市场

股权案例:

一家传统的集服装、生产、研发、销售于一体的企业，如何实现合伙制转型？我们在公司里面同步推行一个政策，就是新开店面也可以采取员工合伙入股的方式。因为我们把新开店面当成一个新的合伙企业，在新的合伙企业里面讲究的是共同投资，共同经营，共担风险，最后共享收益。假设一个新开店面，需要租金、装修以及前期的备货，加上两个月工人工资的周转。大概算了算，全部投资在250万左右。于是我们把这个信息在公司内部进行发放，有愿意在这家店面投资的，可以投资进来，正常的一个服装店预计的投资回报周期是两年到两年半，因为服装一年可以周转四次，尽管单线利润比较低，但是周转的比较快，所以回报周期还是相对可观的。

怎么样来计算员工在店面入股的方式呢？总股本是 250 万，店长强制入股 10% ，不入股不让你当店长，在店里面的优秀店员以及副店长，可以入股 5% 或 3% ，总体比例我们控制在 30% 以内，其他人员可以属于跟投人员，是选择性的，不属于强制，这是入股比例。

利润怎么计算呢？利润计算方法我们按照吊牌价的 3.8 折作为成本扣除，售价减去吊牌价就属于这件商品的毛利润。那净利润怎么算呢？还有扣除员工的工资，商场的扣点，还有装修的折旧，还有税票，税票的成本都是要扣除的。有的公司还可以选择扣除一部分公司的管理费用，把这个扣除了之后，剩下的作为净利润进行分配。

我们看到一个店的投资大概在两年到两年半就收回了，也就意味着如果员工投 25万的话，每年的回报率在 10 万到 12.5 万，加上工资奖金这个回报还是可以的。为什么选择让员工入股呢？就是让员工把这个店当成自己的店来经营。我们把打工变成合伙，相当于员工是这个店的经销商。

如果做更进一步的激励，还可以设定一个更细化的方案。假如收回投资之后，因为员工也收回了，尽管店长入了 10% ，但可以享受 20% 的利润分配，这样就可以激发店长的积极性。他的好处是，员工入股之后，获得的是店面的原始股，享有分红的权利，同时股份还可以溢价。

比如三年之后，我们约定，当员工退股时，员工在企业里面签了三年的入股协议，如果三年之后员工退股，则按照利润的两倍计算店面的价格，退还员工的股本金。比如这个员工入了 10% ，入的时候是 25 万，三年之后如果店面一年可以做到 250 万，那这个店面价值 500 万，员工就可以拿走 50 万。这样员工的投资就获得了一个超额的回报。

为了激发员工更大的积极性我们可以约定，如果在店面工作五年，可以按照你分红的比例，比如刚才谈到我们给员工投了 10% ，但是店面收回投资之后可以按照 20%进行分配。如果你在店面工作五年，可以按照 20% 的利益进行分配的，这样的话就可以让员工在企业里面工作的时间更久。

当然如果说员工在店面工作时间不到三年，可以按半价归还给员工。如果工作一年你甚至可以不用退还。这些都是可以约定的，我们看到在股权激励里面，我们更多用的是激励的方式，而不是惩罚的方式。因为每一个员工都想多挣钱，既然想多挣钱那我们就多让他挣到钱。用这样的方案之后店面的管理成本就大大地降低了，因为员工开始关注企业的利润。当员工关注了店面利润时，老板的管理成本或者管理风险就都会降低。

如果你想做更加严格的激励，因为风险共担，你可以约定当店面亏损，比如说我们设定一个店面的支撑点，当店面的亏损超过 25 万，然后店面还没有起色，店长要追加投资的。如果店长不追加投资可以取消他的店长资格，然后把管理权收回，这对于店长来说是一个非常大的压力。

压力与收获成正比，或者说风险与收益成正比，我们用这样的方式可以实现老板和员工的双赢。

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让股权激励，抓住员工的心！

如何让公司的员工高效率的工作，创造更高的业绩？应该说每家企业老板都有这样的期待，也遇到这样的难题。不少企业老板的做法就是建立各种规章制度去约束他们，上班必须准时打卡，下班不能早退，否者罚钱，要求员工按照规章制度做事，违反就遭受处罚，这是最低级的管理思路。

第二种方式，就是每天给大家打鸡血，造梦。完了，没有什么实质的、真正能帮助员工成长的方案。

第三种方式就是在第二种基础上，奖励员工更多的奖金、福利，提高薪资待遇，完了，员工很开心，老板却很苦恼，因为公司效益并没有增加多少，反而成本增加不少。

第四种方式就是公司老板与员工建立了利益共同体，能够彼此共进退，共发展。

很显然，我们需要的就是第四种方式，为什么？一个员工在公司工作八小时，如果他内心就没有多大的动力，可能八小时之内，他真正干的活两个小时就可以完成，但是如果员工内心动力被激活时，八小时干的活可能顶的上普通人十六个小时干的活了。所以，如果老板不能从内心调动员工动力，而一味要求员工加班没有任何实质意义。

一个人愿不愿意努力去工作，一方面受到个人动力的影响，另一方面受到阻力的影响。前方有一个美女，你瞬间就有向前追的动力，后面有一只老虎在追赶你，你也奋不顾身往前跑。所以，痛苦和欲望都会激发人做出改变。

公司建立各种约束制度，就是在刺激员工痛苦，化解员工的阻力；公司给予员工各种奖金、福利等，就是在诱发员工的动力。可以这样说，股权激励是最能激发员工动力，化解员工阻力的利器，因为股权的财富效应能够引导员工在公司的规定框架内拼命工作，调动员工的激情和动力，抓住员工的心，释放员工潜能！

让股权激励，抓住员工的心！与员工建立了利益共同体，能够彼此共进退，共发展。但具体上该怎么做呢？欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业打造双赢的商业模式！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。

文章来源网络，版权归原作者所有

民营企业大多是一个人或者一个家族的企业，产权结构单一、封闭，直接导致了其决策的封闭和武断，并且人们有一个通病，那就是一旦掌握了权力，就不肯轻易放手。所以就像人一样，往往总是在平日里忽视保养，而在有了病之后才开始寻医问药。前段时间有两位老板找我，希望我能担任他们企业的独立董事。一位是因为卧病在床，担心企业不能持续，要把企业交给董事会，这样他会放心；一位是因为总经理对未来没有安全感要离职，我建议他成立董事会并给总经理股份期权，算是平稳过渡过来。

其实我们本来可以不那么被动，如果提前做好准备，把科学的治理结构搭建起来，适当放权，就不会有问题，即便有问题也会很坦然就处理掉。

一、早放手，早受益

民营企业治理首先要从完善治理结构入手，从决策权开放或决策权和产权一起开放开始。一方面，早开始治理才有可能早健全，因为一个公司治理结构的完善通常是一个漫长的过程，一般需要3-5年，更长可能需要10-20年，一个国家的治理也是如此；另一方面，即便是你现在不舍得开放产权即对员工实施股权激励，将来你现在的公司还是你个人或者家族拥有全部或绝大部分产权的概率也很小，一是因为遗产税，两代之后大概资产的70%左右都要用来缴税了，这还没算房产税等等，所以现在有“富不过二”之说；二是目前二代能接班或愿意接班的概率也不过20%，所以未来你的企业80%的概率还是要交给外人打理，那么如果没有提前做好充分准备，将会出现内部实际控制人掌控的局面，也就是说你的企业真的就不是你的企业了。

二、决策权开放

如果从决策权开放，就要成立真正的董事会，让经理人或引进外部董事参与决策。如果公司股东比较多，可以先成立股东会，然后再选出董事成立董事会，最好能有一名员工董事，也让员工看到希望；如果是一个人或两个人的公司，没有那么多股东，可以成立橄榄型的治理结构，让股东都担任董事，然后再由大股东提名2-3名非股东董事，如员工董事或者独立董事等。这种决策权开放、产权封闭的模式，做到极致就是彻底开放决策权即完全退出决策层，创始人或其家族只担任监事席位。民营企业在为了确保二代不愿意或者不能接班时，企业还能健康、持续的延续下去的时候可以选择这种模式。这种模式比较典型的例子是河北大午集团的私企“立宪”制和香港李锦记集团的“家族委员会”，这些治理结构的创新对我们都很有借鉴意义。

三、产权开放福利多

如果从产权开放，就是给员工股份或实施股权激励，这样就会迫使你为了减少矛盾，不得不成立董事会，从而做到决策权上的开放，最终达到规范治理的目的。这种从产权上开放的模式好处很多，比如可以充分调动员工的积极性，让每个员工都意识到是在给自己工作，不然无论你如何激励，都不能解决员工凭什么给你干的问题。从产权上开放，也是在考量一个老板的胸怀，做老板的不能光想着企业挣了钱就是自己的，不愿和别人分钱，也要想到企业做好的、做长久的是少数，活不下来、做死的是多数，据统计，目前80%的企业活不过10年。如果能把股份分给大家，那么当企业有难时，就会有更多的人帮你承担，从而可以保全企业甚至东山再起。

四、不怕慢，就怕错

有了股东会和董事会，然后再成立监事会和总经理班子，这样，一家民营企业的治理结构也就健全了。这种结构对民营企业来说虽然不是最好的结构，但却是最安全的结构，对于达到一定规模的企业来说，不是怕慢而是怕错，美的老板何享健也说宁愿走慢两步也不走错一步。所以达到一定规模的企业更应该关注企业治理的完善与创新，如果你的企业年销售额到了5000万，建议你把30%的精力放在治理上，如果到了1个亿建议你把60%的精力放在治理上，如果达到10个亿，最好把80%的精力放在治理上。民营企业如何稳健、持续生存是一个大问题，解决这个问题的关键是企业治理结构的完善与创新。而治理结构能完善创新到什么程度，取决于老板的胸怀和魄力、老板想放权多少。双手紧握最多是一捧，张开双臂拥抱的是世界。山东鼎好餐饮的老板韩震董事长听我讲公司治理的课程，仅仅听了半天，他就说他明白了，我问他怎么明白的，他说“找你啊”，结果第二天他就把合同拿来了。现在鼎好餐饮已经成立了董事会，并实施了第一期股权激励计划，成为山东省率先实施股权激励的餐饮企业。所以说不怕知道的晚就怕不发展。当然更重要的还是要借助科学的方法，结合自身的特点和需要，才能找到适合自己企业的模式，让我们的企业走得更远更久。

民营企业该如何稳健、持续生存？其中必要关键是企业治理结构的完善与创新。就让股权激励课程，让你开启更多相关管理知识。欲知更多课程，可点击股权战略课程。 本文作者为股权战略管理专家、泰山管理学院院长马方，发表于《销售与市场》杂志评论版2014年02期，仅代表学术观点，不持任何立场。

万科的事业合伙人制将人们的关注点转移到股权激励，让我们对股权激励又有了新的认识。万科以前是倡导职业经理人制的，后来他们发现职业经理人可以共创共享，但不能共担，所以现在开始打造事业合伙人制，通过股票跟投和项目跟投的方式让经理人变成自己人。现在，越来越多的老板开始关注股权激励，但是很多老板还心存顾虑，认为股权激励是在向员工分自己的股份，有点舍不得，也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质，在利益面前，内心才会有很多的不舍。

那么股权激励的本质是什么呢？

一、一个很小的故事

我经历过这样一件事，给我印象非常深刻。有一个做老板的老乡过来听课，课后一起吃饭，忘记了时间，转眼6：40了，而他要坐7：30的火车，一般情况至少需要1个小时才能赶上火车的，而现在只有50分钟。我劝他第二天走，他说第二天他有一个很重要的活动，一定要赶回去。我便送他坐上了出租车。后来他给我信息说已经坐上火车了，我很吃惊，就问他，他说：院长，我用了你讲的股权激励啊，我给出租车司机说如果他能在7：20之前赶到火车站，我就多给他30块钱，所以我就坐上火车了。我们假定我这个学生第二天参加活动的直接或间接收益为1万元，建立如下模型：

二、激励与收益关系

从这个模型中，我们看出，如果出租车司机没有收益，我这个学生也没有收益；如果出租车司机有30元的收益，我这个学生就会有1万元的收益。再仔细分析，你会发现，出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的，所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。你还会发现，在这个案例中，司机的贡献最大，得到的其实并不多，但是却很开心，而我这个学生则收益更大，所以股权激励是个双赢的游戏。故事虽小，却很好的诠释了股权激励的本质。

三、股权激励分的是增量不是存量

股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。

四、股权激励同时具有约束性

在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。

五、股权激励建立的是利益共同体

股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。

六、股权激励能唤醒主人意识

通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句”屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山管理学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

七、股权激励让员工有独立人格

激励的实施可以让老板有独立的人格，也让员工有独立的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了独立的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

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对于创业者来说，对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”，创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队，许诺股份，成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等，这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者，有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。

这些创业早期的贵人不是不能做合伙人，但有一点创始人要明白，请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候，你一激动送上20%的股份，这将为你的以后埋下隐患。

 

1.早期的贵人——不一定就是合格的合伙人

所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者，他们有钱，有客户，有供货资源，或者有场地、厂房。

林俊刚开始创业时，他的一个高富帅发小说，可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动，在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报，并形成了文书。这之后，不知道是这位高富帅吹牛，还是压根就没把这事儿当回事，对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着，再遇到贵人拿什么给人家？林俊左右为难，郁闷之极！

这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄，孤军奋战，这时候如果有人说可以提供帮助，创始人就很容易脑子一热，给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权，把他们变成公司合伙人。不是说这些人不适合当合伙人，问题是创始人需要明白，创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，最好的办法是谈项目提成，谈利益交换，一事一议，一把一清，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事，发现这个人确实想创业，也符合创业团队的需要，那时候再邀请入伙给股份不迟。

2.让天使投资人控股——也可能是“引狼入室”

马可是个90后，创立了一家O2O家装公司，当时3个合伙人凑了49万，碰到了一个房地产大老板，说一方面可以提供客户资源，一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降，想都没想，就收下了大老板的51万。顺理成章的是，大家按照各自出资比例，就高效地把股权给分了，即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%，房地产大老板占股51%。

刚开始的一两年还算风平浪静，马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起，有声有色，大老板也确实很帮忙，也很信任他们，基本不干涉创业团队的具体事务，这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是，到了第3年，马可他们发现，当初的股权分配极其不合理。更为要命的是，公司想引进外部财务投资人，但多个投资人做完尽职调查后，表示不敢投他们这类股权架构，因为担心那个大老板随时翻盘的危险。

所以，创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是：投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；第二个逻辑是：创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。说白了，就是投资人只出钱，不出力，所以他们要多出钱，出高价钱买股权。创始人既出钱（少量钱），又出力，关键是出力，所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。

3.给兼职大牛不小的股份会养成“大爷”

刘铭通过朋友介绍，在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛，谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权，实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月，这个技术大牛还算不错，断断续续参与项目。但到后来，总是借口各种理由，很少参与技术支持，一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失，真是血的教训！

对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办？最好的方法有两个：一是外包，做到什么程度，拿出什么样的原型产品，或者开发到什么程度，给多少钱，也是一把一清；二是按照公司外部顾问标准发放少量股权，这个股权来源于期权池，而不是按照合伙人的标准配备大量股权，造成后期工作的被动。

4.给早期骨干员工不少的股权——很有可能是“无用功”

创业者宁馨发现，公司里有几个小伙伴干起活来确实卖力，把公司的事儿当成自己的事儿干，于是在总共才9名员工的情况下，就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权，也就是每人4%的股权。后来的事实却让她很无奈，因为，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。

实际上，在创业早期对普通员工过早发放股权，一方面造成公司股权激励成本很高，另一方面，员工也不买账。因为，你给某个员工发4%、5%的股权，激励效果很有限，有时候不仅起不到正激励，甚至起到副作用。为什么？有的员工很可能认为，你是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。这时候，你的好心变成了驴肝肺。

如果在公司的中后期给员工发放激励股权，公司发展前景看好，你很可能5%股权可以解决100人的激励问题，而且激励效果显著。再者，早期员工流动性也大，股权管理很麻烦，成本也很高。这是创始人需要注意的。

创始人绝对不要简单地认为，不就是那点钱吗？我有胸怀，有气度，我能分享！问题是，股权分配不是单一的钱的问题，股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享，关键是分对人，给该给的人。对于那些既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工，可以尽早安排股权，让他们变成合伙人，一起将公司的蛋糕做大！

股份要分享，关键是分对人，给该给的人。但谁才是对的人？
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在承认失败或缺陷时表现出的谦逊和自尊，是CEO的宝贵财富。抛弃死不认错的旧文化，采纳新的危机应对之道吧。

对于毫无经验的人来说，公共关系（PR）貌似是抛出某个版本的真相手段之一。在现实世界，公共关系也要基于诚实、道德和事实。公共关系的重点往往并没有放在跟客户、记者和具备影响力的人建立信任关系上。不说真话（或者被认为没说真话）会迅速地让公共关系行业的人名声扫地。

反正谎言或令人窘迫的事实是很难不露馅的。不妨想想马克·吐温的那句话：如果你说的是真话，那就没必要去记住任何事。

每天盯着互联网的人成千上万，总会有少数人对某个特定的品牌、行业、CEO或公众人物格外感兴趣。只要其中一两个人发现什么可疑的东西，怀疑感就会像滚雪球似地扩大。哪怕只是一个小小的谎言，也会引发不信任的狂潮和媒体风暴。由于风险太高，所以在传达真相时不严谨可不行。

 

一旦发生灾害，无论是自然灾害还是其他形式，在灾害持续期间错误带来的麻烦最大。如果你有关于911事件的记忆，当时社交媒体还未像现在这样盛行，你会记得那时候假消息和吓人的影像满天飞，让人们变得更加惶恐不安。当时住在纽约市的人集合起来拼凑出了所知的信息。城市里到处都是失踪人员的海报，不断地提醒你这里发生了什么。人们守着电台广播，CNN成了网上信息的一大源头；那些想要得知最新消息的人不断刷新着网站。时任市长的鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）奇迹般地平复了人们的情绪，彻夜不眠地告知市民最新的消息。处在他那个位置，正好可以传播真实的故事。对朱利亚尼来说，这次危机成了他建立可信度和信任的机会。

实时对虚假信息进行响应

由于信息传播速度过于迅猛，社交媒体既会传播大量不真实信息，也会迅速地加以更正。所以关键是对社交媒体加以监控，并对虚假信息实时响应，从而累积可靠性和信任。

没什么事情能完全按计划展开。大多数人或公司总会在某个时候出昏招。这不等于他们就万劫不复，真正关键的是接下来怎么应对。

如果某个应急预案里不包括道歉，那么注定会招来新的危机。不论是运动员还是广告机构，现实的情况是一切都能传达信息。如今想要完全限制住一个故事的传播是不可能的。相反，卷入丑闻中心的人必须在处理时报以荣誉、直率和谦逊，而且这些都要以道歉为前提——真诚、发自内心的道歉证明你真心在乎丑闻给他人带来的负面影响。道歉看起来很简单，但实际其做法已经演变得非常复杂。

 

从直截了当地道歉，到用幽默来消解人们的批评，像Delta、Domino’s和JC Penney等品牌已经用尽了一切手段。但沙龙网站（Salon）的一篇文章巧妙地指出：“最理想的道歉声明既能留下足够深刻的印象，让客户重新登门，又能在公司重新站稳脚跟后及时遗忘。”

俄罗斯网球运动员玛莉娅·莎拉波娃（Maria Sharapova）的吸毒丑闻出人意料地成为了一个危机沟通的正面案例。她不是通过新闻发布会，不是通过发言人或上电视挽回声誉，而是本人亲自为没能通过药检给出了直接回应，《PRWeek》杂志称其为“声誉管理的正确案例。她处理这场危机时表现出的大胆、成熟的态度令人大为震惊。”之后她获得了其他运动员的声援，这也证明了过去公关关系圈子里抵赖到底的金科玉律已经过时了。现在需要的是迅速、主动地响应。

与莎拉波娃直接道歉的做法正好相反的例子，就是智威汤逊广告公司（J. Walter Thompson）输掉的那场性歧视官司。智威汤逊的首席沟通官埃琳·约翰逊（Erin Johnson）指控该公司的CEO古斯塔沃·马丁内斯（Gustavo Martinez）违背其意愿触摸自己，且经常发表种族和性别歧视言论。马丁内斯企图将其淡化为各执一词的指责——这种做法早已过时，如今企业内几乎每个人所说的一切都有记录；而且他还是派发言人出来做了一个声明。很快，马丁内斯就辞职了，但伤害已经造成，尤其是对智威汤逊的伤害。

对批评意见“透明”处理

韦克莱夫·让（译者注：Wyclef Jean，拥有美国、海地双重国籍的嘻哈歌手）知道竞选海地总统，给这个国家带来真正意义上的影响不会是一帆风顺的事；当然，他也知道要帮助这个西半球最贫穷的国家，没有捷径可走。但经过一番挣扎，他在2010年决定走上这条路时，心里清楚自己参选的消息是让经历地震侵袭的海地受到全球关注的最佳途径。当时美国的《时代周刊》在官网上表示：“韦克莱夫·让高调地进军海地政界的做法将整个世界的注意力拉回了这个国家，有利于激励国际社会的捐助者将数十亿美元的物资输送给海地，对该国的灾后恢复起到了关键作用。”

韦克莱夫·让在地震之后立刻聘用了我们，当时笔者就知道，我们的使命是帮助他不知疲倦地追求海地的灾后恢复。笔者所在的团队负责处理观看、支持和嘲笑他的媒体以及有影响力的人，好让他能专心达成更大的目标：让海地成为那些能产生巨大影响并最终扭转海地局势的人最关注的事情。

从海地地震到韦克莱夫·让的海地总统竞选之路因海地官员判定其不具备竞选资格而终结，不管这中间的几个月发布出去了什么样的消息，笔者在他身边学到了几招。有一点比其他经验更加明显，与危机管理的关联最大：承认错误和缺陷，从而大大缓解其轰动效应。

韦克莱夫·让对媒体的坦率、不遮不掩的态度是与众不同的，也能给人带来启发。他没有逃避自己的错误，而是道歉后继续前进。在非政府组织Yéle Haiti基金会引发争议时，韦克莱夫·让站出来承担了责任，笔者听到这一消息时太高兴了。有了韦克莱夫·让的帮忙，我们不仅能毫不隐藏地面对批评，在之后强调Yéle Haiti的积极影响，还能在他参选海地总统的短暂时间内管理他从音乐人到可靠的总统候选人的形象转变。最重要的是，我们成功地强调了韦克莱夫·让及他的组织在帮助海地灾后恢复方面起到的积极作用。

本文取自网络

带团队，一直以来都是企业管理人员面临的重要问题。其实，企业说到底是人在发挥作用，管理的关键是借力。失败的管理者总是想要以其一己之力去解决众人问题，而那些成功的管理者，则懂得集众人之力解决企业问题。

R小姐是公司设计部门的主管，她从基层做起，一直以来工作都获得好评，但直到这两年升任主管之后，表现却慢慢下降，甚至是有几次严重失误，观察她的工作模式，其实没有什么改变，一样是兢兢业业，问她也不知道为什么。

直到一次跟老板的会议中，老板问她的下属问题，结果下属却一直在看R小姐，这个问题才被突显出来，R小姐后来向公司提出人力需求，表示因为工作太多了，人手不够才有这个问题，但这个人力需求案被我挡了下来，因为我看到的问题不是那么的简单。

1.主管无才便是德，主管不是来做事，而是教人做事

很多主管都会有这种问题，那就是要事必躬亲，每一件的细节都要知道，这说好听叫亲力亲为，说难听就是控制狂，大多数的主管都是从基层做起，但别忘了一件事，你就是因为很会做才升任主管。

所以公司对主管的期望是教更多人像你一样会做，简言之叫复制成功案例，因此主管的责任在于教会下属，而不是自已埋着头做，因为如果你还是跟以前一样，那你回去做基层工作即可，干嘛升你做主管呢？

2.主管是来扛责任，但不是来擦屁股的

不犯错绝对学不会，这是我这几年来的心得。以我为例好了，下属如果没有带着想法与对策来找我，那我是绝对不回应，因为成长不是照着我的话做，成长是从错误中找到自己的方法。

因此，我会告诉我的下属：大胆去尝试、不要怕犯错，这都是一个过程，如果有什么状况，责任则由我扛。

我不是说我很有勇气，而是太多的主管以下属犯错为耻，认为这会影响到整体的表现……这其实是一个荒唐的错误概念，因为不犯错，可能代表着零成长，零成长代表着零价值。写到这大家应该就知道R小姐的问题了，因为她只忙着擦屁股而忘了扛责任，表面看起来下属们都没有犯错，但实际看起来，她却把公司的设计部门带进了更大的风险之中而不自知，各位看官，您是哪一种呢？

3.下属不是主管的人，下属是公司的资产

“我要保护我的人”这句话是R小姐说出来的，我之前曾经有提过一个概念，公司是一个团体，因此没有什么部门利益这种狗屁概念，公司利益才是唯一的选择，因此主管是要去思考老板的标准，以此标准来要求下属。

这一开始会让下属很痛苦，但别忘了一件事，高能力代表着更多的收入、更好的发展，这不仅是部属的目标，更是对公司有利益的事情。所以请把扮家家酒的幼稚观念拿掉，情愿让他们因为痛苦而恨你，也不要让他们因为错失机会而恨你，这两者是不同的。

4.适当的保护是合理，过度的保护就是一种风险

只有老板可以做好人，主管没有资格做好人，因此最好的保护方式就是狠狠操练下属，让他们有所成长、让他们有所长进。我不是说要当教育班长，从头骂到尾，而是要用严格的标准、正确的概念来培育下属，让他们更具价值才是主管的责任。

取暖是一个最不可取的行为，但我见过很多主管都是用公司的资源来做个人酬庸，这是万万不可的做法。因此请把公司的标准拿出来，如果一位主管的表现让公司陷入风险的话，那么这位主管便是不适任，如果下属无能，那么哪天这位主管倒下、轮调、离职的话，请问公司的风险是更大还是更小呢？

 

我驳回R小姐的人力需求，并且请她盘点好下属工作的工作量，以及每一个下属的优缺点，不足的就是加以训练，训练不起来的就让他们走人，她现在仍在努力奋战中，不……应该是说痛苦的做出选择，但这是一个正确且必经的过程。

总之，分享这个案例就是希望大家不要犯下这可怕的错误，主管的价值在于教会更多人，训练更多人，淘汰不适任的人……

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创业，本就是九死一生。

但目前社会上你所能看到的都是九生一死，看到的都是乔布斯、雷布斯、马布斯、周布斯、一个个成功的IPO都把企业家光环的一面无限放大，因此掩盖了大街小巷每一天都在破产、都在倒闭、都在痛哭的失败的人。

因此，你的眼里，才是满眼成功，并用这类与你无关的成功来激励自己，这才是最可怕也是最可悲的。创业，其实不是为了发财，而是为了要去做一个事情，是一种生命体验的过程，而不是成功与否的过程，是信任与格局的筹码。

创业，首先能想到失败后会怎么样的，成事的机会反而更大。

创业，从未思考过失败的创业者，基本上，前面没多远就是失败粪坑在等他了。

创业，一个人很难成事。因此，必须合伙。

人，在打江山的时候，都可以归到人的这类别里；人，在分江山的时候，一定要分到畜生这类别里人，两看。好的时候看一眼，不好的时候看一眼。然后就能分解出人类和畜类了。

人，一旦脱离规则，那么它就开始奔向畜生的道路了。

人，在规则之内的人才可以称之为人，也始终是人。其余，不是。

假如你们是三五八个人合伙——

合伙创业天规第一条——《投名状法则》

1.出钱规则（各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？）

2.出力规则（如何分工，谁干什么？什么责任？）

3.赚钱规则（赚谁的钱？用什么去赚？怎么个赚法？）

4.执行规则（谁去执行？怎么执行？什么责任？）

5.领导规则（谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，微信查找：商界管理学府。谁当领导？领导权多大？集体投票权多大？）

6.罢免规则（领导出问题怎么办?战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？）

7.退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？）

（以上这段，江湖上称之为《大圈帮合伙作案共事章程》）

 

合伙创业天规第二条——《翻脸法则》

（提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则）

1.战术失误处理规则（是换将还是换方法？）

2.战略失误处理规则（是换帅还是换战略？）

3.观点冲突处理规则（是投票平息还是专家平息？）

4.人格冲突处理规则（是打架解决还是司法仲裁？）

5.发生矛盾处理规则（是控制情绪还是找出问题？）

6.矛盾升级处理规则（是团伙打架还是独立决斗？）

7.撕破脸皮处理规则（是双双驱逐还是集体散伙？）

8.相互动刀处理规则（快报案！）

（以上为《翻脸前的议事规则》详细文件参考《罗伯特议事规则》）

合伙创业天规第三条——《绝不合伙法则》

1.有诈骗经历的人不能与其合伙；

2.说话不靠谱的人不能与其合伙；

3.对父母不孝的人不能与其合伙；

4.言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙；

5.参与帮派势力的人不与其合伙；

6.太讲哥们义气的人不与其合伙；

7.经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙；

8.斤斤计较的人不能与其合伙；

9.喜欢抱怨的人不能与其合伙；

10.喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙；

11.善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙；

12.推诿、善辩、否认的人不要与其合伙；

13.有严重的极端**倾向的人，不要与其合伙（玩什么都别玩**，做生意，没人能玩得起**）。

 

合伙创业天规第四条——《必须有一个法则》

1.最好有个年纪偏大但未必有钱的人；

2.最好有个思维活跃敢于突破的人；

3.最好有个沉稳扎实善于刹车的人；

4.最好有个勤俭节约善计成本的人；

5.最好有个口才不错说话靠谱的人；

6.最好有一个善于玩社会化网络的人；

7.最好有一个有三年销售经验的人；

合伙创业天规第五条——《分赃法则》

1.以出资优先的分红规则；

2.以技术优先的分红规则；

3.以出力优先的分红规则；

4.以卖命优先的分红规则；

5.以年度利润的百分之五十分红，另五十做发展基金；

6.员工之间的分红规则；

7.员工之间的期权规则；

8.员工之间的奖励规则；

9.不可分资金的公益化处理规则；

（以上文件为《做贼也要学会分赃》）

 

合伙创业天规第六条——《散伙法则》

1.以兄弟名义合伙的散伙法则（烧掉烂帐，重头来过）；

2.以哥们名义合伙的散伙法则（一顿痛哭，各找各家）；

3.以朋友名义合伙的散伙法则（一杯老酒，各奔东西）；

4.以生意名义合伙的散伙法则（一纸判决，一拍两散）。

（以上参见著名电影《十一罗汉》）

 

合伙创业天规第七条——《管理法则》

1.别打脸冲胖子，能苦则苦，办公条件先不讲究，节约成本；

2.能自己干掉的活就不要请人，请人更花钱；

3.必须要请的人，就要不惜代价一定请到；

4.先别像傻逼一样地追求品牌，而是要追求市场；

5.不要一上手就做一个系列产品，最后把自己死在系列里面。

6.一定是主打一款产品，单点突破，野蛮生长；

7.大多的时候，所有的领导都是干活的，必须冲到第一线。

8.不要一点小权在手，就摆出个领导的二逼架子，没人屌你。

9.用最快的速度给公司做成一个市场标签，让用户记住。

10.尘埃初定的时候，抽空给自己歇一歇，大家聊聊问题；

11.不差钱的时候，把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习；

12.成功了不要志得意满，而是事事警惕，市场随时会让你死去。

13.公司有点样子的时候，快速融资快速做大；

14.融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机；

15.玩资本比玩产品要轻松一点；

16.玩平台比玩资本又更牛逼一点；

17.能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。

18.每一个资本家能活到最后的都不是傻子。

多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试，有的人进入了管理通道，但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者，可他们面临的最大困惑是，芸芸众生谁更有管理的潜力呢？本人从事人才评价工作三十年，可以说阅人无数，其中不乏优秀杰出的管理者，也有表现一般的管理者，还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结，如何判断一个人是否具有管理的潜力？

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力？是否有明确的工作思路？

　　抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

　　抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心，这时候必须更换管理者了。

　　如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息万变，要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢？实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断，影响管理目标的达成。

有的人将这种能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力。从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时，就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快，使我们感觉不到他的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点，就是他们知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。要练就这种能力，必须要加强学习，不是简单的死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观

有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很强，任务完成也不错。但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。我分析了很多这样的人，发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问，“老师，大局观能改进吗？怎样才能提高我的大局观呢？”。我举一个例子，“你看新闻联播吗？你喜欢看吗？你长期坚持看吗？”。如果你的回答都是YES，至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观，他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律，具有历史观的人看问题具有穿透力，够看到未来，从而具有前瞻性。自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素，要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会提高。大局观决定一个人层次，而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题，达成目标，所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的，就是法律和道德的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维，而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路，从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上，它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态，一个封闭的，自我保护很严的人，是不可能提升这项能力的。

现实中，五个方面都很强的人很少，多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势，所以在领导班子搭建的时候最好完成以上五种能力的组合。

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企业家最该做的这三件大事同样重要，都是企业家最需要做的，但在企业发展的不同时期又各有侧重。企业家应该根据企业的具体情况仔细权衡，做到张弛有度，步步为营。

如果这三件大事企业家都能够做好了，那企业家就基本“无事可做”了，这样的企业也必将耸立于世界知名企业之林。

• 融资

如今突然死亡的企业，不论大小，多数原因是死于资金断流，所以企业家第一该做的事情是：融资。融资不单是指筹备企业成立之初的启动资金，还包括为企业发展筹集备用资金。

如应对紧急事件的备用金，到期账款准备金，战略转型所需要的资金投入等等。筹资的渠道各种各样，包括个人举债、银行贷款、私募基金、风险资本、发行股票债券，以及吸纳新的战略投资者等。

而能否及时筹集到所需资金，则是考验企业家本领的关键。所以，企业家平时修炼，社交应该多往这些方面靠近，形成自己的圈，也许打高尔夫是你最佳选择。当今社会的大企业家，都是顶尖级的资本玩家。

• 用人

企业的用人是个很广泛的概念，其具体内容包括：识人，知人，选人，组人，育人，用人，励人，留人，放人九个方面。

识人：是指通过各种渠道认识人才，其中重要的一条渠道就是猎头;

知人：就是了解人才的长短优劣及个人意愿，做到心中有数;

选人：就是选择合适的人才放在合适的岗位，避免错位与浪费;

组人：就是组建团队，让优势互补的人才发挥1 + 1大于2的效应;

育人：主要是弥补人才的不足，同时也培训员工的道德观念;

用人：主要是用人的长处，有时为达到某种特殊的目的，也可以用人的短处;

励人：就是激励人才，发挥人才的最大价值，包括激发潜能;

留人：指留住人才，一流的企业靠文化留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人，要想真正留住人才，企业家必须建立良好的企业文化；

放人：也是一种艺术，不但不适合公司发展的人该放走，适合公司发展需要的人有时也要放走，让人才离开公司后为公司带来更大的价值。

 

• 喝茶

所谓的喝茶就是布局，就是指企业家要了解宏观大势，把握经济发展方向，制定公司的发展战略。

企业家要判断公司是否需要转型和变革，确定公司该进入和放弃的领域。

这样的布局不是拍拍脑袋就能定下来的，需要企业家长期积聚相关信息，洞悉时局，深刻理解并把握市场，才能描绘出公司未来的宏伟蓝图。

这样的决策，稍有不慎，即可导致全军覆没，公司多年努力的心血将付之一旦。如此重要的事情，企业家不能不全力以赴。