿景,让个人愿景与企业愿景尽可能靠近;
  • 明确对员工期望的成果以及行为标准,进行绩效考核和事后评估,评价他们的工作,对取得成绩的给予合理奖励;
  • 最后就是领导适度的跟进,在不致引起下属不适的距离上关注下属,并给予适时的指导,让他知道你在关注他,帮助他成长。

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