商业

最近我在密锣紧鼓地搞招聘，于是跟一个资深HR朋友Carrie请教，她突然跟我讲了一个招聘原则：

但凡在朋友圈晒加班的人，你都要小心。最好别要。

我懵了，晒加班不是首先得加班吗？那不是勤奋工作的体现吗？

她笑着说：你没听过“越炫耀什么，越缺少什么”吗？来，给你讲一下之前一个招聘经历。

1. 好员工的标准不是加班，是靠谱

三个月前，Carrie炒了公司的一个加班之王。那个小姑娘简直是劳模，朋友圈都长这样：

• 深夜11点发一条，“加班完了还是要喝口喜茶的……”；
• 凌晨2点钟发一条，“邮件发送完毕，睡觉！”；
• 周末大下午的发一条办公室的照片，很不经意地一句“安静的周末，办公室的绿萝也特别好看。”

这姑娘朋友圈发得好有艺术啊，一条就把喜茶和加班一起晒了。没想到这样一个劳模也会被辞退，这会不会有什么误会？

Carrie说，她的直接上司一提到了她，简直一嘴的咬牙切齿。小姑娘晒加班之前的几条朋友圈，都是在卖货。

本来，做做副业也没什么大不了的，但是只要你随便打开她任何一个工作结果，个个都是深坑——要格式没格式，要逻辑没逻辑。这就算了，可怕的是里面的数全都是错的！那位可怜的上司同学要花3个小时来改错，还不如自己做算了。

“晒加班？”Carrie说，“不过就是一种心虚的表现，怕被人质疑不够用功呗。”

果然是，不努力的人不可怕，努力地悄悄把事给办砸的人最可怕。

我相信很多人在小姑娘的角度也极度不明白，我努力、上进、勤奋、吃苦，怎么我还不是个好员工？

无他，好员工的标准不是加班，而是靠谱。

何谓靠谱？我认为网上有一个最准确的解释是：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

再往深里说，就是把事情交给你有一种踏实的感觉。因为，我真的不会担心你把事情办砸，也不会担心你坐在那里表面敲键盘，私下做微商。

但凡有点脑子的老板，都恨不得把那些“伪勤奋”的人统统给炒掉，把工资加给那些使命必达的人。

2. 晒加班不可怕，可怕的是你可晒的只剩下加班

如果说，但凡朋友圈晒加班都是有问题的员工，我觉得有点绝对。但不得不说，一个人秀炫晒什么，的确反映他内心的渴求。

康奈尔大学的著名心里教授托马斯博士曾经做过一个有意思的实验。

他邀请29个大学生猜一下某个橄榄球比赛的结果。好了，球赛结束之后，教授让大家伙过来解释一下自己的猜测。

好玩儿的是，凡是猜中了结果的人，都说得很快，平均耗时10.7秒，凡是猜错的人，平均用时差不多是两倍，17.66秒。

也就是说，猜错的人，用了更多的时间在为自己辩解。

事实上，这个实验正好说明了心理学上一个“心理防御机制”——合理化（Rationalization）。人啊，总是会想方设法，用最合理的解释去掩饰失误，包括秀朋友圈。

众所周知，现在的朋友圈早就是个刻意秀场。

有的秀孩子，有的秀包包，有的秀恩爱，不过是为了表达一下我的孩子很可爱哦，我的包包好昂贵哦，我的老公好帅啊……

而你秀的反而是加班，那只能说你一定在默默告诉老板：看看，我真的好勤奋！

殊不知，所谓勤奋，其实是最不值得炫耀的东西。成年人都知道，职场没有功劳本，只有成绩单。

打个简单的比方，

一个作者三天两头写出十万加，他用得着晒加班吗？

一个快递员天天都得满屏好评，他有必要晒加班吗？

一个公司蒸蒸日上业绩一路高歌，那个老板会去晒加班吗？

我只能说，人家没空！有空都在晒十万加，晒好评，晒业绩。

一般来说，真正认真在加班的人，也不会有闲心去晒加班。只有加班可以晒的人，那他就“穷”得只剩下加班了。黔驴技穷的穷。

3. 误把过程当结果，不过是一种自嗨

我们在工作中，常常有一个误导性的错觉就是：很容易把过程当成结果。

这啥意思呢？

比方说，你的工作就是要贴好100张发票。结果，你很认真戴着耳机一边听歌一边聊微信一边贴，一不留神贴错了五十张。你还沾沾自喜自己能力好强啊，准时准点交出了功课，还舒舒服服地听了歌聊了天儿。

没错儿，你完完整整交出去的是100张贴好的发票，但是也代表着给你上司50个地雷。而这，更多的是你给自己的地雷。因为你的上司以后连发票都不敢交给你贴了。

做完，和做好是有根本性区别的。更极致的结果是：做好之后还会想，我怎样才能做到更好？

这基本上就代表着三类人，一种被动，一种主动，一种是老板。

哪怕第三类人今天做不了老板，他把自己当做一个“个体户”那样去经营，做任何事情就当是做业务，给自己积累口碑，总有一天有机会成为一个真正的老板。

而第一种人，更多是被根深蒂固的“混日子”思维锁死。混呗，反正赚的不过是死工资。可笑的是，越是这么想，越是一辈子就那么多死工资了。

你或者会说，少放点心力在主业上，一样可以从副业找到更多的钱。

殊不知，这个世界单枪匹马创业成功的比例只有1%。这句话不是我说的，是赛富亚洲投资基金首席合伙人说的。

你是不是那个单枪匹马里面的1%，还真的要看自己的造化。要是连打工的那些普通工作都做不好，要时刻做决策、拓业务、搞关系的创业型副业能不能成功，完全是一个未知数。

 

4. 把勤奋当做炫耀的资本，就是对“结果”二字的侮辱

关于“努力”两个字的解释，我觉得更加贴切的是：有结果的竭尽全力。

否则的话，那更像是一种感动自我的瞎用力。

做人就好像做公司一样，老板也好、同事也好，说到底都是你的客户。

经营一个公司，第一件事不是说用尽全力往死胡同里冲，而是细心摸清楚客户需要什么，他什么时候要，他心目中好的标准是怎样的。

盲目生产一些客户不需要的东西，你说，不就像那些莫名其妙打过来的推销电话吗？

用死力去撬动结果已经是很愚蠢了，更愚蠢的是为了努力而努力。

我以前认识一个奇葩同事。

某些工作其实下午6点已经完成，愣是要把邮件自动设置为凌晨1点发送。而且绝对不忘记抄送给大老板、小老板、各位项目成员。就是要不折不扣地宣示：你们看，我多勤劳，多努力啊！

努力勤奋就要受表扬，以为自己还是小学生吗？就算是小学生，谁不是拿着一张成绩单考初中考大学的？

把勤奋的过程当做可以炫耀的资本本身，就是对“结果”两个字最大的侮辱。

晒加班多了总会让人怀疑用心，设定时发送邮件也迟早被人发现。

我奉劝那些想通过“伪勤奋”来打造形象的人，用结果来炫耀你自己，更加有说服力。

因为，勤奋它是一种结果，不用通过晒去证明。

 

作者：维小维   首发公众号：维小维生素（Weixiaowei6）

一个房子住了 20 年，要重新装修一下，家具换一下。这就叫重组。企业也一样，我们的公司已经超过了 20 年，所以从 2018 年开始，我们也下决心打乱了重组。

重组之后，公司的组织模式也就改变了。通过大量的交流训练，建立很多小组织，然后让它有创造性。我们称之为「小组织、自驱动，低成本、高回报」。

适应未来的公司模式一定是小组织，千万不要再去做一个大组织。做大组织谁最高兴？金字塔尖（Pyramid scheme) 的最高兴。为什么？所有人都围着你转。但是效率低下。我们把公司变成小组织，实现自驱动。

▲《 POI 》| 小组织有大能量

小组织怎么来弄？实际上我们要建立一个平台，以后公司没边界。所谓没边界，就是说这公司到底哪个算你的人不知道，有很多人是通过任务跟我们合作。

有一个词叫「 U 盘化生存」，整个公司的平台像台电脑，有非常多的接口，然后我们把软件进一步的完善。外部的能人就像个 U 盘插到我们这，启动就开始干活了。

2018 年，我们会把平台建立得更好，软件做得更好。让所有愿意跟我们一起奋斗的人，像个 U 盘，插上就工作，然后任务完成他也会走。我们是平台，就像台电脑，要干什么事，来什么人对上了都可以做。而且我们会把这套逐步透明化，在社会上透明。全部透明了以后，优秀的人过来，我们只要给他赋能，就可以开始。

比如说，西安那个人说这有一栋楼，他有一套的办法，可以和我们一起开发。他有多少利益，我们有多少利益。然后我们这边派几个经理人，把这套品牌怎么给他，然后进行合作。

他可能就想在西安，那做完了，他不想去南京。按照过去的做法，合作就得签劳动合同，做完一个项目，我派你到哪你必须到哪儿。现在无所谓，他结束了，南京再来个人，我们南京又开始。而且可以同时做。实际上就让公司无边界。

▲《lost》| 共同的目标，才能一起前行

无边界但是有目标，我们不是没目标的公司。无边界，有愿景、有价值观的目标，这样的公司是我们能够适应未来十年二十年的竞争环境，能够取胜的一个根本地方。

不能再做成一个传统的，在屋子里自己过瘾的公司。不管是创办人、董事长、总经理，都自己在过瘾，摆一个大圆桌，一个屋子一围，然后就开始天天批文件过瘾的这种。

实际上我们现在自从有了手机，墙就已经不存在了。但是以前墙就是存在，进到屋里不让你干啥，你就干不了。现在每一分钟都在去边界化，你拿着手机到底是在开会，还是发信息、娱乐，还是买东西？说不清楚。

在共同的目标指引下，我们建立一个新型的公司组织，平台加任务加人，再对应每个小组织，让我们的公司可以快速地适应外部的变化，同时无边界地自生长。

▲《墨攻》| 信任与共同的价值，才是取胜的关键

建立这样一套制度，必须有后边的一个保证，就是公司要契约化，要使公司内部有信任。有信任很多事情就变简单了，信任以后成本就降低，小组织就更有力量。不信任就变复杂，成本也高。

我们用共同的价值观建立内部的契约制度。我们经常看到不可思议的事，一个人能冲到敌人跟前，黄继光堵枪眼，董存瑞拉炸药包，这叫自驱动。组织上给的命令没有这件事情，靠什么呢？靠价值观，靠信仰，不是靠利益。简单利益就能自驱动？做不到。钱能驱动的是有限的，信仰、价值观、共同的使命愿景，往往能让我们走的更远。

同类会信任。比如说信同一种教，我们不说更复杂的，比如说信佛，走到全世界，我们能看到，信佛的人见到了佛像以后的神态姿势都一样，没人管，边上有人没人他都这样。这叫自驱动，叫协调性。靠什么？靠内心的认知，价值观的一致性。

▲《不成问题的问题》| 信仰的价值不一样，合作会事倍功半

人和人怎么区别呢？如果信仰佛教、基督教、伊斯兰教的 3 个人，彼此都知道。 3 个人聊天出去以后，3 个人的行为为什么永远都不可能有交集呢？为什么不可能互相改改衣服？吃的东西也改改？不能，因为他们内心的信仰不一样。

所以我们要做到「小组织、自驱动，低成本、高回报」，前提是价值观一致。在共同价值观下，我们会把组织变小，但是有效。

如果说从上到下一直管到，价值观不一样，天天管也管不住。但只要「信了同样的教」，价值观一样，就不用管，大家一定朝一个方向。这是我们的组织的一个变化方法。

我们的剧团很小，但坚持了 12 年，就有价值。我们在西安有梧桐公寓，是小组织。每一个风马牛公社在当地都要成为项目公司，全是小组织。我们有很多小组织。在互联网时代，小组织可以灵活机动，随时改变。

▲《天地英雄》| 小组织也能战胜大团队

接下来，我们仍然会去做很多小组织。形式上我们是分散的，是小组织；实际上我们用价值观协调。这些小组织按照我们的想法，朝着同一个价值观方向协调，去折腾。最后我们能够攻坚克难，做成很多事情。

另外，小和大永远都是有相关的。大家知道，陆地上的动物个头最大的是大象，但能让大象倒下去的是谁呢？是蚂蚁。为什么？大象的鼻子里又凉快又有水分，蚂蚁进到大象鼻子之后就往上爬，爬多了进到脑子里，大象脑子坏了就倒了，倒了就死。所以能战胜大的，恰恰就是小的，而不是比较大的，比如犀牛、狮子、野牛是这些。

2017年4月11日，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨宣布：

自6月1日起，所有在星巴克中国自营市场工作满两年且父母年龄低于75周岁的全职伙伴（员工）都将享受到一项全新的“父母关爱计划”——由公司全资提供的父母重疾保险。这一计划可能每年要付出数百万美元，为什么星巴克要做如此巨大的投入？舒尔茨表示：“我们始终相信，最好的成功是与彼此分享。我很高兴能够亲自在中国向中国的伙伴们宣布这项面向他们父母的关爱计划，这不仅是向中国传统家文化的致敬，更是基于星巴克一直以来珍视伙伴价值的企业理念。”

“自始至终，引领我们不断前行的使命就是一切从人文视角出发，将星巴克打造成一家值得尊敬和信任的公司。人文精神不仅是我们不懈努力的核心目标，也是驱动我们一路向前的动力。”

“星巴克的员工为什么挖不走”成了某段时间的网络热搜词。当被问及这个问题时，星巴克中国区人力资源副总裁余华开怀大笑。

“我身边也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理，但死活就是挖不走。你们星巴克的人为什么这么难挖？”

在领英专访中，余华透露了其中的秘诀：那就是星巴克独特的“伙伴文化”，这一文化不仅仅贯穿在公司日常的宣传和称谓中，更是通过点点滴滴的行动将公司的诚意注入每一位伙伴的心中。

1. “我们的伙伴” 

余华认为，星巴克的“伙伴”不愿意离开，是因为他们确实非常热爱公司。

自从1999年1月，星巴克在北京开出第一家门店以来，星巴克已在中国大陆开设超过1500家门店。而只用了短短十几年时间，星巴克在中国就成了一个“时尚”的代名词。它所标志的不只是一杯咖啡，更是一个品牌和一种文化。

星巴克喜欢将自己比作社会学家雷·欧登伯格所说的“第三空间”（Third Place），也就是除了家和公司之外的第三个去处。他们认为自己卖的从来不仅仅是一杯咖啡，更是一种体验。

星巴克坚信，要顾客满意，首先是要员工满意。星巴克为员工同样提供了不同的体验。

一位新员工即将加入星巴克，在没入职前他就已经收到了店经理的欢迎邮件。入职后，还会收到来自公司的欢迎礼包。新员工入职第一天，还需要和经理一起品尝咖啡，让新伙伴通过咖啡来了解这家公司……

这些无微不至的细节在星巴克已经成为规范，而所有这些，都是为了让新员工尽快融入星巴克。星巴克中国的25000多名员工当中，恐怕每个人都有过类似的待遇。

不过他们自己并不将自己称作“店员”或“员工”，余华说，我们都叫“伙伴”（Partner）。作为星巴克的标志性文化之一，“伙伴文化”一直都广受好评。

“这种关系让人们感觉到每个人之间的彼此尊重，”余华介绍说，“我们的使命宣言不但代表着工作任务，也是一份激情，促使我们在一起拥抱多元化，创造出一个相互尊重、相互包容的环境。”

“我相信，从长远的角度来看，如果一家公司能够和自己的员工， 和社会、社区分享成功，就会取得更大的成功，也就是说，人文精神才是星巴克品牌的奠基石。”余华说。

2. “咖啡豆股票”  

“我们始终致力于在中国将星巴克打造成为一家与众不同的公司，持续为伙伴创造最佳体验是我们的首要任务。在过去的16年里，我们的薪资福利体系体现了我们关爱伙伴和伙伴家人的承诺。”余华表示。

为了给伙伴打造一个良好的雇主环境，星巴克也想尽了各种办法。余华介绍，在星巴克，每一位员工都能享受到公司的股票“咖啡豆股票”，甚至是兼职伙伴。正是由于这项咖啡豆股票计划，在星巴克内部，每一个员工被称为“伙伴”。

所谓的“咖啡豆股票”，就是针对全体员工发放限制性股票（RSU），使每个员工都持股，都成为公司的股东之一。该投资的举措证明了星巴克在实现盈利的同时，始终与星巴克伙伴以及所在社区共同分享成功，也是公司对员工敬业、热情及创新精神的认可。

星巴克CEO霍华德·舒尔茨的父亲1988年去世。在舒尔茨的企业传记《将心注入》中，他回忆说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。

从1991年开始，星巴克向全体员工推出了 “咖啡豆股票”，目标就是与员工共享成功。这一计划也在中国推行。

“星巴克在中国的每一位员工，包括财年累计贡献360小时以上工作时间的兼职伙伴，都有机会持有星巴克的咖啡豆股票。 第二年这个股票就能够兑现。”余华说。

余华坦诚，股票计划最初在中国推广的难度很大。很多中国“伙伴”甚至连股票都没买过，让他们忽然成为一个美国公司的股东，确实在操作上和技术上存在难度。星巴克中国公司在与相关部门沟通协调后，终于将这一计划在中国落地。每年，星巴克都会花一定的时间教伙伴咖啡豆股票的使用和兑现。到如今，已经形成了一套完善的体系。

除了咖啡豆股票计划，星巴克还为所有全职或兼职的伙伴都提供了具有竞争力的保险、医疗等方面的福利，以保障伙伴的健康福利。

星基金（CUP Fund）用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。

此外，星巴克还为伙伴设立了一套完整的发展体系，坚定不移地专注于伙伴投资，与他们分享公司的成功，帮助他们实现卓越的未来。“星巴克伙伴中一般每年20% 的员工得到晋升。”余华介绍。

Johnny，2006年加入星巴克，时任华南区某家门店的值班主管。加入公司10 个月后就从入职时一家门店的值班主管升任为运营管理八家门店的区域经理。如今，他已经成长为需要负责运营管理七十多家星巴克门店的华南地区运营总监。

回想起在星巴克如此快速的成长经历，Johnny 非常感激星巴克对伙伴的信任，正是这份信任让年轻的他敢想敢为，也正是这份信任给了他更广阔的平台去施展自己的才华。

如今已成为管理层的Johnny 同样把这份信任传递给了更多的伙伴，给他们空间去成长和发挥，有了这份信任相伴，伙伴们也更有责任和担当，在自己的工作中创造出更多令人惊喜的成绩。

3. 寻找“黑围裙”   

在星巴克，最常见的是“绿围裙”。如果下次你看到有店员穿着“黑围裙”，你可以尝试让他（她）帮你做一杯咖啡。

在星巴克内部，“黑围裙”代表着“咖啡大师”这一身份。目前，在全国超过1500家门店的25000多名伙伴当中，这样的“黑围裙”一共有4000多位。

在星巴克，所有的伙伴都可以走上通往咖啡大师的道路。咖啡大师在星巴克的整个系统当中，是关于咖啡的知识和技能方面的进阶学习项目。因此，“黑围裙”意味着更加优秀的咖啡知识和咖啡制作技巧。每条黑围裙上都会绣上伙伴的名字。

除了“黑围裙”，星巴克还有一种段位更高的“咖啡围裙”。余华颇有些神秘地说，可能很少有人能见到这类“伙伴”，因为他们是星巴克的“咖啡公使”，是“大师中的大师，数量很少”。

要成为咖啡公使，候选人需要通过区域范围内严格的咖啡知识与技能的综合考核和评定，层层闯关，最终进入全国决赛，由星巴克咖啡专家们组成的评委团当场评议，选拔出的最终获胜者将获得任期两年的“星巴克中国咖啡公使”的荣誉称号。

从星级咖啡师（绿围裙）到咖啡大师（黑围裙）再到咖啡公使（咖啡围裙）——这是星巴克为不断提升咖啡造诣提供的咖啡师成长阶梯。问鼎棕围裙，是每位咖啡师的至高荣耀，每一步成长都凝聚着无比热忱和不断追求卓越的高度专业精神。

除了“围裙评比”，星巴克在中国的人才培养平台“星巴克中国大学”还会不定期地组织“咖啡起源地之旅”，探访位于印尼苏门答腊的咖啡起源地，了解咖啡是怎么种植、采摘、加工的。

通过这样的一系列活动，让伙伴更好地感受咖啡的魅力。而其他类似“星未来”畅想挑战大赛、“伙伴识天下”等活动，帮助伙伴们发挥自己的智慧才智，并给予员工出国体验的机遇，这也留住了不少伙伴的心。

Lisa是星巴克成都的一名伙伴。源于对咖啡和星巴克文化的热爱，Lisa在星巴克一干就是9年。

因为家庭关系，作为姐姐的Lisa在过去几年里还承担着“小家长”的责任，支持她的妹妹和弟弟分别完成了他们的学业。或许是受到了Lisa的影响，2010年妹妹大学毕业后，也加入了星巴克，并已经从一名星级咖啡师成长为一名店经理。

9年来，Lisa和她的伙伴们一起参与了小学的支教、汶川地震和绵竹地震的灾后重建等各种志愿者活动中，在帮助他人的同时，也收获了个人成长，丰富了人生历练。

回想自己和家人成长的点滴，如今已在星巴克区域市场部工作的Lisa 十分感慨，她说：“入职星巴克的9 年，既是非常珍贵的经历，也是充满意义的人生旅程，给我的工作和生活带来了丰富的色彩。”

“我们的文化已经深深地植根于每个伙伴的心中。”余华说。

在星巴克CEO 舒尔茨的《将心注入》中，舒尔茨写道：“当他人安于现状，我则不断梦想。当他人着眼实际，我则期望无限。”

 

本文案例来源于领英对星巴克中国区人力资源副总裁余华的专访，文中所有相关数据截止于2015年3月。节选自《人才吸铁石 : 用”MAGNET”原则塑造最强雇主品牌》，版权归原作者所有。

欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上。

高考结束，清华北大可以说是多少学子梦寐以求的学校，但是，考上清华北大，人生就万事大吉了吗？

前几天，我正好看了北大未名BBS的一个帖子：一个同学在毕业十年后再聚首，对自己的同学进行了一个梳理，他发现，同样是北大毕业生，人跟人的差距却有天壤之别，他们那一届的同学里，有去了英美留学的，也有去了三线城市的，更多留在了京沪，有考公务员的，也有创业的，还有进大型外企国企的。

然而去海外的也有潦倒的，在京沪的也有买一套房子后小富即安的，也有去了三线辞职后下海逆袭的，也有在海外归国创业成了互联网公司创始人的。

尤为令人惊讶的是，这些同学里，甚至当时的出身，对他们影响也不大，有出身贫寒飞黄腾达的，也有家里都是学者然后默默无闻的，真是旱得旱死，涝得涝死，有人年薪百万，有人月薪5000。

所以他陷入迷茫，人跟人的差距到底是怎么产生的？人跟人的差距怎么这么大？

01

孔夫子说，上帝憎恨世人，所以让他们装修房子。

最近家里装修，有各种装修的工人，这些工人大部分来自河南、安徽的农村。前几天遇到几个工人，能把人气死，说好的早上8点半开始干活，我过去给他们开门。我这人时间观念比较强，一般会算得特别准，比如定好8点半，一般会在8点25分左右到，不会早到很多，也不会晚到很多。

结果去了以后，发现他们还没有到，等到9点，实在忍不住了，打电话，他们几个正在收拾工具。于是继续等，快到9点半的时候，一个电话打过来，电话里工人问我，你们家在哪？我报了小区名字，结果电话里说，怪不得叫半天门不开，找错了。

然后我静静地等了一个钟头，10点半，终于等来了3个小伙子，都是20来岁的，然后准备干活儿，收拾工具，这时候一个工人忽然叫起来，“坏了，没带钻头”，然后我也过去看，果然是没带钻头。

怎么办？一个人开车回去找钻头，剩下俩小伙子蹲那玩手机。等另一个小伙子吧，等他把钻头找回来，已经11点半了，这时候物业禁止装修，于是仨小伙子开始愉快地叫外卖吃，只剩下一个脸色铁青的我。

我全程目睹了仨活宝的表演，内心已经吐血三升，这要是我自己的员工，我肯定把他们骂得狗血淋头，但我知道骂他们也不管用。

他们并不是个例，我用的几拨工人里面，大部分都是这样的，有的是干十分钟活儿，抽三十分钟烟，有的是闷头干半天发现错了返工的，不光是工人不负责任，那些销售经理里面也都是不称职的。

买东西前说得好听，买完以后就会出现各种问题，你要找他，就会用各种借口搪塞你，甚至拍胸脯打包票，“你要的这个东西，技术上做不到”。

其实不是，技术上可以，说白了就是懒。

这么多人里，只有一个90后小伙子让我很满意，这是中央空调的销售，有问题几乎随时都能到场解决，中间他离职了，有了问题找他，还是照样会准时到现场。

我后来就跟他老板说，这样的人你怎么会放他走，给他多少钱也得留下。老板摆摆手，别说了，人家离职是自己当老板去了。果然，我看他朋友圈，已经是在承接各种装修工程了。

我有个小活要给他，他跟我说，“哥，实在对不起，我现在排期排满了。”空调的老板说，“这小伙子是安徽的，高中没毕业就出来了，开始就是个装空调的工人，他是我这行见过最能干的工人。”

“能干的都留不住”。老板说，“人一辈子啥样，干三天活，就能看出来了。”

02

我非常赞同这个观点，一个人靠不靠谱，只要跟他合作一次就知道了，而世界上95%的人都是不靠谱的，所以一个人只要靠谱，他就已经击败了95%的竞争者。

只要想想，同样一个机会，你给靠谱的人还是给不靠谱的人，事实上我们大多数时候别无选择，靠谱的人你要用他，还需要排队，我们有时候被迫选择不靠谱的人。

人与人之间的差距怎么产生的？就是从人的靠谱程度开始产生的。

天之道，损有余以奉不足，人之道，损不足，以奉有余。在人类社会中，社会财富和资源就是这样向靠谱的人手里流动。

知乎上有个问题，问：为什么有的同学大学都没有考上就出来创业赚钱了，有的同学一路到博士，最后反而不如辍学的成功？

其实这种观察不对，你所看到的那些辍学的成功人士，通常是那些辍学的当中最靠谱的人，而你看到的博士生里不成功的人，通常是博士生里不怎么靠谱的博士生。

而一个人靠不靠谱，不取决于他学历多高，地位多高，取决于他的驱动力有多大。拿我遇到的工人来说，大部分对自己的定位就是个底层工人，对他而言，工作就是拿起电钻钻眼，老板让搬砖就搬砖，让打水就打水，忘带工具了就回去取，反正我干的就是日结，能混一天就混一天。

不要觉得这些人没有文化才这样想，那些销售经理也是这样的，做销售，背上一套说辞，谁来都照葫芦画瓢，过后再学点甩锅技巧，怎么省事怎么来，下班回来不会说研究业务，拿着手机葛优躺最好。

所以，这世界上95%的从业者，就是这个心态，能葛优躺就葛优躺，博士也好，硕士也好，农民工也罢，大多数人是当一天和尚撞一天钟的心态，他们的共同工作就是混日子。

或许有的人，在读博士前，读硕士前，曾经努力过，但是在考上硕士/博士以后，觉得我这辈子就这样了，到硕士/博士就可以了，内驱力一下子没有了。

一旦你有了“我这辈子这样可以了”这种心态，成长就停止了，这其实就是自我设限。

03

“三和大神”前段时间特别火，很多媒体都在报道，甚至日本的NHK电视台也有纪录片《三和人才市场：中国日结1500日元的年轻人们》。

什么是“三和大神”呢？

这是一个社会底层群体的代称，他们经常出没于深圳市三和、海信新人才市场，只打日结零工，声称：只做日结是三和人的风骨，长期工作就是背叛了三和！三和物价极低，支撑着他们做一天玩三天，是他们长期蜗居的点。没有积蓄朝不保夕无所谓，他们总能找到支撑颓废生活的法子，比如：卖身份证、睡网吧、醉生梦死，完全不考虑明天怎么办。“什么活都不想干，什么都不愿去想”，这就是“三和大神”的常态。

有人不理解三和大神，说一个人怎么能把自己混到这么潦倒而不警醒？

其实不用惊讶，每个人都是三和大神。“三和大神”的特点是“干一天，可以玩三天”。三和大神的内驱力只足以支撑他干一天，只足以维持他生活在三和流浪的水准。

而有些人的驱动力，足以维持他考上大学，考上硕士，考上博士，或者买上第一套房子，然后就不想动了，想要维持在舒适区。三和大神的干一天可能就真的只是一天，有的人的干一天，是寒窗苦读十年，如此而已。

比如，我说的特别能干的小伙子，他也一定会在某个阶段停下来，但他停下来的时候，所占的位置，已经超过了很多人，尤其是当年跟他一起安装空调的工人。

我们每个人都有好逸恶劳的心理，只不过每个人对“逸”、“劳”的理解不同，对于有多少条件可以放松一下的设限不同。

我见过太多的人，其中不乏富人，赚了一笔快钱，然后潇洒几年，等钱花的差不多了，再去想别的办法，他的财富一直大致稳定在一个固定的阶层，他在潇洒的那几年，没有机会吗？有的，甚至那时候他的机会，远比他松懈几年，再去重新寻找机会容易些，但是他一定会松懈几年，周而复始。其中理由，就是他达到了自己的心理设限。

这个限度，就决定了你是5%还是95%，人与人的差距也就是这么产生的。这个过程中，固然有其它变量，比如说出生背景，基因差距，但是剔除其他变量，就是这一点最为重要。

04

曹操晚年攻取汉中，张鲁投降，当时的刘备刚刚占领蜀中，成都当时一日三惊，当时顺势而下，刘备集团败亡在即，司马懿向曹操建议，曹操却说：“人苦无足，既得陇右，复欲得蜀？”于是撤军，日后刘备进军夺取汉中，解决了蜀汉的生存危机，曹操再不能染指蜀中。

曹操这么想，说明他心中的“三和大神”起作用了。大多数人的人生，就是在可以做到极致的时候，“三和大神”起作用了。

我用人的时候，经常有人会说，我的极限到了，我不行了，我只能做到这样了，但其实我很清楚，他的极限不是这样，他这样说，无非是他心里的“三和大神”告诉他，你差不多了。

我们能做的，就是控制住这个“三和大神”，让他不发挥作用，或者晚发挥作用。这也就是那些古人为什么这么看重立志，孔子曰：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上。”

燕雀和鸿鹄不同，燕雀只求其中，而鸿鹄求其上上。

 

作者简介：作者霍老爷在人际相处、个人管理及成长等方面具有独到见解，文章被收藏数百万次，曾创作数十篇100000+阅读量文章，文章被其他公号转载累计超过上万次，长按文末二维码即可识别关注这位优质大咖。

许多中小型企业，有不少这样的奇怪现象出现：企业内的员工，几乎每个人都忙的不亦乐乎，但是整体的工作效率就是上不来！如果说员工都在瞎忙，可又找不出瞎忙的原因。到底是哪个环节出了问题？这篇文章也许会给你带来答案。

1.流程不完善

流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。

其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。

流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。

2.制度不支持

如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？

3.监管不到位

即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。

如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。

4.技术不匹配

大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。

但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。

同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。

5.员工素质不高

很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。

有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。

布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。

但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。

6.主管能力有限

俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。

作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。

然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。

还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。

7.文化导向有误

企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。

如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙。这在一些成长型企业特别明显，老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。

有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。

8.企业战略有问题

大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。

这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。

企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。

企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值。企业发展的生命周期决定了企业发展必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。

如果企业处在战略突破和战略转型的过程中没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙面无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。

所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。

 

作者：景素奇   来源：世界经理人网站博客

世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的忠诚，忠诚是很贵的。汽车行业的研究表明，如果一位经验丰富的销售人员跳槽了，不得不用一个工作经验不足的销售人员代替，公司因此受到的损失可能是一辆中高档汽车的价钱。

要“购买”忠诚，你需要付出的不仅仅是金钱。“购买”员工忠诚，管理者需要做出以下努力：

1.慎重选择员工

如果想要让员工既忠诚又有非常出色的工作业绩，在挑选员工时，必须格外看中人的态度。

国内外越来越多的公司开始流行根据一个人态度选择员工。海南航空公司选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但谁都能理解这是怎么一回事。Schindlerhof（欧洲知名酒店）找的是“把服务当作快乐的人”。

这样做的道理是：如果员工没有对工作的积极想法，没有长远的目标，只是做一天算一天，即使对公司忠诚，也没有多大的价值。

2.让员工看到未来

对没有前途可言的企业的忠诚是愚忠，对不忠诚的企业的忠诚是盲目的，也是危险的。

要得到员工的忠诚，企业必须坚持自己的忠诚。企业的忠诚表现在对成功的持续不断的追求。让你的企业不停地进步，不断地成功，只有这样，企业才有持续的吸引力，也才有足够的能力回报员工的忠诚。

作为管理者，要有长远打算和战略规划，专心做好某个行业，并有成为所在领域的领头羊的决心。

3.给出明确的方向

稀里糊涂的晋升和部门调动会让员工迷失方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的企业卖命。留住人才的上策是，尽力在企业里扶植他们，了解他们心中有什么职业发展目标，然后帮他们制定计划以达到目标。

设计合理的升迁途径，把企业目标和员工目标结合起来，帮助员工在企业找到明天，明年，后年发展的方向。制定严格的升迁游戏规则，并遵守这些规则。这样做的目的是，让员工对这套升迁途径有信心，从而让他们对努力工作的回报有所期待。

4.让员工满意

看起来，这是个异想天开的想法。按照“欲望是永无止境的”理论，让员工满意似乎是个不可能完成的任务。事实上并非如此。要让员工满意，管理者需要作好以下工作：

• 提供经济保障。关于这一点无需多言了。
• 尊重并相信员工。员工有选择留下或是离开的自由，尊重他们的选择，不要让他们有受到威胁的感觉；既然企业选择了他们就相信他们，管理者必须更大程度地放权！
• 适当的培训。招商银行的行长曾经说，“我在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不：一个是培训，一个是电脑。”
• 适当的激励。管理者能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。
• 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。 解决办法是，打开你办公室的门，随时欢迎员工的“打扰”。

 

本文来源：我是Leader ，版权归原作者所有。

企业的管理工作是否做到位，与授权制度落实是否到位有很大关系。

授权到位，很多工作员工可以自行处理得当，没有必要经过上级的允许，这就减少了各环节的工作量，删繁就简，工作也会变得简单许多。

就像任正非说的：“现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。”

01. 华为：大权独揽，小权分散

在华为，虽然也采用的自上而下、等级分明的领导体制，但在任正非的带领下，华为的领导风格又呈现出不同特点。

任正非的领导特点主要体现在两个方面。第一，华为的大小决策，任正非都会亲力亲为。任正非对待工作十分严肃，有着强大的意志力，并时刻把握着华为的决策权，这与他军人出身的背景有关。

在华为发展初期，他的决策力和意志力也是华为能生存下来的重要原因。

第二，在决策执行上，任正非会给予员工很大的发挥空间。在华为发展初期，任正非就坚持“大权独揽，小权分散”的管理方式。

在公司的发展战略、文化建设等重大决策上，任正非会紧紧把握住决策权，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分下放权力。

这样的做法具有两面性，一方面激发了华为各层级管理者的主动性与创造性，但是另一方面也带来了一定程度的混乱。

随后，华为不断向西方优秀的企业学习管理，在决策体系上逐渐变得规范化和制度化。如今，华为的集体决策确保了在大决策上更少犯错误。

任正非的决策方式，既不是过度民主化的，也不是独裁式的。

这是一种抓大放小，在大的方向上进行监控，掌控整个公司。这样既保证了公司大方向的正确性，又能够调动员工的主观能动性，使公司既能平稳发展，又不失活力。

企业的管理者不可能事无巨细地处理一切事情，一是精力有限；二是管理者的职能不同，对很多基础工作没有实质性的接触。

因此，到具体执行任务时，一些决策就要充分授权给员工。让经验更丰富、更加了解任务的员工去决策，往往会更加准确。

02. 海底捞：员工也有决策权

海底捞是著名的餐饮企业，在管理上十分注重权力的下放。这个企业的创始人鼓励每位员工都积极参与到企业管理中来。海底捞的中高层管理人员都有一定权限的审批权或签字权。

在海底捞，与顾客距离最近的一线员工也有着一定的决策权。

比如，一线员工可以根据情况免费赠送一些菜给顾客，还具有免单权。如果当天对顾客是个特别的日子，比如说过生日，一线员工则可以自行决定给顾客开设雅间，或者赠送果盘，在菜的价格上也可以给一定的折扣。

海底捞充分发挥以客户为中心的原则，一线员工甚至可以暂时离开自己的岗位，与顾客一起庆祝。这种管理方式，使顾客对海底捞感到很亲切，顾客也越来越多。

海底捞对员工放权的方式，开始也受到不少人质疑，认为员工可能会滥用职权，比如给自己的亲戚朋友免单等。

但实际上，海底捞的企业文化在充分赋予员工权力的同时，也坚持了完善的监督和责任体系。一旦有员工违反规定，就会受到相应的处罚，因此员工的职权得到了很好的利用。

放权给员工的做法给海底捞带来巨大利益的同时，又大大增强了员工的自信心，激发了员工的主人翁意识。

如今，很多企业推崇海底捞的管理方式，但是也要像海底捞一样有一个健全的员工管理制度，这样就不用担心授权给员工后，会使员工不受约束而增加滥用职权的风险。

有些企业害怕授权给员工，为了约束员工而制定的僵化的工作流程，使得员工为了提升绩效而不顾公司真正的利益。

企业充分授权，可以减少企业中不必要的流程，从而提高决策和执行效率，以及决策的正确性。

03. 充分授权一线员工

2008年，在瑞士电信40G比拼测试中，华为正式测试开始后的第一天晚上业务就出现了误码。在现场的开发人员、测试人员、SE（系统工程师）到了凌晨三四点都没能定位出问题，项目组成员都有点灰心了，有人甚至提出要放弃。现场的PDT经理坚持要将问题定位，亲自带领着项目组亲临一线，从头开始排查。

经过在一线的努力，项目组怀疑仪表出现了问题，由于仪表不是华为自己生产的，项目组只能连夜给仪表厂家中国区负责人打电话，请他们联系上德国的负责人。

第二天，德国负责人带着新的仪表和项目组一起出现在客户的实验室，向客户解释导致误码的原因。

最终，项目组拿下了瑞士电信项目，并一次性签订了10年框架2亿美元的合同。

事后，项目主管认识到，要解决问题，就要贴近一线，只有深入市场一线，才能有正确的判断。如果不能亲临一线，就需要在一线的人员来解决。

案例中的主管在亲临一线，从头至尾检查问题后才能做出正确的判断，由此可见深入一线对于决策的重要影响。

但是企业中的管理者大多数时候很难亲临一线，那就需要将决策权交给一线员工，让这些最接近客户需求的人员来做决定。

一线的活动离不开企业大后方的支持，因此企业授权给一线后，也应该完善大后方的保障工作，为一线人员的决策提供信息和参考。

 

作者：郭楚凡   来源：销售与管理