商业

这样的情形你是否经常碰到：

身为员工，接到任务，你加班加点完成后交上去，领导却说你做出来的根本不是他想要的东西。你是不是很委屈？

身为leader，你觉得自己明明把要求说得很清楚，也相信这完全在下属的能力范围内，可下属交上来的却和你想要的差了十万八千里，你是不是很生气？

那么，在交待任务和完成任务的过程中，到底是哪里出了问题呢？

1. 澄清问题是关键

群里一小伙伴问大家：哪位大神擅长写种草文案？于是大家七嘴八舌开始推荐，有推荐群内小伙伴的，有推荐某母婴网站的，还有推荐文案类相关书籍的。看到她提到面试时，领导知道她没有行业经验，当场给她出题的信息，我问她：你问谁擅长写种草文案的目的是什么？是想向大神取经，还是单位有项目，需要找作者写文案？结果我猜得全不对，她说准备跳槽做文案编辑，想了解这个行业的就业情况和待遇水平。

可是她的提问与最后想要的结果却毫无关系，即使大家再热心，给出的答案恐怕都和她想要的离着十万八千里。而这种现象在职场中却经常出现。

比如领导让员工准备一份资料，就一句简单的话：你帮我准备一下某某相关的资料；有的员工一接到指令，立马根据自己的理解开始行动，最后吭哧吭哧忙完交上去，却根本不是领导想要的东西。领导很生气，员工也很委屈。

这个问题是谁的原因呢？传递信息的和接受信息的都有问题。职场中要把事情做好，一个很重要的方面就是首先得澄清问题，这对于你要求别人做事或完成别人交待的任务都至关重要。

我们从要求别人做事和完成别人交待的任务两个角度来分析。

2. 要求别人做事时，这些知识陷阱你中招了吗？

要求别人做事时，做为信息传递者，我们经常会陷入几个常见的知识陷阱。

一个是我们经常以为自己知道的别人也知道，所以在和别人交流、沟通时，就会缺少很多背景的介绍，这是导致沟通效率低下、信息理解产生偏差的常见原因之一。

一个在开古诗讲解课程的朋友分享说，自己经常被宝妈们群嘲的一句话是：这个你们都知道吧。但事实上别人并不一定知道。那最好的处理办法是什么呢？就是沟通时把别人当作一张白纸，就当作他什么都不知道，把必要的前提和背景一一交待给他，这样别人就更容易理解你要传达的信息。

朋友魔云兽对这一点深有感触，他说在给团队开会时，都会多讲讲基本的，多啰嗦几遍，虽然看起来多花了时间，但保证了大家接触到的信息都是一致的，不会因为信息不全理解产生偏差。他也建议大家在传递信息时最好不要带上“这个你不知道啊”，一般人都好面子，人多的时候，“你不知道啊”这句话也是有杀伤力。

作为信息传递者容易陷入的第二个陷阱是传递信息的视角问题。

我们习惯于从自己的视角去传递信息，而比较少从信息接受者的角度去考虑，怎样才能让别人更好地理解和接收。

而现实中，每个人的专业背景、工作阅历都不一样，对工作质量的要求认知也不一样，你无法保证别人和你认知层面完全一样，很有可能别人的理解和你的要求会有很大的偏差。

前两周我就犯了这样的毛病，搞得自己项目时间很紧张。

前阵子，准备一项目的投标文件，需要同事协助提供资料，协助的人都是各部门的总监，也有十年以上的行业经验。我认为以大家的行业经验，对于招标投标应该都很熟悉，就没有给大家详细说明，只是把项目任务清单和各种参考范例打包发给大家，在QQ群里简单交待了谁负责哪项工作，要准备哪些文件，什么时候给我。

结果，三天后提交上来的文件让我大跌眼镜。项目清单中明明写了要给我五个文件，文件名称都有列出，结果最后给我的就一个文件，说其他文件要求的内容都散落在里面；在我看来几乎等于常识的点对点应答连格式都不对。

又花时间重新一一沟通、讲解，并提供参考样例，三天后重新提交的内容总算达到了我的及格线标准。后来和其中一位同事聊，她说以前没有接触过投标的事，光看那份几十页的招标文件就让她头大，更别说去理解招标文件中她所涉及的内容要求了。

所以在传递信息的过程中，站在接受信息者的视角去考虑尤为重要，你需要根据他们已有的知识架构，用他们理解的方法去说明，而不是站在你的视角直接把内容扔给他们。对于最后你想达到的目的，别人需要给你提交的东西、产出物的标准也要表述清楚，这样双方的理解才不会产生偏差。

信息传递形式也很重要，当面沟通最高效，也是最不容易产生误会的，你在沟通过程中会自动优先传递重要信息，而书面的最低效，因为别人不知道哪些是你关注的重点。所以，能够当面说的一定当面沟通，不能当面沟通的，也最好是电话交流，把你要传递的信息用语言表述一遍；文字沟通适合做备案和确认。

把这些点都注意到后，那就是设定deadline的时间，这个时间一定要把意外风险的处置时间预留出来。就比如我设定投标项目进度表时，给自己整合投标文件预留了3个工作日（还不包括中间的周末两天）。正常情况下，做这项工作我可能只需要2个工作日，多预留1个工作日及没有算进去的周末2天，就给自己预留了3天时间处理可能发生的意外，最后还真用上了，也使得项目在预定时间内完成。

咱们小结一下，当我们需要别人帮忙做事时，沟通的正确姿势是什么样的呢？

1.把别人看作一张白纸，假设他们对于信息一无所知，把必要的前提和背景信息都告诉对方，为别人理解你的意图提供充分的信息。

2.站在别人的视角传递信息，用别人能够理解的语言和形式把信息传递给别人。能够当面沟通的优选当面沟通，不能当面沟通的也要电话交流，避免单向交流信息传递和接收的偏差，文字只是用作备案和确认。

3.说清楚自己的目的，把自己想要什么样的产出物、产出物需要达到什么样的标准都明确，最好是能够提供作为参照物的具体范例。如果涉及的要求比较多，最好是一一拆解，这样别人就能根据你的需求给出具体而有针对性的结果。

4.设定deadline，并在设定时预留处置意外的时间，这样将发生意外时解决问题的主动权掌握在自己的手里。

3. 澄清需求，完成比完美更重要

而在完成别人交待的工作时，我们又经常会陷入哪些误区呢？

我们容易陷入的第一个误区是自以为是。

也就是不去和提出需求的人澄清需求细节，而是完全按照自己的理解去行事，最后做出来的东西可能和别人的需求根本就是南辕北辙。这样，不仅耗费了精力，耽搁了进程，还很有可能给别人留下不好的印象。

容易陷入的第二个误区是追求完美，最后导致不光完美达不到，有时甚至连完成都有问题。

什么意思呢？就是问清了需求开始动手做时，不是先理出大框架，让提出需求的人确认大方向是否正确，而是纠结于每个细节都做到完美，最后deadline时才提交，即使发现大方向有误也没有时间去纠正。这样的情况不仅仅是影响个人的口碑，更有可能影响整个项目的进程和结果。

那么我们接到任务时，应该怎么做呢？

首先要做的事是澄清问题。弄明白别人想达到的目的是什么，具体的产出成果有什么要求，要达到什么样的标准，需要在什么时间完成。

就比如领导让你准备一份资料，正确的姿势是什么样的呢？问清楚领导这份资料是用于什么场合，想要达成什么目的，是要做成PPT还是WORD，大概要多少篇幅，有什么特别的要求，什么时候要……把关键细节一一和领导确认。

第二步就是快速理出大框架，让对方确认，确保大方向是否符合对方要求；如果和对方想要的有偏差，也可以及时得到对方的反馈，为调整争取到足够的时间。

就象我们和领导确认所需要关键细节的需求后，就需要根据领导的要求尽快整理出资料的写作大纲，给领导确认，看看大方向对不对，是否需要大的调整。这时候如果发现和领导的需求有很多的出入，也有充裕的时间去修改调整，而不至于陷入被动的境地。

如果大方向没问题，我们就可以进一步细化、优化，这样最后出来的结果大概率和领导想要的会非常接近。在这一阶段，我们也要采取小步快跑、快速迭代的策略，不断地与提出需求的人最终想要的结果逼近。

其实，不管是要求别人做事还是完成别人交付的事，沟通中需要把握的原则都是一致的：

一是要澄清问题，保证信息传递者和信息接收者对于目标的理解一致，没有偏差；

二是要尽快确认大框架，保证努力大方向没有问题；

三是任何事情都设定时限，并且在设定时限时预留出风险处置的时间，保证即使前期出问题，都有时间来纠错。

如此，不论是你在其中扮演什么角色，都能够游刃有余。这一招你学会了吗？

 

本文来源：红尘笑笑生（ID：hcxxs8）

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

01. 执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

02. 解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰qiang，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票.据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办.理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代.理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代.理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代.理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

 

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

 

文/ 馬宝琳 （投稿）作者单位为某企业管理咨询机构

1. 员工的执行力，其实就是领导的领导力

很多老板都对员工的执行力问题头疼。明明交待了很多遍，但是就是忘记做。老板们总想妄图以自己的权威，用命令的方式，让员工产生“害怕”的心理。可是，这样做效果并不明显。

员工执行力是什么？

员工的执行力，其实就是领导的领导力。

如果你的领导力有问题，你会发现，你的员工执行力总是有问题。我们发现大部分的传统企业的老板，最常说的话是什么？

“不要让我再说第二遍”

“我们这个地方小，不像大城市有人才”

“有点才的员工，他很难满足，有点想法他就走了”

“我们的员工没有什么见识，他思考不出怎么解决问题，你不告诉他，他就给你出问题”…..

甚至很多老板，他希望员工有眼色，一个眼神，就得明白他的意思。

我有时真的很心疼这些老板，辛辛苦苦做事，可能要被员工牵着鼻子走，造成一种恶性循环不说，还将自己陷于不仁不义：如果你开除一个不胜任的员工，人家却会说“跟了你这么多年了，没功劳还有苦劳”。

一个企业被这样的理念左右着，结果怎么能好？

所以，有很多的企业想要转型、升级，却还在延续过去一厢情愿的领导观念，然后失败于特别糟糕的领导力。

尤其是在当下互联网主导的新商业时代。如果你再延续过去那种用“怕”的心理，去驱动员工为你干活，将越来越困难。

为什么现在的人越来越不怕老板了？

各位要记住一个非常重要的趋势：

互联网放大了每一个个人的能力。取而代之的是，一个人只有具备超强的尊敬和信任，并且能通过营造氛围来提升绩效的人，才能成为一个真正的领导者。

所以，这篇文我们就用一些简单明了的举例，为大家总结出一套清晰明确的“改变别人”的规则。

当你有了这些规则时，你会发现所有的东西都能自动运转。你的工作会收到非同凡响的效果。

2. 为什么讲道理和命令总是不管用？

“这个事情和你说了多少遍。”

领导一次又一次告诉下属要重视某件事、要执行到位，甚至投入聘请培训师开“提升讲座”，员工斗志昂扬。但是到了周一，还是发现大家没有按照领导意愿交出周报。

你不停地劝解自己的亲人要早睡早起，他也暗下决心，但是还是不管用。

“跟你说了多少遍了。”

妻子一遍又一遍抱怨丈夫乱脱鞋的习惯，丈夫也一再答应。但是一下班，他还是乱脱鞋。

为什么说理和命令总是不管用？

因为这些方法最多让别人“赞同”，但是难以真正改变一个人的行为。

为什么呢？

人的大脑运行实际包含两个系统：

系统1：情绪、情感、本能、冲动，渴望立刻获得满足……

系统2：理智、意识、自控力、判断，能够推迟享受……

如果把人行为的过程比作“骑大象”，那么：

系统2相当于骑手，它负责掌管方向；

系统1相当于大象，它负责提供动力。

更多的时候，骑手难以控制大象，就好像理智很难控制本能。

比如你自己的“骑手”告诉你：

我要有一个高效的工作习惯，必须养成早起的习惯。于是“骑手”就把缰绳向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能）却并不喜欢这个决定，不管早上6点钟你怎么拉动“缰绳”，“大象”还是一动不动。

这个时候，所有人都想做出改变，但是他们都是在改变这个“骑手”—告诉自己一定要早起，再不早起剁手。而不是聚焦改变这个“大象”—比如设置一种不能关掉的闹钟。

同样的过程也发生在你想改变他人的情形下，不论是工作还是生活。

管理者一遍遍重申自己的意愿和观点，员工也很认同。但是这只改变了员工的“骑手”（理智），没有改变员工的“大象”（驱动力）。比如他有一个好想法，就让他去做，有结果就获得高奖励。

于是我们看到了公司管理者经常做这样的错误行为：

重复相同的行为（开会骂员工）并期望得到不同的结果。

3. 想真正改变别人应该怎么办？

你需要知道下面的几大原则，把改变的重点从对方的“骑手”（理智）转移成对方的“大象”（驱动力）：

1. 无意识重复

很多人认为人是很理智的。他们一旦发现什么东西不符合自己的利益，自然就会改变。

但实际情况并不是这样，人经常无意识地重复明知道是错误的东西。

有这样一个场景实验：

一群心理学家在芝加哥的一家电影院门口，向前来观影的观众发放免费的爆米花。所有人都拿到了免费的爆米花，然后兴高采烈进入了影院。

但是这些观众们拿到的爆米花有一些不同：都是开封5天以上的爆米花，完全受潮，非常难吃。

甚至有人在观影后抱怨：这些爆米花就像用泡沫塑料包裹起来的花生仁一样。

在电影结束后，心理学家们在门口等着做调查，发现几乎所有人都把爆米花吃了大部分。要知道，为了做实验，他们给每个人的爆米花都是超大份的。

也就是说，即使所有的观影人都觉得爆米花非常难吃，每吃一口都是难受；但是仍然被习惯所驱使，吃了大部分爆米花。

因为他们养成了边看电影边用手掏爆米花的习惯。即使他们知道这样的习惯面对难吃的爆米花毫无意义，但是仍然无意识地重复了这个习惯。

所以，如果你想改变别人，永远不要指望仅仅不停地说“吸烟是有危害的”就可以完成改变。

这仅仅改变了他的“骑手”（理智），但是并没有改变“大象”。他往往还是会重复过去明智不合理的行为。

2. 使用环境线索

在上面的例子中，如果你想让拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你会怎么做呢？

最简单的办法当然是告诉每个人：“这个爆米花受潮了，最好少吃点！”

但是这仅仅改变了“骑手”，还是没有改变“大象”—记住，“大象”（驱动力）听不懂人类语言。

怎么办呢？

研究者发现在爆米花的试验中，虽然所有的人都没有吃完爆米花。但是拿到较小包装袋的人吃了更少的爆米花。

在这个例子中，既然“大象”听不懂人类语言，就要先通过环境的改变来做到。

无数的商业和政治活动中都用到了这一点：

通过环境线索来改变“大象”（驱动力），从而真正改变一个人的行为。

比如我们很熟悉的火锅连锁店呷哺呷哺，他们想让客人吃得更快，翻台率提升。这样就能提升几倍的营业额。

传统针对“骑手”的做法是告诉客人：“请您快点吃，别人还等着呢！”但是这样不仅会得罪客人，更重要的是可能不会有任何效果。

那他们怎么做呢？很简单，呷哺呷哺使用了很高的凳子。而心理研究发现，更高的凳子可以让人不自觉地加快吃饭的速度，并且在吃完后更快地选择离开而不是闲聊。

再比如，上世纪90年代前纽约层面临严重的暴力犯罪问题。

市长采取了很多策略都作用不大，而且带来了很高的成本，增加了警察数量、提高巡逻次数等。

但是后来有一个简单的策略极大地改变了这个现状：市长下令大力清除各种地铁、街头涂鸦。更少的涂鸦让人产生了“这个城市很规范”的感觉，从而不自然地减少了做坏的动机。

所以如果想改变别人，先考虑他所处的环境。看看环境上有什么可以改变的，这往往比说理有效的多。

3.创造短期激励

就像前面提到的，“大象”是冲动的、本能的，渴望立刻满足。所以如果你想真正改变一个人，一定要创建短期激励。就拿我们自己来说，我和我的搭档是如何激励自己不断地学习、思考和自我提升呢？

一种方法是不断告诫自己：我要实现自己的梦想，我需要不断提高认知能力和行动方法。这对我们很重要，只有这样我们才能帮助别人去做好一件事。

但是光有这样的长期愿景有时候是不奏效的。比如我们经常忙着去做项目时，结果几个月都没有碰什么书，也没有静下来思考和总结各种理论和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我们想要改变自己的行为，对于“大象”来说，长期激励是没有用的。它需要短期激励，需要立刻获得满足。

比如，做自媒体每周输出一篇有价值的“商业分析文”。而每次更新之后，看到后台很多朋友们表达受益多多。我们的“大象”（驱动力）也得到了满足，从而让“骑手”（理智）轻松地拉动缰绳，驱动大象。

我们知道有一个良好的学习和整理知识的习惯，最终会改变我们的生活。

但是如果没有“自媒体”这个驱动力，我们可能会把这件事做的很碎片化甚至拖延更长的时间。永远不会像现在这样每周必定拿出一定的时间，集中精力去总结和完成价值梳理。所以，如果你想促成改变，不论是改变自己还是别人。一定要注重短期激励，而不是只有长期愿景。

再比如有职场人问我：“将来我想提高专业能力，因此计划学营销管理，可是怎么也坚持不下来，应该怎么办呢？”我的答案是，长期激励作用有限。

如果你想有效学营销，应该先创造一种“在日常工作中有目的地用“营销”解决问题的环境。比如定期的客户分享会、设定月主题的推广活动等。

这样你每周或每月都会为自己的能力积累，每次做了以后就立马看到效果（比如得到领导的赞许、比如得到客户的认可）。这样的短期激励会真正刺激你的“大象”，让你自然地主动每天学营销知识。同样如果想改变别人，往往要提供短期激励。创造一个短期内他不得不完成某些改变的环境。

4.降低改变的门槛

习惯的力量很可怕，“习惯了”的力量更可怕。人本能上都是懒惰并且不愿意改变的。他们已经习惯了过去的生活和工作，不愿意轻易转变。

因此如果想要改变别人，要降低他们改变的门槛。让他们从轻松地开始一步步完成改变。

比如说有一个家庭债务压身，面临家庭破产的困扰。假设你是这个家庭的金融顾问，你会怎么做？

我想对学过金融的人来说解决方案貌似很简单：先从利率最高的债务开始还起，这是最经济的做法。但是事实证明，这样做并不奏效。因为金融顾问们仍然在解决一个“骑手”的问题，而不是“大象”的问题。

这个家庭真正需要改变的，是首先建立起对还债的自信心。

比如刚刚赚了1000元用于还债，去还一个10万元的高利息率的债务仍然让人觉得绝望。但是如果去还了一个1000元的无息债务。虽然并不是最经济的做法，却让这个家庭可以在还债清单中划掉一项，从而增加了继续做下去的信心。

同样如果你想带领团队完成一个艰巨的转变：往往并不是从最紧急的转变开始。

而是从最容易的转变开始，降低改变的门槛，让成员们看到一点点进步，不要灰心。

5.可操作的改变

请对比下面AB两种表达，哪一种更容易对别人产生积极的改变：

男友对女友说：

A：均衡饮食，减少食物热量，就能减肥。

B：晚上少吃点巧克力，也可以减肥。

形容一款红酒：

A：这款酒有点拉菲的口感。

B：这款酒醒一个小时，喝完以后有一种享受感。

地铁公益广告：

A：遵守乘车秩序，提高全民素质。

B：上车靠右测排队，先下后上。

公司室内提示牌：

A：人人创造，公司才能活好。

B：你的一个小想法，价值一万元。

那么为了真正改变别人的行为，AB两种说辞，哪一种更有效呢？我想你也知道，必然是B。

因为所有的A都不具备可操作性。

这也是我们的以前讲的口号（或是广告语）原则：

就是要让人行动，你要么陈述一个事实，要么能够让大家行动。不要只是告诉对方“这个”很重要，但是具体怎么做呢？不告诉他怎么做，光提出概念，有什么用？

我们的大象往往不会思考，如果不给它明确的指示，它是不会去做的。同样公司不断地开会、培训，要员工提高执行力、提高创造力、提高主人翁精神。但是如果没有真正“可操作”的方案，有什么用呢？

6.改变驱动力

当你持续地想要改变别人，最终难以改变时，应该回头检查一下：是不是给大象提供的驱动力错了？

假设你是公司的一名行政人员，需要每周收集大家的周报。结果这周的截止日期过了，仍然有35%的没有交周报。因此你去批评别人，并且去告诉每个人：“我的工作很多，各位能不能配合一下工作啊！”

一开始还有点奏效，但是后来大家习惯了你的“提醒”，还是拖延交周报。

这时你哪里错了呢？

你给大家提供了错误的驱动力。你跟别人说“我有很多工作要做，来配合一下我的工作”时，大家的驱动力是：每周帮你一次忙，交了周报，你就不那么辛苦了。

但是这种“人情”总是有限的，繁忙的员工也不是总会体谅你、帮助你。也就是说，这个驱动力是不可持续的。而且你的抱怨式给人造成了一种印象：肯定有好多人迟交了，否则她怎么会这么说。这让别人觉得迟交是一种可以被接受的行为（从众心理）。

那么你应该怎么做呢？

你可以用邮件强调这样一个事实：

“几乎三分之二的周报都是按时上交的！”这给了迟交的人一种“落后了”的感觉，而在激烈竞争的职场，没有人想要落在别人后面。

这样你就把别人交周报的驱动力由“帮你一个忙”，变成“隐形的职场竞争”，而后者是一种可持续的驱动力。

所以，当你发现自己难以改变别人时，应该先反思自己：

我是不是提供了错误的驱动力？这个驱动力是可持续的吗？是不是应该改变驱动力？

7.自我实现预言

假设你想激励员工养成“在面见客户时一定化妆”的习惯，AB两种说法你觉得哪种好？

A：我觉得你也太自由自在了吧？出席这种场合还是要化妆的！

B：我觉得你服装搭配很有心思，你一直是个很细腻的人，我觉得你今天如果化妆会更美的。

我想所有人都知道B会真正改变对方的行为，那么为什么呢？

这实际是一种“自我实现预言”，人们倾向于表现出与自身形象相一致的行为。

当你说“你太自由自在了吧”，她觉得她在你面前的形象是“自由自在”。而“化妆”和这个形象是矛盾的。所以她下一句会说“我就是这么崇尚自由，才不化妆呢！”

而如果你用B方案，她会潜意识觉得自己的形象是“有心思、细腻”。而“化妆”与这个形象是协调的，所以她更容易采取行为，做出改变。

所以如果你想让人产生改变，就要向你想要的改变方向进行劝导，而不是相反。

如果你整天说一个人是“胖子”，那么“胖子”的形象就会在他内心固化，他就会变得越来越胖。而如果你常说“咦，我发现你没有那么胖的。”他就会更加容易变瘦。

请当心：你为了发泄情绪，而说出下面的话时，就别再指望对方产生什么实质性改变了：

你怎么这么笨！你怎么这么懒！你怎么这么慢！

改变别人，仅仅理智说服往往没有用。因为你只改变了他的“骑手”，而没有改变他的“大象”（驱动力）。就连你自己都很难说改变自己就改变自己，怎么又能要求别人这么做？

如果你想要真正地改变行为，你需要先放一放逻辑世界里的“骑手”，看一看心理世界里的“大象”。

 

本文作者：包思成，文章来源：思成营销（ID：sicheng7790），中国最卓越实战营销微信公众平台。转载请联系授权。

战略从来都不是规划出来的。战略本身是一种“假设”，需要在边干边走的过程中修正。是在学习和尝试中产生的，是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的。脱离实践而空谈战略规划，实际上是一场赌博。

01

我认识的企业家中，有这么一个人，姑且叫他“老A”吧。

老A在第一次创业中，因为运气好，押中的行业市场大、增长机遇多，加上该人胆子气魄都大，企业发展顺利，赚了不少钱。后来又上了一家著名大学EMBA。他便自信与自我膨胀，自认为懂得了战略，前几年，决定开启多元化战略。

他招来几位在EMBA班认识的同学，组建一个由他直接领导的公司战略部。战略部的第一项工作，就是为新拟定的业务策划战略规划。

这些受过专业训练的EMBA们，按照教科书的方法，按部就班地做起来：

市场调查与客户访谈，竞争者分析，定位与优势设计，价值链设计，发展目标，愿景与使命，未来的收入、利润、现金流预测，风险与对策等。

战略部的第二项工作，是组织有关方面对战略规划进行评审决策。然后对决策通过的战略规划，按预算的资金规模实施投资。

经过三年折腾，这些多元化的新业务没有一项做起来的。由于负债太大，还把原来还赚钱的老业务也拖垮了。

这个新时代，只有战略创新与战略创新思维，才能使创业公司有出头之日，才能使老企业凤凰涅槃，浴火重生，持续成长。

问题是什么样的战略创新思维，才能帮助企业冲出红海，找到属于自己的蓝海，并且避免像老A一样犯战略错误，把自己的公司搞死？

02

这个人，是老A很敬佩的战略大师。他的书是不少商学院企业战略课程的首选教材。他叫迈克尔·波特。在全球金融危机退潮之际，战略大师迈克尔·波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group却不得不申请破产。

哪里出错了？Monitor公司是否曾尝试执行波特的战略，但执行得非常糟糕呢？还是Monitor公司对波特的战略执行良好，但他的战略本身是行不通的？

事实证明，波特的战略理论存在一个重大误区，他认为企业战略是设计出来的，所以他参与创办了MonitorGroup咨询公司，以专门贩卖定位战略策划方案为一门生意。

另一位管理界的知名人物，在企业战略和管理教育等领域都做出过开创性贡献的明茨伯格告诫我们，完美和漂亮的理论框架很可能只反映了事实的一半真相。

波特认为，战略可以利用“五力模型”或者价值链等工具，经过分析和推理得到；但是明茨伯格认为，战略是在学习和尝试中产生的，是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的。

波特的方法，过于强调分析，而低估了学习对于战略形成的重要作用；为此，明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”中的一种。在一个行业规则剧烈波动的时期，根本无法制定清晰的或者传统意义上的战略。

既然如此，为什么波特的战略理论如此流行，还解释了一些著名企业的成功。

学者赵向阳的观点是：大量的初创企业不够幸运，在没有获得足够多的假设检验，完成足够多次数的学习之前就倒闭了。幸存的就是那些因为偶然撞上合适的定位和运气的企业。因为成功，它们更多会对自己偶然的成功做事后诠释、内部归因，认为它们的成功和生存是事先定位的战略计划起了作用。

其他采用波特理论而失败的案例则从样本中抹去了。

比如我前面提到的老A，他的失败就在于迷信战略规划。但他的失败有谁知道呢？

03

我年轻时，总认为存在一种高人，可以先知先觉制定出成功的战略。后来，经过自己创业与大量管理咨询的成败经验，才悟到正确的战略是在实战中探索出来的。战略是个不断摸索、迭代优化的过程。

企业成长往往需要经过若干个发展周期，而每个跨越式发展周期都由四个阶段构成：

1. 启动平台。
2. 扩大的资本平台。
3. 扩大的能力平台。
4. 扩大的市场平台。

其中，最重要的是第一阶段一一启动平台的建设。这个阶段的核心任务是商业模式的创新与设计，并且需要进行试验与验证。如果试验不成功，就需再设计、再改进、再验证，至到发现成功的商业模式战略。

这里面有个原则：未经探索与实践验证的战略规划一钱不值，更不可大张旗鼓地去投资。

前面提到的老A多元化战略的失败原因，就是违反了这个原则。老A领导的战略部门将新业务战略规划作出来后，通过评审，就按预算给予投资。但中间缺少了战略验证环节。

于是，战略变成了赌博。

04

任正非曾这样说明华为公司如何获得正确战略的基本逻辑：

方向要大致正确，组织必须充满活力。首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

任正非在这里提到的“方向要大致正确，组织必须充满活力”，其意就是说：华为有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整。而这种及时的战略调整，靠的是华为的组织活力。

任正非说的战略调整，换一个说法就是：

战略不是事先规划出来的，而是打出来的。

 

05

如何作好战略调整与迭代呢？

阿里的一位高层曾鸣曾这样分享阿里的战略创新经验：

(1)既保持大的格局，又必须脚踏实地从非常小的点切入。马云讲，有效的战略要“刺刀捅进去，就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破，那就要调整。

(2)战略还要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，一定要逼自己想清楚。

(3)试错是通过实践对未来的假设进行不断的试验和调整。你一定要有一个假设作为试错的前提，否则你试了也白试。

我发挥一下他的意思，这个假设是指战略假设；就是说战略规划也是有用的，但在验证之前得视为“假设”。

 

最后，我补充一点：

在战略创新中，老板不能假手于人。一是要创造一个能够让成功的战略脱颖而出的创新与自由的文化及激励环境。二是老板要亲自参与到制定战略中去，不能只当高高在上的审评官，不能只是怀疑和挑刺。

如果CEO把制定战略的任务交给旁人，那么这个CEO是不合格的。

 

本文来源：跨越式企业（ID：dfy82853236）

我常常问听众是否跟随过某个差劲的领导。听众席上立刻会怨声四起，人们争前恐后地举手，抢着回答这一问题。

有一次，我灵光一闪，产生一个想法。现在它看似浅显，但当时确实给了我灵感。我问了一个问题：“有多少人辞职是因为领导不好或同事关系不和？”几乎所有人都把手举了起来。

这印证了我的想法：辞职的员工想离开的是人，而不是公司。 

员工因谁辞职？

据估计，65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司，但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情，而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职。但是，他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。

很多领导能给员工留下不错的第一印象。这也让开始新工作的员工更加乐观，他们希望顺利开展新工作。但是时间一长，员工会透过领导伪装出来的假象，看清他们的真面目。如果老板是个混蛋，员工迟早都会发现。

那么，员工会因为哪类人辞职呢？通常有以下4 类：

1. 轻视他们的人

谁都喜欢听好听的话，得到别人的赞美。但是，很多人在工作中不但得不到赞赏和认可，反而会被轻视。如果领导盛气凌人，轻视甚至侮辱员工，就会给职场上人际关系，包括工作关系，带来灾难性后果。

英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《决断两秒间》（Blink）一书中写道，人际关系专家约翰·高特曼（John Gottman）能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。

他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢？

侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方，婚姻注定会破裂。

我们不可能提升我们所轻视的人的价值。如果心中没有尊重，我们就不会尊重别人。为什么？因为人的内心想法必然会表现在行为上。

据我观察，领导一旦轻视下属，就会操纵他们、物化他们，甚至不把他们当成人看。领导这样做是绝对不合适的。

那么，有什么解决办法吗？

发现员工的价值，表达出你对他们的欣赏。

领导通常善于发现一个机遇或一场交易中的价值。在对待员工时，他们也需要有类似的能力，发现下属的价值，并称赞他们的贡献。他们也许通过制造产品或提供服务为客户贡献了价值，也许为组织的总体价值做出了贡献，也许通过提高同事的绩效贡献了价值。

如果你能找到他们值得被欣赏的地方。他们就会因为为你工作而感到欣慰。

2. 不值得信任的人

你有没有跟自己不信任的人一起工作过？那种感觉肯定很难受。没人愿意和自己不信任的人一起工作。

曼彻斯特顾问公司的一项调查显示，职场信任度在日渐降低。他们发现，领导在工作中出现以下问题时很快就会失去下属的信任：

1. 言行不一致
2. 将个人利益置于团体利益之上
3. 隐瞒信息
4. 撒谎或说话半真半假
5. 思想保守

领导和下属之间信任关系的破裂，如同镜子破裂一样。用石头砸镜子，镜子就会破碎。

尽管有可能黏好捡回的所有碎片，但镜子还是有裂痕。裂痕越多，镜像就越扭曲。同理，缺少信任，人际关系的裂痕就难以弥合。

调查也表明，以下是领导培养员工对其信任的几种最佳方法：

1. 保持正直
2. 坦诚地交流愿景和价值观
3. 尊重员工，将他们当成平等的合作伙伴
4. 将共同目标置于个人目标之前
5. 不顾个人得失做正确的事情

作为领导，建立和维系信任事关气节和沟通。如果你不想让员工离开你，你要始终如一、坦诚地信任他们。

3. 能力不足的人

我常常听到人们抱怨他们的上司不是好领导。不管是工厂车间的工人、销售、中层经理、运动员，还是志愿者，每个人都希望自己的领导有能力胜任工作。

无能的领导会分散团队注意力，浪费员工的精力，妨碍员工对于主要事务的关注。他们使员工不再关注愿景和组织价值观，反而去关注领导的行为。

如果下属能力很强，就会担心领导会不会把工作搞砸；如果下属能力弱或经验不足，就不知道该做什么工作。这两种情况中，员工工作效率都会降低。

能力不足的领导无法长期领导能力强的员工。《领导力21法则》中的“尊重法则”认为：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”

领导能力为7分（10分满分）的员工，不会服从领导能力为4分的领导。他们会辞职、跳槽，去找能领导他们的人。

4. 没有安全感的人

领导重视员工、正直、有能力，员工就一定愿意追随吗？答案是否定的，即便领导具备了这些素质，还有一个因素可能促使员工出走——领导没有安全感。

判断领导有没有安全感很容易。缺乏安全感的领导对权力、职位和得到他人认可的欲望，可能外化为恐惧、猜疑、不信任或嫉妒，但有时表现得相对隐蔽。

优秀的领导会做到以下两点：工作出色，培养有潜力的下属成为领导。

缺乏安全感的领导从来不这样做，相反他们还试图把自己塑造成必不可少的角色。

他们不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。无论何时，只要下属达到一定水平，他们都会视之为威胁。

员工希望领导能够激励他们，而不是打击他们。

他们希望领导能提高他们的水平，帮助他们进步，而不是打压他们。他们希望领导帮助他们发挥潜力，获得成功。如果领导更在意维护自己的权威、保护自己的职位，那么他们最终会去投奔其他领导。

对组织而言，最糟糕的事情是流失优秀的员工。出现这种情况，不要只归咎于公司、竞争、市场或经济形势，要反思领导到底哪些做得不对。

不要忘记，员工辞职不是因为公司，而是因为人。

如果你想留住最优秀的人才帮助公司完成使命，你就要成为更优秀的领导，不管你是哪一层级的领导。

 

作者：约翰·C·马柯斯韦尔  编译：杜书伍  来源：摘编自浙江人民出版社《领导力26法则》

决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。

操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。

作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量，他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。他们的工作既承上启下，又独当一面，在企业中发挥着至关重要的作用。

中层管理者既需要向基层管理者传达来自高层的指示，又要将基层管理者的问题反馈给高层管理者，由于中层管理者处在中间位置，因而决定了他们作为企业战略执行者的重要地位。

中层管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远，再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的地位认识不够，因而在企业管理中制造了不少的麻烦。

中层管理者在企业中既具有领导者的身份，又兼具被领导的身份，这就要求他们在管理技能上有特殊的技能，如果不能正确对待这一客观事实，就容易管得太宽或者不敢管，出现各种各样的问题。

某公司的一位总经理一直兢兢业业，但是他有个不好的地方就是管得太宽。看到员工态度不好就要批评一顿，看到员工频繁上厕所也要批评一顿。久而久之，很多员工都有些不满。

在表面上看，这位经理的确是一位负责的领导，但是他却违背了“一个员工只应接受一个领导的命令”这样的指挥原则。员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的，这些事情是办公室主任的管理范围。

中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚，包办一切，从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标，这不仅会消耗自身的精力，还会让下属养成懒惰的习惯。

美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力，他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段，但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风，对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。哪个部门主任需要做什么，哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。

当乔治在商场管理时，一切都井然有序，但是当乔治外出时，一切就乱了套。某次乔治外出度假，才出门一周，商场的管理便出现了问题，一堆反映公司问题的电话源源不断地打来，尽是些琐碎的小事。这让乔治十分头疼，他不得不提前结束了自己的假期，来公司处理那些问题。

如果乔治在管理中能够做到层次分明，清楚自己的地位，把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中，那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢？

一切的原因就在于乔治在管理上出现了问题，因为他管得过宽，让下属滋长了惰性，大事小事都需要有自己在场才能解决，部下逐渐失去了自主思考的习惯和创造性，没了自己，便无法运转。作为企业的中层管理者，更多的是应该关注企业的全局，而不是在细枝末节的问题上煞费苦心。

如果每一件事都要去管，不仅没有这样的时间和精力，更会招来高层领导者的不满，还会影响员工的工作效率，打击他们的积极性。

在某化妆品公司的操作间里，一位主管看见一个调色师正在调口红的颜色，他上前询问道：“这口红的颜色好看吗？”调色师听完，马上站起来回答说：“亲爱的主管先生你好，这支口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给您过目的，您现在完全没必要担心。其次，我的这支口红的消费者是女性，而您是个男人，男人和女人的审美眼光是完全不同的，如果您不喜欢并不代表女人们也不喜欢。最后，我希望您能够相信我，作为一名专业的调色师，我会对自己的专业负责，更会为自己的工作负责。如果您觉得您调色比我好，那么下个礼拜可以让您来调色。”

调色师的一番话让主管面红耳赤，这位主管知道自己管得太宽了，不由得连连抱歉，悻悻地走开了。

中层管理者在面对困难时，不妨参照以下一些建议，为你的工作插上翅膀，助你腾飞。

第一，学会关照员工。

中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。这要求中层管理者能对所有的人都给予充分的关心和照顾，对不同的人根据具体的情况加以赞扬和鼓励，对他们的生活琐事和学习计划都予以关注，站在他们的立场上出发，体会他们的难处，为他们排忧解难。在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。

第二，学会坚持原则。

对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。面对不断变化的市场和人员的不断整合，管理者都不能放弃原有的目标，学会坚持原则，具备执着到底的态度。

第三，学会沉着果断。

处在执行层的中层管理者，在处事时一定要果断，决不能拖泥带水。对责任勇于承担，对出现的问题要敢于追究，对犯了差错的员工要立即批评。作为直接面对员工的管理者，必须具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。

中层管理者是公司管理的中坚力量，更是公司普通员工的直接管理者，除了必须承担的管理职责外，还起着协调员工与决策者关系的作用，如果中层管理者不能发挥自己的作用，那么便会对公司的管理和决策带来很大的阻碍。

其实，无论是处在组织层次的哪一部分，无论你的地位或高或低，首先都要认清自己的职责范围，管理好自己分内的事务，只有这样，才能把工作完成到位，实现既定的工作目标。

大家都朝九晚五上班

有的人三五年就做到了公司高管，十来年已经成功创业财务自由

有的人一二十年依然在最底层挣扎，差别就在一个字“混”上，是混出头还是混日子。

希望本文章能给你一些启发

1) 无论为谁打工，要为自己学东西

人不成熟的最大表现就是：只会算计眼前的得失，却看不见长远的成长。

为自己做一个长远的人生规划和职业规划，把长远的目标分解成中期目标，把中期目标分解成近期目标，把近期目标分解成当前要做的事。

有了规划，做每一件事你都会思考：通过做这件事你学到了什么东西，对你的近中远期目标有什么帮助，你就不会被别人施舍给你的短期报酬困扰。

因为你学到的东西谁也夺不走。

2) 应付工作是浪费生命

领导交给你一项工作，你做到60分并不是一件难事，领导既不会骂你也不会夸你。

如果你每天都是如此盲目而应付的工作，你的生命就在平淡中白白浪费了。

3) 把普通事做得比别人好

能把普通事做到高于预期，你才有更多机会去做有难度而有价值的工作。

每件工作都尽可能做到超出公司的要求，即使只有一点点，长期积累下来，你就比那些混日子的人超出成千上万倍。

差距，就是这样拉开的。

4) 你混，老板损失事小，青春损失事大

你以为每天混日子自己就占了便宜，老板就吃亏了，这绝对是非常幼稚的想法。

老板白养你一年，不过是支付了你一年工资而已，这个钱即使白给你，对老板来说也并不伤元气。

而你自己浑浑噩噩混了一年又一年，最好的青春年华却消耗一空，却没有得到应有的锻炼和成长。

到那时，你去社会的激烈竞争环境里看一看，会发现连很多小孩子你都比不上。

5) 机会留给有准备的人，不要怨天尤人

不要抱怨家庭出身，不要抱怨公司没给你机会，机会只留给有准备的人。

眼看着比你小的同事，一步步走到你高不可攀的位置，不要总想着别人是靠运气，是靠心机钻营。

人家背后做了多少努力和积累，你做不到，不要认为别人也不去做。

6) 成功源自能力的积累

上班做完了基础工作，你有没有继续了解市场、钻研技能。

回到家之后，你有没有继续考虑工作中的问题、寻找新的业务突破口。

坚持用心工作、用脑子工作，用好每一分钟去积累去提高自己的能力。

总有一天，你会站在成功的巅峰。

7) 不喜欢可以走，待一天就要全力以赴

如果你觉得不喜欢公司、不喜欢老板、不喜欢同事，可以马上换一家公司。

但是只要你待在这家公司一天，就要对自己的职业操守负责，就应该把工作做到120分。

有人说我的个性不喜欢干这个、不喜欢干那个……

年轻人，醒醒吧，成功的人才有权利根据性格做选择。

今年你可以因为“有个性”不做好工作，明天你的个性既换不来房子车子，也换不来人生成就。只能默默忍受成功的人在你面前自由自在的展示他们的个性。

别再混日子了，伤害的只有你自己！

本文意在从中小企业在设立阶段、运营阶段、整合或解散阶段所面临的常见的10个法律风险问题向大家简要阐述，希望大家从中受益。

一、10个企业的股东里有9个不知道自己公司的性质跟自己的个人财产有什么关系

1、实际上是合伙企业，投资人却误以为设立和经营的是公司。导致合伙人之间对权利认知错位，合伙人不知道自己要对企业对外承担无限责任，也就是会追索到自己的个人财产。

2、自以为设立和经营的是有限公司，实际上是个人独资企业。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法实施后的“一人公司”是实践中常见的中小企业组织形式。投资人误以为“公司是我的，公司的财产也就是我的”，经营中将公司财产与家庭或个人财产混为一体，结果对外发生纠纷的时候可能招致公司人格的丧失，失去“有限责任”的保护，比如一人有限责任公司的股东如果不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任，仍旧会追索到股东的个人的财产。

二、10个公司9个注册资本存在瑕疵，不仅在债务承担上会波及个人财产，还可能构成刑事犯罪

公司设立时，为了体现“实力”，有些企业家往往希望放大注册资本，可因为资金不足或考虑公司业务一时不需要那么多资金，于是采用虚报注册资本或注册后抽逃出资的手段。所面临的法律风险可能是：填补出资、公司人格否定、构成犯罪等等。

三、10个公司老板9个没仔细看过自己公司的章程

公司章程是公司的“宪法”，公司设立时就应在公司章程中明确设计好未来公司的治理结构。很多企业往往不重视公司章程设计，不重视公司治理结构，经营中往往出现小股东权益得不到保护，或者大股东良好的公司管理意图得不到贯彻，甚至陷入公司僵局等。具体而言比如公司股东股权转让、对外担保等重要决议无法通过股东会或董事会，导致无法实施等。

四、10个公司9个会对外融资，融资中的陷阱有几个知道

企业经营中出现资金不足，是多数企业都会遇到的情形，常见的融资方式由银行借贷、民间借贷、股东追加投资、吸收新股东增资扩股、引进战略投资者、发行公司债券、上市融资（IPO或增发股票）等等。

不同的融资方式还存在不同的法律风险，一次融资在不同环节有不同法律风险。比如银行借贷，可能陷入“高利转贷”、“违法发放贷款”、“贷款诈骗”及其他金融诈骗的法律风险黑洞；民间借贷，可能遭遇“非法吸收公众存款”、“集资诈骗”、“票据诈骗”或其他金融凭证诈骗等等法律风险。企业要做大做强免不了各种形式的融资或资本运作，在融资项目管理中注入法律风险管理的理念，对于法律风险的防范起着至关重要的作用。

五、人力资源流失带走公司资源和商业秘密，10个公司9个都选择不了了之

通常企业为了节约成本、缩短培养过程、迅速抢上新项目等，常常采用“挖墙脚”的方法引进高级人才，并直接利用这些人从原东家带来的技术资料、客户信息等等，这就可能遭遇被挖企业的索赔，或遭致被挖企业的商业秘密、专利等侵权指控。反过来，辛辛苦苦或花大代价培养的人才无端流失，被挖墙脚，企业却不能得到应有的补偿，也是中小企业企业常遇到的风险。

六、10个公司9个会忽略市场交易中的以下法律风险

企业的发展靠的是不断发生的市场交易行为，不同的市场交易行为，需要确立不同的合同关系，不同的合同关系可能遭遇不同的法律陷阱。事实上，企业最常遇到的法律纠纷就是合同纠纷。中小企业企业对于合同风险的意识相对来说还是较强的。但企业交易行为管理，绝不仅限于合同书本身的管理，一个合同关系既包含了作为主要权利义务界定标准的合同书，还包含着从订约谈判开始，直到合约履行完毕，乃至善后的持续过程。因此，交易行为的法律管理，实际上是一种过程管理。

中小企业企业家还有一个与法律管理相矛盾的传统观念，就是习惯于熟人圈子的交易，往往依赖个人信用关系进行交易。这样就带来两大风险：一是可能“知人知面不知心”，因为对人的认知错误，或者对方因情势变化而信用发生变化，导致“君子协定”和朋友关系一同被践踏；二是因为没有书面的对各自权利义务的具体约定，时间久了，双方对当初的细节问题产生误会，各自认知不同、理解不同，两个本来交情很好的交易伙伴和事业盟友因此发生纠纷。

七、10个公司超过9个未建立知识产权管理体系

中国除了像海尔、北大方正等极少数企业对知识产权有比较系统规范的管理外，绝大多数企业还没有认识到知识产权管理的重要性，更谈不上从战略上进行规划，企业关注的仍是有形资产的管理。

由于缺乏战略高度的规划，许多企业成果只申请了中国专利而造成技术流失，专利申请后利用率很低，产业化、商品化程度低。此外，还很容易导致陷入专利“陷井”与“雷区”，侵犯了别人的专利权，

不仅要支付高额赔偿，甚至导致企业破产。深圳市某厂的产品属荷兰菲利浦公司在中国获权的专利保护范围，被诉侵权，不但自行销毁了模具和侵权产品，还要支付巨额赔款。

八、10个中小企业9个在不同程度存在产权不明晰所引发的法律风险

很多中小企业企业家和他的家族都有这样的观念：企业是我的，所以企业的资产就是我的资产，我的资产也随时可以作为企业的资产。这种观念是十分错误的。公司是具有法人人格的，是独立的法律主体，拥有独立的财产权，公司有限责任正是基于这样的前提。投资人乃至其家族的财产与公司的财产一旦混同，公司的独立法人人格就难以获得法律认可，公司就不再受有限责任保护，公司的风险就会蔓延到投资人乃至其家族，成为家族的风险。导致公司垮家族就垮，公司倒闭老板就跳楼。

九、10个公司9个会忽视企业整合中的以下法律风险

我国中小企业企业在某个阶段曾经出现“多壳化经营”的现象，一个投资人或一个家族设立很多个公司。起初是为了多些操作平台，后来公司投资和经营业走向规范化，整合分散的资源更有利于企业做强，很多企业也走上整合之路。

在企业整合的每个环节，都潜藏着法律风险。列举两个大的方面：

1、股权结构调整企业整合中最重要的是股权结构的调整，股权结构意味着企的控制权和决策的有效性，也意味着公司高管的创业动力。如果事先不进行法律方案的设计、规划和论证，过程中不进行法律风险的管理和控制，出现“树虫”时不及时进行风险的评估和化解，最终难免出现风险失控的境况。

2、资产整合资产整合涉及权属界定、处分权限制、定价、交易、过户、税费多种法律关系，同样潜伏着各种法律风险。

十、10家公司解散，9家可能遭遇的问题

企业作为一个主体，有独立人格，也有生老病死的问题，企业设立取得营业执照就算“生”了，遭遇到的各种风险都是“病”，经营期限届满就“老”了，经营不善破产倒闭或投资人解散企业，企业就“死”了。人老死要办丧葬，企业老死要做清算。

很多企业在企业老死的时候，却往往不做清算，将企业资产搬回家完事。殊不知，法律风险的地雷就此埋下。清算有严格的法律程序，必须依法进行，否则企业虽然死了，而其阴魂依然未散。

中小企业多白手起家，经历了艰难的创业历程，更要思考如何建立和规范企业的风险管理体系，加强企业的内部风险控制。

总之，解决企业的法律问题的关键，一是提高主动性，预防为主。二是选择专业法律顾问服务。

 

来源 ： 市政法务在线

当一个老板，在本属于别人的舞台上疯狂旋转的时候，别人只好站在旁边垂手而立，还要时不时叫好，叫好还不算完，老板旋转累了，就会随便把一个人叫过来臭骂一通，因为这不是老板的舞台。

但是，骂过归骂过，等下一次，他又会情不自禁的跑到别人的舞台上，强势地舞动，别人也只好再一次退到场边无所事事。久之，这个舞台成了老板，那个舞台也成了老板的，所有的舞台都成了老板的，老板像疯了一样奔波在各个舞台上，而那些本来的舞者，只有打扫舞台的份，再也没有跳舞的动力和意愿，无论老板如何鞭策，这些人也再也跳不出曾经的舞步，每迈出一个步伐，都可能被老板骂，因为和老板的舞步总是不同。

一个老板，如果不放权，就带不出团队。老板们好像陷入了一个怪圈，稍微一放权，底下人就犯错，只好再收回来，久之，老板越来越怕放权，底下人也越来越不愿意承担责任，因为稍微有一点的错误，就会被骂的狗血喷头，一无是处。

于是，公司里，老板越来越忙，底下人越来越闲。基层糊弄中层，中层糊弄老板，老板没得糊弄了，只好自己担着。我们就会看到，一个硕大的躯体，被老板一只领头羊使劲的拖着，其他人都不使劲，全指望老板，躯体越来越缺乏灵动，逐渐败落。

说到底，老板不放权，是因为老板对人的不信任，在老板眼里，没有一个人是为公司负责的，没有一个人是真心实意为公司工作的，大家工作都是为了混工资的，一个人不被信任，也就不会有什么权力，相对应的，一个人如果不被信任，也就没有向前的冲力。其次，老板不放权，是因为容不下下属的一点错误，每一点错误在老板面前都是天大的，而只有自己犯的错才不叫错。

老板不放权，中层不负责，底下穷应付。老板放不放权，不是一个是与否的问题，而是一个度的问题，老板要做老板该做的事情，该撒手的撒手，不要等到所有的人都不愿意负责任的时候，再去后悔。

1

一般人被批评时，心里会不痛快。当一个人去批评另一个人时，也知道对方心里会不痛快。

如果是关系一般的人，你批评他就会得罪他，所以犯不上因批评对方而得罪对方。关系很铁的人，如果被批评时还听不懂，也会被得罪。

认为对方是关系铁、听得懂的人，才会直接批评对方。所以批评你的人是你生命中的贵人！

2

年轻的时候心高气傲，认为自己是世界上最优秀的人，面对他人的批评常常认为是挑衅，是找茬，是无理取闹，很少安静地审视自己的错误。

回顾一下，从小到大批评自己最多的人是谁？是我们的父母。哪个父母不是望子成龙？在学校批评你最多的是谁？是我们的老师。哪个老师不是希望自己的学生将来有出息？同样，今天那些批评你的人，也是为你好，觉得你还是个人才！

人人都爱听肯定、表扬的话，所以才有“忠言逆耳利于行”的古训。对你负责任的人才会批评你；认为你“孺子可教”的人才会批评你，真心待你的人才会批评你，愿意操心劳力教你带你帮你进步的人才会批评你……

良药苦口，这年头真正听到别人跟你说句心里话，别人真正为你成长与完善来批评你，是很不容易的！所以，一旦有人批评你，你一定要珍惜。

当你拒绝的时候，一次、两次、三次之后，就没人会批评你了。这就是为什么在最终碰壁的时候，很多人问道:“为什么没人早些告诉我？”

其实当初就有很多我们的亲人、朋友提醒过我们，当时或许自己还暗想：“费什么话啊！这么简单的道理好像谁不知道似的!” 当时或许自己已经把自己“封闭”起来了，还不知道什么才叫做“夜郎自大”……

3

批评应该有以下意思：一是批判、判断、评价，是指出优点和缺点，评议好坏；二是专指对缺点和错误提出意见。

面对批评，我们应该高兴才对，但为什么有人一遇批评就有抵触情绪呢？

批评你的人，都是关注你的人。如果一听到有人说坏话，就急着替自己辩解，那你什么事都做不成。

听到批评，你可以做两件事：

一是尽力去做好你应该做的事，用事实证明你是对的，那么别人再怎么说，也无关紧要了。如果事情确实没做好，就是花10倍的时间和力量为自己辩解，也没有用；

二是去和批评你的人交谈，听取意见，也许你会知道自己错在哪儿。受到批评用不着气馁，关键是要去正视，这是相信自己，也是信任别人的表现。

受到批评，首先是一种被关爱的表现，说明自己还很有人缘，出了问题有那么多人关心你。

其次，可使自己少走弯路，较快地走出生活或工作上的阴影，轻松地走向正常的生活。

再次，可视作一种待遇，受到的批评越多，自己的失误就会越少，进步就会越快，成长就会迅速。至此，可以向批评你的人说一句:“谢谢”。

能直言不讳地指出你缺点的人是你的大贵人!整天在你跟前奉承、时常把你吹上天的人，往往才是真正在看你笑话的人，千万要有自知之明，不要随之起舞，否则会摔得很惨！

接受批评意见的过程，实际上是人们思想交锋的过程，是世界观、人生观、价值观的转变过程，是从自我否定走向新的肯定的过程，是我们的思想在洗礼中得到升华的过程。

在这个过程中，我们从错误中吸取教训，从批评中汲取营养，逐步走向成熟，走向成功。严是爱，松是害。批评是一种严，因此，批评本身也就是一种爱，而是一种高层次的爱。

批评和意见是一种“忠言逆耳”，真正要做到“拉下脸”去批评一个人，批评一件事，是对被批评者的信任和寄予期待，也彰显出批评者的胸怀坦荡、光明磊落和真诚待人的优秀品质，这样的人使我们人生中的良师益友。

 

*文章来自网络