董明珠的“全员持股”到底靠谱吗？
策略
中小企业的失败，至少有一半是因为股东出了问题…
企业家行走江湖，彼此问的第一个问题一般是“你们是做什么的”，第二个问题多半就会是“你们的股东是谁”。因为在对你的公司不甚了解的情况下，人们最直接的倾向就是通过你的股东了解你。
股东是企业的所有者，对企业影响很大，选择好股东是创业的头等大事。股东实力很大程度上决定了企业实力，股东的素质会在很大程度上影响企业的最终成就，股东是企业的基因，既决定了企业的出身，也决定了企业一大半的未来。
我的建议是，股东不是越多越好，选择股东要慎之又慎，没有合适的宁愿不选，拿不准的就先不让他进来成为股东，没有合适的股东就先把股份拿在自己手里，哪怕有了合适的股东自己再出让，也比随随便便选择一些股东好。
有些企业喜欢选择国企股东，有利有弊，利处是可能对企业进入某些“民企禁入”的领域有好处，弊端是企业因此会受制于国家对国企的很多一刀切式管理的影响。我的一个朋友，其公司引入了一个股份占很小比例的国资股东，他告诉我，每次开董事会的时候，必须把全部议题和拟决议准备好书面材料提前发给他们，他们内部开会之后得出一个意见，然后派代表到董事会来开会，这给企业的决策带来了非常大的不确定性。当企业发生资产转让的时候，国企按照防止国有资产流失的理念有针对股东的程序和要求，而这些要求往往是非市场化的，很麻烦，我还是倾向于不选非市场化的机构作为股东。
二、股东有问题企业很难做好
股东一旦选定，不管你喜欢不喜欢他都会伴随企业终生，商业文明的最高原则是股东权利神圣不可侵犯，不管他是怎么获得的股权，既然他是股东，他的股权就不能因任何原因予以剥夺，包括不能以少数服从多数原则予以剥夺。所以如果分手，企业必然伤筋动骨，尤其是当今中国诚信缺失，一旦选择了错误的股东，不但难以合作，如果需要分手也会万般艰难。
中国公司的失败，至少有一半是因为股东出了问题。人们常常可以共患难却不可共富贵，企业一旦做起来，股东之间的矛盾也就随之出现。几乎每个民营企业在发展过程中都经历了股东之间的分分合合，不管是家族企业还是合伙企业。
股东之间没有出现问题的大概只有国有企业和外企，前者是因为没有主人，后者是因为主人已经明确且与你无关。
近年来，我看到很多企业的失败都是股东之间出现了问题，堡垒都是从内部攻破的，企业失败的原因有很多种，但好企业垮掉，一半以上是因为股东之间出现了问题。股东之间的关系更是直接影响企业的发展。
蓝色光标提供了一个创始股东之间，董事会与管理层之间如何取得互信，如何在利益和付出、进入和退出之间实现很好平衡的成功样板。1996年，我和我的大学同学赵文权联合许志平、陈良华、吴铁共同创办了蓝色光标公关公司，许志平和陈良华与我和赵文权都是北大的，当时我们选择了平均股权。这其实并不是最合理的股权安排，却是一种均衡的股权安排，也恰恰因为这种均分股权以及我们五个人之间对诚信以及游戏规则的恪守，蓝色光标发展起来，经过14年的发展成了中国第一家上市的公关公司，时至今日，蓝色光标已经成为全球市值第六大传播集团。在传统制造业，你可能很难想象有企业拥有如蓝色光标这样高度分散的股权架构，它们大都是个别创始人一股独大。但在现代服务业和高科技产业，这些高度依赖智力资本的行业里，单打独斗越来越难成功，同时团队分裂各自创业的现象会越来越多，蓝色光标的股东是特别优秀的，大家志同道合，信守诚信，尤其是尊重游戏规则，这是蓝色光标之所以成功的重要原因。
与企业相关的有三种角色：股东、员工和朋友。股东是企业的所有者，为企业注入资金以及提供资源支持；员工是企业经营的参与者，不论是经营层还是普通员工，大家的工作创造了企业的产品和服务；朋友是企业的支持者，对企业的发展至关重要，多一些朋友少一些敌人，企业的发展才会更顺畅。
记得20年前听柳传志先生说过，办企业一定要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系，三个圈子的人不能错位，否则后果很严重。
有些人能够给予企业发展至关重要的一些帮助，这是企业的朋友圈。朋友圈的人不应该变成股东或者员工，他只有在企业之外，在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助，一旦进入企业成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业，他就成了你的下属，你要管理他、考评他，而当他只是你的朋友时，你要尊重他、维护他。
如果应该是员工的人成了股东，有可能造成股东会和董事会志不同道不合，最令人难受的是，企业越是重大的事情越可能需要全体股东同意，如果有股东意见不一致，就会出现多数股东被少数股东“绑架”的情况。
所以古语说“门当户对”是非常有道理的，只有门当户对的股东才能志同道合，否则挣了钱有人要分红，有人认为应该再投入扩大规模，有人认为为利润可以不择手段，有人要求坚持企业的道德底线，仗还没有打，股东自己先乱套了。股东之间如果价值观不一致，企业很难走长久。
同理，如果应该成为股东的人没有成为股东，他也会与企业渐行渐远，不在其位不谋其政，不再继续为企业尽心尽力。
雷军曾经说，中国是一个人情社会，做企业要广交朋友。的确如此，企业经营是社会科学，一加一不一定等于二。对企业而言，创始人的情商甚至比智商还重要。那些人缘好、有很多朋友相助的企业都是发展比较顺利的。企业家要多交朋友、交“好的”朋友，简单的利益交换不是交朋友，交朋友的目的不是为了“走后门”、“占便宜”，而是为了获得朋友合理合法的支持和帮助。创始人平时要多花时间和朋友在一起，多开阔自己的眼界，了解最新的资讯，联络感情。
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最值得老板考虑的内部股权众筹
摘要：众筹表面上看是融资，实质上却是通过融资去融人、融智、融资源。过去通常是缺什么找什么，现在通过众筹可以变成缺什么找有什么的人，让有能力、有财力、有资源、有智慧的人成为股东，让身边的人成为股东，把个人事变成大家事，共创、共享、共担。
拥有自己的合伙人团队是很多老板梦寐以求的。建立合伙人团队，通常可以采用的方式有股权激励和内部股权众筹，那么到底该选择哪一种方式更好呢？
不会找合伙人，不配做创业者！
创业不能只雇佣员工，更需要分享股权，把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。
本文与大家分享360创始人周鸿祎对于合伙人的观点。
(一)找合伙人医治公司
未来我会在公司发挥两个重要角色，一个是定战略方向，二是搭班子，带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，重塑队伍。
我要找到更多新的合伙人，把公司很多业务拆分给他们管，未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。
(二)找合伙人比找老婆还难
我要找的合伙人，首先应该有创业精神。
有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。我个人比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。
其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。
我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》，作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。
所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。
第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。
我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。
(三)得人者得天下
读了《合伙人》那本书后，我一直在思考一个问题，所谓传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点是特别重要的，正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否合格。
第一，懂得人的重要性。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。
第二，花时间找合伙人。
雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。在小米创办四年后，成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下，他们依然花费巨大的精力找人，因为要找到最专业、最合适的合伙人，必须花费精力和时间。
第三，先团队，后产品
创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。
我的经验是，企业对于人才的需求会根据事业的发展有所差异，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必很多企业都没有足够重视，做的也不到位。《合伙人》中谈到新员工的加入，就好像新的器官移植到你的身体，难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境，你的团队将面临巨大的损失。我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。
第四，打造你的合伙人模式。
今年以来，合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。
总之，要把合伙人跟你拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。
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用股权统一人心
人心善变，尤以今时今日更甚。
然而《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜”。如果人心不齐，各有各的打算，要带领这样的组织做长久就会很难。
1 没有一致的利益难有人心的统一
另一方面，因为信任的基础是双方利益的一致性，当利益不一致，老板和员工之间就很难有信任，不仅语言显的苍白，即便把心掏出来员工也未必会信，而没有信任，相互之间也如同隔皮猜瓜一样，猜不准各自的心，要统一就更难。
人心不能统一，归根结底是因为利益不统一，那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿，这个世界上人们能看到的最真实的就是钱，所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上，自然就会达到人心的统一。
2 用股权统一个人利益和公司利益
还可以采用干股激励，根据业绩共享公司的利润，让关键人员享有股权对应的分红权，晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励基础上还有更好用的方法是增量激励，就是把比上年增加的利润大部分分给员工，没有增加时就不分，这样会鼓励大家关注公司发展，创造更多价值。
不管是自组织还是干股激励，都非常简单好用，因为不需要变更章程，作为股权激励的第一步，可以积极去尝试，尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益，不能共担风险，亏了还是公司的，一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时，员工不仅不能和公司共担，还会选择离开。所以只可以在短期内使用，不可以长期使用，特别是对关键的核心人员，不仅要能共享，还要能共担，因为所有风险都由老板一个人承担，对公司的长远发展并不是好事。
3 用股权统一近期利益和远期利益
4 统一了利益就会统一人心
当公司和员工之间的利益高度一致时，统一人心就是水到渠成的事情。当利益一致时，信任就有了基础，老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，沟通会简单很多，沟通成本也就降低，效率也会提高，在这个基础上推行组织的扁平化，去中心化，也会相对容易，公司的文化建设也会变的简单，这一切都源于利益的一致性。当利益一致时，也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担，让每个人发自内心给自己做，把曾经的不可能变成可能，变成人心所向往，不再需要那么多监督，不再有损公肥私的不道德行为，每个人都知道伤害公司也是伤害自己，关注公司就是关注自己。
结语
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股权激励的逻辑
实施股权激励给企业和员工带来的改变在中小企业界是有目共睹的，越来越多的老板正在启动或者准备启动股权激励。但是，因为股权激励的概念比较抽象，而且在我们传统的教育框架下，很多人头脑里几乎没有这些概念的系统认识，所以很多老板心里没底，既想做又害怕做不了、做不好。自然中万事万物都遵循着自然的逻辑生存和发展，股权激励也一样。把一件事情的逻辑搞清楚就会容易的多，也不会出大格。
股权激励是一桩买卖
股权激励并不神秘，通俗的理解就是一桩买卖，一桩有特殊目的的买卖，不是以赚钱为目的。既然是买卖，那就是要花钱的，因为不花钱的东西，人往往不珍惜。我经常讲钱在哪儿心在哪儿，花钱买了搬不走的东西，一定会牵挂和关注，同时会去维护和保养，就像买了一颗果树的幼苗栽下去，要浇水施肥除虫才能吃到果实一样。另一方面，花钱也是代表员工入伙的诚意，诚意不是用嘴说的，而是用行动来衡量的，花钱就是表示自己愿意和老板同富贵共患难的行动。
对老板来说，这桩买卖既有资金的增加又有人心的凝聚，同时也因为附加条件增加了买方（入伙者）的背叛成本，达到留人的目的。因为买方有钱押在这里，如果他做了不道德的事，或者损害了公司的利益，使公司蒙受损失，股权是可以收回并且钱也可以扣下来弥补损失的。当然也可以有其他约束条件，比如必须干满5年，不满5年离职则要按原价收回股权等。
不花钱、按市场价格都没有约束性，只有既花钱又按内部价格才有约束性。当然还有另外的特殊情况是不花钱赠送干股，不花钱的干股不是真正意义上的股份，只是一种分红权，需要用其他模式规避风险。
股权激励是有业绩要求的
股权激励不是为了让员工不干活，而是要激励员工自发多干活，所以一定是有业绩要求的，达不到要求拿不到分红。
要有业绩是股权激励的条件之一，而业绩是需要时间去完成的，所以做股权激励一定会锁定业绩，比如，给你5%的股份，你得保证业绩每年增长20-30%，并且要工作7年或者更长等。
通常股权激励的对象是要求达到一定标准的，比如业绩，但是有的员工会比较强势，虽没有业绩，但是会要求先给股份，这也没关系，可以让他先承诺业绩，如果在约定的时间没有达到则收回股份。
总会有人担心做了股权激励老板会很吃亏，其实股权激励要求的业绩是增量，是鼓励员工创造增量，股权激励分的股份其实是未来的增量，而且比例也不大，老板不是吃亏了，而是赚了大便宜。
要找对激励的对象
股权激励虽然是面向未来，也还是要把过去的屁股擦干净，比如对那些过去很能干、现在不能干的老臣和功臣，用业绩去考核就没有用，而是要根据他们以往的贡献象征性的给他们一点股份。而对现在能干、将来也能干的重点激励的对象，一定要有苛刻的业绩考核。
至于给多少股份合适，并没有一定之规，如果是干股，可以跟着感觉，只要双方能谈妥就行，如果是在章程上要体现的实股，就要稍微慎重一些，不要一下子给很多，通常第一次可以拿出15%，根据贡献、岗位职级、发展潜力做一下分配就可以。给多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事儿做起来。
如果员工说钱不够或者没钱怎么办？钱不够让他自己想办法，如果他真的没钱，你要反思是不是你激励的对象错了。因为你的股份卖的是内部价格，已经很低了，想买的话都能买的起，除非他不想买或者他不是能干的人。如果他真的看好公司，也是能干的人，贷款他也会买，并且会把更多的心思放在公司的发展上。
股份的来源
股权激励通常都是在公司度过生存期进入发展阶段实施，这个时间段股份通常都已经分掉了，那么要做这桩买卖的股份从哪儿来？一个是老板本人卖，一个是股东们一块儿“卖”，如果老板的股份原本就不是很多，担心卖掉会慢慢失去控制权，可以选择让股东们一块儿“卖”，也就是增资扩股，上市公司就是增发或者定向增发，这样所有股东的股份都变小。老板卖，钱都是老板的，股东一起“卖”，钱是大家的，但大家不能拿走，只是增资扩股，如果都不想增资扩股，也可以每个股东多少卖一点。
激励的目的
特殊的买卖就有特殊的目的，股权激励的特殊目的是为了留人，激励人，培养合伙人，培养团队，最终同富贵共患难。在这样的逻辑下，相信每个老板都会把这桩买卖演绎好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的贡献、树立标杆等，当然还有竞争对手都做了我也得做，我不做的话人都跑到对手那里了等等，这些演绎都是可以的，甚至都可以把股份卖给经销商，从而形成一个生态链。
为什么效果不好
如果做了股权激励，效果却不好，大致有三个原因，一个是中国人不患寡而患不均，他觉的分配不均他就不干活，这是效果不好的最直接原因。第二个原因是财务不透明，藏着掖着的，老板说分多少就分多少。第三个原因是光让大家干活不分红。中国的上市公司大部分是不分红的，这对股民来说是很悲哀的，只有增值收益没有分红收益，遇到股价暴跌就有人跳楼。如果是把股份卖给内部员工，就不能骗人家，就得分红，至少要比放在银行的利息要高，因为员工花钱买股份，是既搭上了钱又搭上了劳动，要物有所值才行。所以股权激励要有好的效果，抛开方案本身，第一要分红，第二要透明的分，第三要分的均匀，做到这三点，不愁没有好的效果。
员工不买怎么办
如果员工也有能力但就是不买，一个可能是因为卖贵了，另一个可能是因为不看好公司，无论贵贱，有钱也不买。如果公司前景真的很好，那可能就是没把这个事情给大家讲明白，员工不知道是真的还是假的，不知道老板说了算不算，是不是真分红。所以要有一定的预热，提前学习，提前路演，让员工明白是怎么回事就好了。
结语
用“一桩买卖”这样具体的事件来诠释股权激励，相信没有人看不懂，因买卖而衍生的一系列逻辑关系也是清晰可见，容易理解，如此股权激励就比较简单也容易操作了。
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做生意，要学会这九个字
每位成功的老板，他们之所以成为各个业界的翘楚，是因为他们懂得并能做得到这九字。
人
人，讲的是做人和用人。
他们多数很会做人，在为人处事方面做得总是恰如其分，所以他们人脉广泛，人际关系良好，无论跟政府，还是跟其他企业，甚至包括竞争对手在内，彼此之间关系都处理得比较融洽。在用人方面，他们深知人企业立足和发展的根本，所以在选人、用人、留人上更舍得下本钱，不惜一切代价用心养住企业的有用之才，为企业的发展提供了强大的人才保障。
快
快，讲的是速度。
速度致胜，这就是下手要早，干得要快，结果要好。
他们总是事事超前、步步领先、快马加鞭，才使得他们总能抓住商机、赢得商机！
巧
巧，讲的是有智慧、有思想、有方法。
他们多数都比较聪明，他们喜欢思考、爱好学习、善于总结、注重调研、擅长分析，面对错综复杂的市场，面对各种压力和挑战，他们总能从问题的表象看到问题的本质，从千头万绪、蛛丝马迹甚至重重阻挠之中，找出解决问题和困难的巧妙策略。在企业经营管理中，从不蛮干乱干，而是精于调查分析，千万百计竭尽脑汁，从各种方案之中探寻适合本企业发展的巧妙应对之策。
狠
狠，讲的是下血本，有力度。
对看准了的事，他们舍得下大本钱，无论投资、促销、广告、公关等，还是各种资源配置上都是大手笔，要么不做，要么一鸣惊人，这就是一种狠劲。狠，是一种霸气，是一种豪迈，更是老板们雄心壮志征服江山的自信。也许有时候，他们手头并没有多少钱，但是他们干事创业的大手笔大气魄，那种狠劲同样体现得淋漓尽致，而从不是那种小打小闹小家子气！
敢
敢，讲的是胆识、魄力、果断。
他们有着超人的胆识，魄力十足，处事果断，他们敢为天下先，面对可能的风险和困难，敢于出手，敢于挑战，他们相信风险和机遇并存.没有风险的商机是不存在的，而风险越大的时候，可能是利润最高的时候，因此他们做事不怕不等不靠，而是身先士卒、果敢行动，拔得头筹、夺得商机！
活
活 ，讲的是灵活变通、能屈能伸。
他们做事讲原则，更讲求灵活变通，他们在不违背核心原则的情况下，总能把事情处理得圆融，使人性、纪律、利益等方面的冲突，得以完美地解决。活，还表现在他们的能屈能伸，能低头默默无闻的干事，也能昂首阔步勇往直前；他们张弛有度，胜不骄败不馁。
稳
稳 ，讲的是稳妥、稳健。
他们做事总能用心用脑，他们会调查、会总结、会分析、会定位、会解决，做事沉稳老练、条分缕析、有条不紊，做事真实、扎实、踏实、务实。面对困难、危机、风险，从来面不改色心不慌，不慌不忙、镇定自若，从容应对，尽显成熟沉稳之内功。
野
野 ，讲的是出其不意和奇谋妙计。
在长期的商海搏杀中，练就了一套过硬的杀敌本领，他们明白如果按常规思路和习惯做法，往往很难打败竞争对手，更难把本企业做到极致.要想实现自己心中的宏伟理想，就必须走出传统、超越传统，不按套路出牌，找出适合本企业发展的奇谋妙计，走出本企业发展强大的特色之路。“野路”，使竞争对手永远猜不透、看不懂、追不上，从而保持本企业的核心竞争力，使本企业勇往直前、永远领先！
新
新 ，讲的是完善与创新。
他们从来不会满足于过去的既定格局，他们时刻致力于完善与创新。因为只有完善与创新，才能保证本企业不会落伍，才能保持企业旺盛的活力、动力，才能促使企业持续不断地进步，才能最终保证企业发展日新月异、日益强大！
若想促进企业不断地进步，不得不把握最夯的管理机制——激励股权战胜商界。股权设计不仅是管理员工的一套做法，也是增强企业收入的策略。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。
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栽培员工，让他强大到可以离开！
后边还要配搭一句：“对他们好，好到让他们想要留下来。”
挺高的境界。
这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。
他这句话，基本说到了职场“东家”与“员工”博弈最终极的问题，值得深思。
公司为什么要栽培员工？
在职场，一般的优秀企业，都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。
一来，内部员工更值得信赖。企业对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信赖度明显超过新人，可降低公司风险。
二来，内部员工更值得托付。内部员工熟悉公司业务，与公司企业文化匹配度更高，他们也更加认可公司，忠诚度明显高于新人，比起空降的新人，公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。
所以说，员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。
答案是：当然。
彼得原理讲：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理，就像我们平时打游戏一样，一直通关，一直胜任，一直进化。那么，是游戏，总会有最后一个大BOSS，战胜了，就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。
对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。
小李，创业公司员工，月薪1万。2年前，他刚刚毕业，就来到了这家公司工作。老板对他有知遇之恩，当年，从他提交的一个非常不成熟的策划案，看出了他的某些潜力，就破格将零经验的他录用了。如今，小李经过历练，已经成长为一个能力极强的决策者，并带领着公司团队抢占市场，却在不久前提交了辞职申请书。
老板看到后，沉默了良久，说：“你先回去，我想想。”随后，就让HR为他安排了离职事宜。
从离职到彻底离开，小李和老板一句话都未曾说过，两个人都默契地保持着沉默。
而同事这边，却展开了火热的讨论，有人说，小李被对手公司挖走了，见利忘义。还有人说，小李可能与老板意见不合，所以就走了。说法不一。
后来，有人为公司打抱不平，就跟老板说：“小李这样做，你就这样轻易同意了？”
“公司成立两年多了，来了很多人，也走了很多。他只是其中一个而已，可能，咱们这里对于两年前的他来说，确实是非常不错的选择，但如今，他手里有了更多的选择权，为什么要留下他？如果，咱们公司的员工入职之后，一年、两年后，都发现自己很难再找到其他工作，简历也不漂亮，工作经历也难以启齿，感觉自己毫无市场竞争能力了，不得不在这里混下去，那才是最可怕的事情啊。”
“咱们是创业公司，平台没什么大名气，如果离职员工不是靠平台的名字，而是靠自己的实力，跳到更好的地方，才能足以说明，咱们公司是优秀的。”
老板说完这些后，其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。
现在，很多优秀的公司，大多提倡丛林法则，特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。
很多公司，都非常轻视员工们的苦劳，认为你加班是因为你自己能力不够，又非要担当这些责任，所以只能通过花费比强者更多的时间，来弥补缺陷。所以在网上，我们经常能看到很多人吐槽，自己已经努力到无能为力了，依旧不能得到重视和提拔，而有些人一个月只做一件事情，却讨老板的欢心，短时间内青云直上。
既然公司和老板，有权力选择强者作为自己的员工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的员工，凭什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的旧东家呢？
公司与员工在不断变化发展着，个体的崛起，无边界组织的出现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不断出现。
一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。
对员工好，好到让他们想要留下来
如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉，那么这很简单，他已经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他通过努力之后的自我赋权。
以前，城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在，再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差，农村人没有话语权，只要有碗饭有点钱，就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃，同样金贵，即使不是读书，去打工甚至创业，机会都很多。
同样，在双创的大背景下，个体如果足够强大，选择的机会也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增多，期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯洛需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。
当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈，总会接近真相。
最后，再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在现在仍然很有意义。
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。
德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。
领导力本身的定义是有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。
企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。
所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。话说，有些昔日的小作坊吧，你看你都已经走上正轨，都决定采取正规的公司管理制度了，就请彻底一些。
不要在管理员工、索要绩效的时候，大谈西方契约精神；而在发工资，谋福利的问题上，一本正经地讲：“你还记得当年吗？”。
培养激励员工，把他们当成是公司的一份子。若是善用股权激励，员工会为你拼命!!
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公司前景好不好，只需关注这3点
在很多场合，我都被问到这样一个问题：「一家企业能否有好的未来，应该如何判断？」
为什么要关注未来？对未来有好的预期，我们就会幻想出很多事情。跟未来讲故事，当下就能做出不一样的事。比如，企业家对法治的市场经济很有信心，对未来乐观，他就会每天都很勤奋地做事情。但如果觉得自己所处的不是法治的市场经济，乐观情绪没有了，对未来的判断悲观，可能人就离场了。
我们知道，只关注现在的，往往是忙忙碌碌、稀里糊涂的人。而研究历史的通常有两种人：一种是历史学家，靠研究历史来发现一些规律，同时也让自己生活得很好；另一种是失去自由的人，坐牢的人都研究历史，每天回忆自己过去做的事情，然后写很多忏悔、抗辩，这是研究自己的历史。所以关注未来很重要。
我做企业将近 30 年，从我的角度来看，一个企业家的价值观、他的生活方式、他到底在怎样提升自己的修为，决定了他的企业有没有未来。过去我们常说，看一家企业好不好，可以用 3 条特别简单的标准衡量。
第一，这个企业能否用一句话能讲清楚？
比如说可口可乐，你问它是做什么的？卖汽水的。奔驰，造汽车的。一句话就讲清楚，很简单。但是有些企业一句话说不清楚。说不清楚，就说明它的战略，它整体的思维，它的愿景、价值观都不清晰，还没有建立起一个稳定的商业模式，于是一会儿这样一会儿那样。
第二，这个企业有没有终端产品在销售？
不管老板讲得有多好，都得看他有没有在卖东西或者服务。如果一家企业的老板讲得特别好，却看不见在卖东西，往往就有问题。企业只要在走货，或者客户名单在不断拉长，就算是个好企业。至于老板偶尔说错一句话，交错一个女朋友，这都不重要。最重要的是要走货。
第三，企业老板下班后和谁在一起？
如果老板下班后总是跟公、检、法，跟纪委、银行的人在一起，企业八成要出事。因为跟这些人在一起，他要么想捞人、要么在平事、要么是找贷款。
如果老板下班以后总是跟学者、教授在一起，在学习、读书；或者跟运动员在一起，在锻炼；跟自己喜欢的人在一起，为了情感生活；跟家人在一起，对家庭、子女负责任……总之，老板在闲暇时间里是健康的生活状态，这公司基本没问题。
甭管别人怎么说，老板下班回家挺正常，这公司就是好公司。这意味着企业的老板解决好了他和自己的关系，也就是「何以自处」的问题。实际上，对一个企业家，特别是在商场上折腾了几十年的企业家，做到这一点不是太容易。他折腾几十年，自然会看到很多的阴暗和不堪。
但企业家解决好了和自己的关系问题，在经历了许多沟沟坎坎之后，还能对未来抱有期待和希望，始终充满激情与信心，他就能够带领企业往前走。前总理曾经说过，「信心比黄金重要」。有了信心，一个企业家经历了这么多事，看见了无数死亡，看到了无数人受伤受残，仍然会相信生是有价值的，相信未来会健全的走下去。
所以说，企业家自身的修为、训练、观念很重要，他首先能把自己搞定，然后才能带领企业往前走。如果他搞不定自己，肯定也无法搞定别人。而要搞定自己，就要先把自己「哄高兴」，用未来的美好前景来激励自己，站在台上、走在商场上，挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。
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如何采取员工合伙入股的方式来增开新店？
怎么样来计算员工在店面入股的方式呢？总股本是 250 万，店长强制入股 10% ，不入股不让你当店长，在店里面的优秀店员以及副店长，可以入股 5% 或 3% ，总体比例我们控制在 30% 以内，其他人员可以属于跟投人员，是选择性的，不属于强制，这是入股比例。
利润怎么计算呢？利润计算方法我们按照吊牌价的 3.8 折作为成本扣除，售价减去吊牌价就属于这件商品的毛利润。那净利润怎么算呢？还有扣除员工的工资，商场的扣点，还有装修的折旧，还有税票，税票的成本都是要扣除的。有的公司还可以选择扣除一部分公司的管理费用，把这个扣除了之后，剩下的作为净利润进行分配。
我们看到一个店的投资大概在两年到两年半就收回了，也就意味着如果员工投 25万的话，每年的回报率在 10 万到 12.5 万，加上工资奖金这个回报还是可以的。为什么选择让员工入股呢？就是让员工把这个店当成自己的店来经营。我们把打工变成合伙，相当于员工是这个店的经销商。
如果做更进一步的激励，还可以设定一个更细化的方案。假如收回投资之后，因为员工也收回了，尽管店长入了 10% ，但可以享受 20% 的利润分配，这样就可以激发店长的积极性。他的好处是，员工入股之后，获得的是店面的原始股，享有分红的权利，同时股份还可以溢价。
比如三年之后，我们约定，当员工退股时，员工在企业里面签了三年的入股协议，如果三年之后员工退股，则按照利润的两倍计算店面的价格，退还员工的股本金。比如这个员工入了 10% ，入的时候是 25 万，三年之后如果店面一年可以做到 250 万，那这个店面价值 500 万，员工就可以拿走 50 万。这样员工的投资就获得了一个超额的回报。
为了激发员工更大的积极性我们可以约定，如果在店面工作五年，可以按照你分红的比例，比如刚才谈到我们给员工投了 10% ，但是店面收回投资之后可以按照 20%进行分配。如果你在店面工作五年，可以按照 20% 的利益进行分配的，这样的话就可以让员工在企业里面工作的时间更久。
当然如果说员工在店面工作时间不到三年，可以按半价归还给员工。如果工作一年你甚至可以不用退还。这些都是可以约定的，我们看到在股权激励里面，我们更多用的是激励的方式，而不是惩罚的方式。因为每一个员工都想多挣钱，既然想多挣钱那我们就多让他挣到钱。用这样的方案之后店面的管理成本就大大地降低了，因为员工开始关注企业的利润。当员工关注了店面利润时，老板的管理成本或者管理风险就都会降低。
如果你想做更加严格的激励，因为风险共担，你可以约定当店面亏损，比如说我们设定一个店面的支撑点，当店面的亏损超过 25 万，然后店面还没有起色，店长要追加投资的。如果店长不追加投资可以取消他的店长资格，然后把管理权收回，这对于店长来说是一个非常大的压力。
压力与收获成正比，或者说风险与收益成正比，我们用这样的方式可以实现老板和员工的双赢。
让股权激励，抓住员工的心！
如何让公司的员工高效率的工作，创造更高的业绩？应该说每家企业老板都有这样的期待，也遇到这样的难题。不少企业老板的做法就是建立各种规章制度去约束他们，上班必须准时打卡，下班不能早退，否者罚钱，要求员工按照规章制度做事，违反就遭受处罚，这是最低级的管理思路。
第二种方式，就是每天给大家打鸡血，造梦。完了，没有什么实质的、真正能帮助员工成长的方案。
第三种方式就是在第二种基础上，奖励员工更多的奖金、福利，提高薪资待遇，完了，员工很开心，老板却很苦恼，因为公司效益并没有增加多少，反而成本增加不少。
第四种方式就是公司老板与员工建立了利益共同体，能够彼此共进退，共发展。
很显然，我们需要的就是第四种方式，为什么？一个员工在公司工作八小时，如果他内心就没有多大的动力，可能八小时之内，他真正干的活两个小时就可以完成，但是如果员工内心动力被激活时，八小时干的活可能顶的上普通人十六个小时干的活了。所以，如果老板不能从内心调动员工动力，而一味要求员工加班没有任何实质意义。
一个人愿不愿意努力去工作，一方面受到个人动力的影响，另一方面受到阻力的影响。前方有一个美女，你瞬间就有向前追的动力，后面有一只老虎在追赶你，你也奋不顾身往前跑。所以，痛苦和欲望都会激发人做出改变。
公司建立各种约束制度，就是在刺激员工痛苦，化解员工的阻力；公司给予员工各种奖金、福利等，就是在诱发员工的动力。可以这样说，股权激励是最能激发员工动力，化解员工阻力的利器，因为股权的财富效应能够引导员工在公司的规定框架内拼命工作，调动员工的激情和动力，抓住员工的心，释放员工潜能！
让股权激励，抓住员工的心！与员工建立了利益共同体，能够彼此共进退，共发展。但具体上该怎么做呢？欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业打造双赢的商业模式！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。
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