职场

判断一个人有没有当领导的潜质，主要是观察其领导力的强弱。其实，领导力是可以练出来的，威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

有人说，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。这个蝴蝶效应理论试图说明：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会产生巨大的影响。

其实，蝴蝶效应理论对于领导力同样适用。只要能找到领导力的几个“蝴蝶效应点”，神秘的光环也就随之消失了。

要找到这三个至关重要的蝴蝶效应点，请先问自己三个问题：你看起来像个领导吗？你能容得下高人吗？你是敢拍板的人吗？

1. 你看起来像个领导吗？

领导力的第一个蝴蝶效应点，就是威仪。

何为“威仪”？行走坐卧让人看起来很舒服，这叫威；行走坐卧都有尺度，这叫仪。领导的功夫要内外兼修，从别人眼里来看，一个人是不是领导70%取决于外在的威仪，有“眼”的人，看你威仪怎样，就知道你得道多少。

里根作美国总统时，有时与幕僚们开会直到深夜11点，累得筋疲力尽。但是当他一返回官邸，就下意识地挺直腰板，挺起胸膛，恢复平时精神抖擞、春风满面的样子。因为常有记者等候在这里准备采访他。

领导的威仪，在于有意识地培养。时刻提醒自己：要表现得像一个领导。领导好做，只要你“装”的像个领导；领导不好做，因为要“装”到骨子里都是领导，让你的“威仪”在举手投足间自然而然地流露出来，才算有真“功夫”。

我曾细心观察：为什么有的领导说话我们无法质疑？为什么有的领导却要苦口婆心、口沫横飞，下属还不愿全力行动？这时候全不在你说的内容，而是你说话时的威仪。

 

2.你能容得下高人吗？

领导力的第二个蝴蝶效应点就是用人，有没有容人的胸怀、用人的能力。

真正有大成就的人，都懂得网罗人才、为己尽力，共同完成自己的大事业。

刘邦斩白蛇起义时，他的宏图是要一统天下。而项羽起义主要的目的是要当西楚霸王。于是，要一统天下的人，就能广泛地任用贤才，刘邦麾下有张良、韩信、萧何等高士。而项羽重视的是自己做霸王，身边只有亚父范曾，再无高人。

刘邦在平定天下之后，自己总结道，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；练百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

刘邦也许谋事不如子房，带兵打仗不如韩信，但是这并不影响他成就一代霸业，因为他善于用人，整合几位核心将领与谋臣的才能来完成自己的事业。

领导者的成就不决定于自己的能力，而决定于麾下是否容得下高人！永远都要记住：成功的领导者不是一个人在战斗！

3. 你是敢拍板的人吗？

领导力的第三个蝴蝶效应点是：决断力。

《薛文清公从政录》中有言：“处大事贵乎明而能断，不明固无以知事之当断，然明而不断，亦不免于后艰亦。”这段话说的就是决断力。

一个成功的领导者，应当具备当机立断、把握机遇的能力。只要自己把事情审查清楚，计划周密，就不要再怀疑，应立刻果断地行事。

领导人无论在各个领域成长都会面临一次又一次的决断，有些是非常艰难的，可能需要在人性、感情、欲望、利益、良知等大是大非上进行抉择。

古人云：处事有疑，非智也；临危不决，非勇也。优柔寡断，不管是一般人还是领导人，都是性格致命的弱点，不仅会导致无法实施领导行为，还会损害你在下属心目中的形象，降低自己被信赖的程度。

领导者必须养成完善的信念与价值观体系，才能做到当断就断！

威仪、用人、决断力，这是领导力的三个关键，把握了这三点，一切问题都将迎刃而解。

领导力不是少数人才有的天赋，更不是多么神秘的东西，只要通过有意识地训练，人人都可以达到渴望的职业高峰。

 

本文作者：刘剑，来源网络，版权归原作者所有。

很多职场人士都有过这几个疑问：

• 为什么我做了很久却没有升职？
• 为什么我明明很努力却没有加薪？
  
• 为什么别人跳槽工资翻倍，我却老是在同一个水平跳来跳去？

答案其实很简单，你碰上了效能天花板：你的个人价值被你的工作效率给限制了，顺便也挡住了你逆袭翻盘的道路。效能天花板的高低，决定着你职业前景的好坏。来对照看看你还有哪些职场天花板需要突破吧。

1. 时间效能：你需要一点专注力

时间的利用率低是拉低效能的第一大坑。现在许多高能人士都提倡“碎片化利用时间”，但其实更多普通人则是连最基本的整块时间利用都办不到，不知不觉中就把整块的时间切成了碎片。准确来说，是我们的精力被碎片化了，养成习惯之后，大脑就无法专注于一件事情。我的同事丁姑娘曾用了一天时间来寄快递。

样品部门经常有很多国际快递要寄，寄快递只需要三个步骤，产品打包，准备提单和清关文件，打电话叫人来收件，整个流程只需要40-50分钟。

丁姑娘首先是在产品打包的时候顺手整理了一下样品架，这一顺手，就到了11:30。叫外卖的时候玩了一会儿手机，一上午就过完了。下午做资料的时候，回了几封邮件，看了几则娱乐新闻，在线上跟好友聊了会儿八卦，中途刷朋友圈若干次。17:00的时候叫件电话才打出去，因此丁姑娘还加了半小时班等快递员收件。

人的精力是有限的，如果我们在小事上浪费了过多的时间，势必会耽误大事情的进展。用整块的时间专注地做事情效率最高，它能让我们的勤奋更加精准；碎片时间作业很容易让我们陷入瞎忙的怪圈：好像一直没停，却也没见做什么事情出来。如果把任务等级按重要程度分ABC三级，C级任务占据了A级任务的时间，就是对我们的极大消耗。整天处理C任务的员工，完成的都是简单的甚至是无意义的小事，是最低效的；在ABC三种任务中穿梭的，在任务切换中损耗了大量时间成本，是为普通效能。最高效的做法是：重要的事情专注处理，AB任务按顺序完成后，C任务可以选择性的处理。

养成专注的习惯，将任务合理优化，才能突破时间效能的天花板。

2. 行为效能：你需要一点思考力

曾有一个网络故事能非常形象地说明高效员工与低效员工的差别：有一位老板吩咐三个员工去做同一件事：去某供货商那里调查一下他们公司皮毛的数量、价格和品质。员工A向同行打听一下供货商的情况就来汇报了。员工B亲自到供货商那里了解皮毛的数量、价格、品质。员工C不仅亲自到供货商那里了解了皮毛的数量、价格、品质，而且根据公司的采购需求，将商品做了详细记录，获取了相关联系人信息，制定出了皮毛的最佳购买方案。毫无疑问，员工C的薪资是最高的。

A同事是直接按自己的方式做事，B同事是直接按指令的方式做事，他们都是在追求行为的过程；只有C同事是奔着行为的结果去做事的，追求行为结果的人，才是最高效的人。

突破行为效能天花板，就是要把把行为的结果最大限度的价值化，要知道，值钱的从来就不是劳动，而是劳动创造的价值。如果一味地追求执行力而不计较行为结果，很容易陷入拿苦劳当功劳的误区：我那么努力，为什么得不到认可？史玉柱就曾坦言，他“只认功劳，不认苦劳”。企业与员工的雇佣关系，本质上就是一种利益交换，员工能为公司创造价值，公司能为员工提供福利与发展机遇，才能到达共同赢利。

企业认可的从来就不是员工的付出，而是员工的价值。低效员工对行为过程负责，认为“我努力了就好了”，一味地蛮干；高效的员工对行为结果负责，知道“只有做出成果，我的努力才不会白费”，他们带着智慧实干。

只有足够细致，考虑得足够周全，才能将努力价值化。凡事思考结果，对努力的结果负责，才是对自己的前途负责。

3. 关系效能：你需要一点使命感

做得久的员工有两种，一种是行家，一种是老油条。前者积累的是往上突围的经验，后者积累的是原地坐稳的经验。行家与老油条的区别就在于他们的使命感，行家与公司的关系是相互成就，老油条与公司的关系是相互消耗。有一次我们的下属配合工厂有一批货物要出口，到了海关才发现资料不齐全。我们接到货代通知后，马上打电话给工厂的业务，请他加急处理。打电话的时候是11：55，工厂业务说，已经到吃饭时间了，要改到下午来处理。

此时货柜在码头等着资料放行，如果不马上提供资料，货柜可能就无法按时登船，不仅会因此产生巨额的延误费用，而且会影响工厂在客人那边的信誉。我并不觉得员工的吃饭时间需要服从工作安排，但事情必须分轻重缓急，如果延迟十分钟吃饭能为公司挽回一大笔损失，这种牺牲是绝对值得的。

他之所以觉得天大的事都没有他吃饭重要，无非是觉得工厂的损失跟自己没啥关系，而且知道有哪些边界是可以踩的，不会受到制度的惩罚。钻管理的漏洞行自己的方便，这就是油滑了。如果一个企业里，油滑的员工多了，生产力就会急剧下降。不管什么时候，唯有企业盈利，员工才能获利。

低效的员工认为自己的付出只成全企业，于是份内有什么任务就去做什么，超出范围的就拖、躲、推，有利益的时候跑得最快，有责任的时候躲得最远。高效的员工从不拿油滑当资深，他们能从企业的利益里看到个人的利益，懂得借助平台的力量让自己高飞。有使命感的员工，才是有格局的员工。你敢成全企业，企业才敢成全你。

4. 岗位效能：你需要一点承受力

我身边有好几个爱跳槽的人：人际关系不好，跳槽，碰到棘手的事情，跳槽；甚至有时候因为上司一两句难听的话，也要跳槽。跳槽能解决实质问题吗？未必。频繁地更换工作，薪资和职位却始终在平移，其实是拖慢了成长步伐。职场积累期，我们需要一点承受力。因为不管身处什么岗位，我们都会遇到问题。

我们公司的甩锅侠特别多。有一次一款鞋子的生产出了问题，源头刚好就卡在质检部和生产部之间，两个部门没有一个人跳出来解决，因为此时谁先出来，就意味着谁要承担责任。

当时同事陈佳负责这款鞋子的开发，流程进入生产，本已不关她的事，但是她自告奋勇地跟老板说，她要去跟客人沟通，尽量将工厂损失减到最小。生产部和质检部毫不客气地把责任推到了陈佳身上。老板却心知肚明，并没有拿陈佳问责，而陈佳也靠着她积极的作风抓住了升职机会。

问题出现的时候，如何解决才第一位的，问责只是为了规避未来的问题。大部分人在问题出现的时候都忙着撇清自己，能解决问题的人反而会脱颖而出。问题即机遇。对问题的承受能力越大，获得的成长机会就越多。如果是自己出现问题，就是个人成长的机会，如果团队出现问题，就是取得信任的好机会。有承受力的员工，碰到问题时会积极灭火，而不是拉人背锅。低效员工逃避问题，普通员工反映问题，高效员工解决问题。承受力，也是职场人士的信用名片，你有了足够的担当，才能获得足够的信任。如果你动不动就撂挑子，谁敢对你委以重任呢？即使是跳槽，也应该是在岗位技能得到充分积累后的爬坡升级。能承受，才能成长。想成为职场上最贵的人，就得成为最不可替代的人。工作效能，就是你挺直腰杆的资本。

 

作者：阿秀   来源：进击的阿秀（ID：zchxuexi）

加薪是所有员工的期盼，但一份工资对应一份岗位价值和能力。有付出才有收获，为公司带来高价值才能拥有高薪。达到加薪标准，老板自然会给；做得够好，升职都不是问题。给以下六种员工加薪，老板才觉得值。

1. 具备高超技术或能力，对于公司发展“缺之不可”的高手

这类型人才技术高手居多，也是一般人很想成为却很难做到的类型，关键词是：“不可替代”。

这类型的技术高手往往具备公司发展所需要的重要技术甚至某些项目、产品的核心技术，或者能够解决公司某些项目的重点问题。这类型的能力高手往往工作能力超强，具备公司发展需要的重要技术型能力，或者工作能力达到难以替代的程度，比如在公司里具有独当一面的作用，或者效率高而质量好，不用加班都能把任务高效甚至超额完成，能在短时间内为公司创造较高的价值，急活能及时处理。

因为具备高超技术或能力达到稀缺程度，他们往往会受到很多公司的欢迎甚至抢夺，为了留住他们，主动加薪是必然。

2. 业绩超高，给公司带来巨大效益的高手

这类人才是很多人希望成为并且能够成为的人才，关键词是：业绩。

这类型人才往往业务能力高超，屡屡超额完成任务，甚至看似轻轻松松就能完成一个人等于几个普通员工的业绩。给公司带来大量优质的业务与营收，老板自然会心甘情愿并且很乐意地给之加薪甚至奖励。

业绩是他们最强的竞争力，但如果稍稍放松，不思进取，就可能被后面的人赶上，甚至会失去竞争力。

3. 不犯错有效益，在公司踏实工作多年的忠诚老员工

这类员工的关键词是：踏实、忠诚。

“静得下心来”是很多人难以做到的，踏实认真在一个岗位上干久了，自然对这个岗位的工作娴熟精通，况且很多岗位要求的是稳当踏实的操作，特别是分工越来越精细化的企业。

忠诚的在公司工作多年，公司自然也乐意对之培养，老板也敢放心与之交流一些重要的事甚至交代一些重要的事务，跟着老板一起打天下的老员工，始终是老板倍觉亲切、更愿意信任的人。

能够在公司踏实、忠诚地付出多年，老板给这样的员工加薪有什么不值得呢?

4. 能把手头的事办得妥当，让人绝对放心的靠谱强人

这类员工的关键词是：办事靠谱。“你办事，我放心”，是对一个人办事最大的肯定，也是老板交代任务时最希望能说出的话。

公司的一些重要事务，不仅需要较强的工作能力与办事技能，还需要靠谱的办事风格，以防一旦出现差池造成难以挽回的损失。

“安心”一字值千金。对于每次都能把事情办好，让老板安心的人，不仅可以加薪，还会受到重视、接手更多重要的事务。

5. 积极勤奋、主动加班, 而且有效益的员工

这类员工的关键词是：勤奋主动、有效益。

每个老板都喜欢积极主动干活的员工，为了把工作做得更好而主动加班，乐于付出并且业绩不错，老板自然明白其辛苦并更加肯定其业绩。员工积极勤奋并且有效益，为鼓励员工的积极态度与勤奋精神而加薪，老板自然觉得值；但如果员工一味付出苦力却没有成效，或者只会油腔滑舌，老板实在难以找到值得加薪的理由。

6. 表现优秀而且不骄不躁，踏实工作的高潜人才

这类员工的关键词是：高潜人才。每家公司都有一些重要岗位，需要在本公司中培养管理者的继任者，而高潜人才就是最佳选择。

一般来说，高潜人才都有如下特征：

(1)好奇心强、学习能力好，喜欢了解未知事物、善于学习新事物、善于应对未知风险。

(2)具备高跨度的思考能力，善于收集并准确理解新信息，能用广阔的视野看问题并形成自己的观点。

(3)具备较强的社会洞察力与同理心，洞悉并理解他人的想法与立场，善于运用感情和逻辑进行沟通、说服他人。

(4)具备一定的“逆商”与情感成熟度，不惧挑战与逆境，能够从中得到成长，跨越之并能依旧为目标不懈努力。

同时具备以上能力的人，在工作中往往也是谦逊善于学习的业绩高手，做人做事都很踏实。对于企业未来重要岗位的继任者，适当加薪与提拔，老板自然会考虑。

 

本文来源网络，版权归原作者所有。

作为领导，如果不和自己的团队成员共享目标，他们就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作，而且，也搞不清楚是否达成了目标，自己这么做是否为公司做出了贡献。在这样的状态下，成员是不可能充满干劲地来工作的。

01. 只有反复传达目标，才能共享目标

工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得果。因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。

如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作，而且，也搞不清楚是否达成了目标，自己这么做是否为公司做出了贡献。在这样的状态下，成员是不可能充满干劲地来工作的。

类似的事情在体育界我们经常可以看到，有的运动队让人感觉“他们的心是散的”，比赛里每个队员各自为政，懒懒散散，完全没有全身心投入的感觉。这样的队伍自然战胜不了对手。而且，即使输了，也没有人感到懊恼，把责任推到某个人的头上就算有了交代。

其实经营也是一样的。如果没有一致的目标，公司就会变得和这个运动队一样。

因此，为了建设好团队，领导者必须努力明确团队的共同目标并与每一位成员共享。

有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。

很遗憾，这样做是无法使所有成员目标一致的。没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。当然，在那个瞬间他也许以为自己确实明白了，但一陷入繁忙的日常工作就会忘个精光。

因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。当团队成员能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。

只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导者的反复传达，没有其他捷径。

通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：

“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”

被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇为了使团队成员共享目标尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说，当然需要比他多付出几倍甚至几十倍的努力。

可以说，正因为韦尔奇将这种做法一直坚持到了退休，所以他才赢得了“管理大师”这个称号。

02. 责任必须明确到个人

并不是说只要目标一致就可以了。团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。

关于这一点，还是用体育比赛来说明可能会比较好理解。例如，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，总是投出四坏球。要是做不好自己的分工，那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。

各个成员都必须担负起自己的责任。这是进行团队作战的基础。

因此，每个成员都要从拥有强烈的责任意识做起，必须清楚哪些工作是自己的责任。

责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。

明确责任，也就是所谓的“一人一责”。

由团队来负责的方法是不可取的。即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”。不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责的体制。

只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。

人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。

可以说，没有责任就不会有成果。

03. 让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源

那么，如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？

方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。

别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。

这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。

原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。

但是，如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。为了更好地进行管理，该做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面决定。这种方式乍一看仿佛效率挺高，其实却无法激发员工的工作热情，因此员工也不想去追求更高效的工作方法，结果效率反而会更低。

没有责任感，也就不会去追求更高的目标。最终，也就不会有高效的产出。

因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。

因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感，所以，即使出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设法去补救，并能够坚持不懈地努力，最终获得令上司刮目相看的成绩。

如果领导想让成员真正抱有责任感的话，就应该以这样的方式把工作交托给他。