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防止骨干员工流失？碧桂园、小米、完美世界有妙招！

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在成熟的企业里，股权激励的效果往往不甚理想。这是因为：1. 利益相关方太多，面临复杂多变的多方博弈，很难达成共识。
2. 一旦激励方案做不好，母体公司的风险太大。
3. 股票价格太高，企业过了高速成长期，升值空间有限。

这个时候，要留住员工，可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励，就是在公司体系外，为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台，通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题。碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。

1. 碧桂园：项目跟投制

碧桂园实施的是合伙人制，他们内部叫“内部跟投制”。

具体是这样操作的：碧桂园把单个房地产项目拿出来，成立一家独立的公司。项目的资金来源，85%来自于碧桂园集团；余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层，分别为5%和10%。

碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如，集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元，区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目，而区域高管只需参与区域的所有项目。

在激励方面，员工在项目盈利后方可分红及退出，放大了企业与员工间的风险共担程度。

碧桂园CEO吴建斌曾公开表示，“老板看重的不是跟投资金池的大小，而是这些钱背后的责任心。”

碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后，碧桂园的合同销售额翻了一番，2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元，排名全国第三。

2013年开始，万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出（类）事业合伙人计划或项目跟投激励机制。

2. 完美世界：内部孵化制

2015年完美世界推出“内部孵化机制”。

它的特点是，将内部创业分为4个阶段：平台阶段（员工阶段）、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段，获得的资源和激励也不同。

平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人，如果员工仅仅有想法，但缺乏团队和资源，那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队，积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。

工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力，或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会，一旦通过即可成立工作室。在激励方面，公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。

在公司阶段，面向的是具备多个成功产品的工作室，例如连续有三款产品月收入超过3000万，或者两款产品月收入超过5000万，即可向公司提交进阶计划书，申请分拆为子公司，独立核算。团队持股在30%—49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。

而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司，例如成功开发了四款以上产品，并盈利良好的子公司（年利润大于2亿），则可以考虑进行资本运作。而且，为支持子公司发展壮大，母公司可以减持或退出，只做财务投资人。

这种内部孵化模式的好处是，它是分阶段进行的，可以降低风险。而且完美世界通过输出企业文化、公司治理制度，以及供应链等资源，产业协同极强。

3. 小米：生态链投资

小米的生态链投资看起来雄心勃勃。雷军曾经表示，手机是平台型的硬件产品，依赖于生态链的成长。硬件的竞争从来就是多维竞争，是全生态链的竞争。

小米的生态链布局集中在智能硬件领域。据统计，小米一共投资77家智能硬件公司。这些公司的名字都带有“米”字，如紫米、华米、青米，一看就知道是同宗兄弟。对于这些公司，小米输出做产品的价值观、方法论，并匹配相应的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等。

小米的生态链投资模式，有三个特点：

一是所有公司都不控股，占股40%以下。

二是投资的标的公司独立性极高，拥有独立的品牌，能够独立成长。例如，推出了移动电源的紫米，在和小米合作之后，也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池等产品。

三是商业模式和小米相像。首先产品要符合小米的用户群，市场容量足够大。然后通过单品和爆品战略，迅速发展壮大，甚至成为行业老大。

2016年底，雷军公开表示，小米的生态链企业中，有30家发布了产品，16家年收入过亿，3家年收入过10亿，4家成为估值超过10亿美元的独角兽。

4. 芬尼克兹：裂变式创业

芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。公司创业第二年时，一名核心高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，对公司造成极大威胁。

芬尼克兹的老板意识到，任何一个优秀的人才，都有一个老板梦。既然如此，是否在公司内部成立一个创业平台，为他们提供资金、团队和资源，支持他们在内部创业呢？

他们的模式是这样的：如果有员工有创业计划，可向投资委员会提交商业计划书。一旦评估通过，创始人在公司内部进行路演，若是其他员工也看好的话，即可启动项目。

在股权分配上，母公司占股50%， 创业团队和其他公司高管、员工分别占25%。而在控制权上，董事会设3人，其中母公司占了两席，牢牢地占据了控制权。

芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定，50%的税后利润按股权机构进行分红，30%留作创业滚动发展资金，余下的20%则是定向留给创业团队做激励。

芬尼克兹目前拥有7个独立核算运营的公司，运营状况都不错。通过这种模式，芬尼克兹解决了两个问题：一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境；二是内部人才的激励机制问题。

不过，芬尼克兹的裂变式创业模式，如果后期涉及融资和上市，会面临很大的博弈，不利于公司的稳定发展。

5. 爱尔眼科：合伙人计划

爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。

公司在2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”，他们的模式是这样的：成立有限合伙企业，核心技术与管理人才成为有限合伙人（LP），参与投资设立连锁医院。下属子公司作为合伙企业的普通合伙人（GP），承担管理职能，拥有子公司的控制权。

此外，爱尔眼科成立了4支产业并购基金，面向外部的投资募集资金。基金由专业机构来打理，主要投向新设的爱尔眼科连锁医院。

通过这种模式，爱尔眼科达到以下效果：

1、为内部员工提供创业平台，激活员工积极性。

2、放大了资金杠杆。对上市公司而言，他们用自有资金4.18亿元撬动了 122亿元的资金规模，资金放大近30倍。

3、快速复制。由于项目的商业模式清晰，现金和团队都快速到位，爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院，大大加快医院的扩张速度。

4、打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立，经3—5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式，收购这些连锁医院。

这样一来，爱尔眼科有效地进行了风险隔离，只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表，达到市值管理的目的。

 

作者：何德文，来源：科学创业派（kexuechuangye）

本文已获得科学创业派（ID:kexuechuangye）授权转载

管理荐读丨战略无法执行，99%都是因为这5个误区！

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所谓知易行难，战略的制定通常要花费一个企业很长的时间，但是一旦到了执行往往大打折扣，本文为分析了战略执行中企业常易走入的5个误区，应尽量避免。
最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。该结果似乎并不特别让人意外，由于有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%～35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。企业通常花费了数以千计小时在战略计划的制定上，它们认为这会帮助企业在竞争中存活下来。毫无疑问，将战略转换为行动的回报是巨大的。一项研究表明，对一般公司而言，战略实施质量如果能提升35%，股东收益将会提升30%。

为什么具体实践时，战略执行会如此困难？这是因为在执行过程中存在的5个误区：

误区1：战略执行＝战略一致性

战略一致性似乎是商业领域里无懈可击的一个经营理念。更通俗地说，战略一致性就是要让所有员工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家和企业巨头早就建议，这可以通过建立共同的目标来实现。毫无疑问，保持战略一致性本身是一件很有价值的事，问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢？对很多公司来说，尽管其初衷是好的，但很快就把这个过程变成了一种自上而下的运动：高层主管发布一系列关键目标，并在组织内强制推行，而不考虑如何将它们转换到更低的组织层级。

执行问题之所以一直不能很好地解决，正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。

误区2：执行＝严格遵从计划

前重量级拳击冠军迈克·泰森（Mike Tyson）在谈到他如何应对其对手时，曾有过一段最恰到好处的形容：“每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。”这句话的奥妙之处在于，它用一种双关的方式指出了一个道理：战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。大多数公司的典型战略规划流程中，都会去创建一组战略举措以确保战略成功，这些举措涉及人力和财务资源的配置，并且一旦配置到位，企业通常不愿意再做任何形式的变更。
而事实上，战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性，以及时抓住新出现的机遇。那些秉持固定性思维，不愿意改变计划的人，将在战略执行方面付出沉重的代价。

误区3：反复宣讲＝理解领悟

在如今这个低成本电子沟通工具随处可见的时代，即使是最小的企业也能和员工开展大量沟通。是的，他们确实也在这样做。不仅通过电子手段在线沟通，很多组织的高级领导者还花费大量时间同大家面对面地沟通战略。悲哀的是，这些消息并没能被基层理解。

在一项针对全球250个企业的管理者进行的调查中，仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标。出现这种现象的原因可能是多方面的，其中之一就是企业在描述其战略时喜欢滥用术语。企业通常都有核心价值观、战略重点、使命、愿景、行为规范、核心竞争力，以及其他内容，仿佛一个流行语宾果游戏一样。员工对此感到困惑也就不足为奇了。他们往往不知道什么才是最重要的，应该关注哪些点，因而最终对任何一个都没有给予足够的重视。

误区4：以绩效文化驱动战略执行

如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势，绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。公司不能出现丝毫差错，因此对绩效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和竞争对手的一个重要区别。然而在某些情况下，如果过分强调绩效，对失误零容忍并不惜一切代价地去避免犯错，就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责，这同样会让企业很快在竞争中落伍。因此，在塑造一种文化时，应当寻求平衡以避免走极端。

误区5：战略执行应该自上而下

想必我们都很期待一个有远见的CEO，能凭借个人的坚强意志和聪明才干，带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少，已成过去，其神话色彩大于现实成分。事实上，如果将权力全部集中于CEO一人之手，很有可能导致组织绩效低下，这主要是因为：决策速度变慢，从而错失良机；经常性的冲突升级浪费了宝贵的执行时间。

执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。当然，这需要你恰当地协商处理好前述4个障碍。

 

作者：保罗·尼文   来源：栗子商业（ ID：LizBiz007）

为什么阿里、腾讯、小米和华为都爱给员工发股权？

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来源：科学创业派，版权归原作者所有

企业要成长，事业要发展，就必须引进人才，就必须对人才进行股权激励。例如华为、阿里巴巴、腾讯和小米等人力驱动型的企业，虽然启动资金不多，但是通过人力创造了巨大的增量价值。

阿里巴巴“合伙人制度”

阿里巴巴最有特色的就是它的合伙人制度。马云只占阿里7.8%的股权，却依然把公司控制权紧紧掌握在手里。

马云曾经说过，未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。

合伙人很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。

阿里巴巴由于多次融资导致股权被稀释，虽然阿里管理团队的股权不到10%，但马云团队在企业的话语权超过50%以上。

尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。

这种模式就是AB股结构。在这种结构下，有钱出钱，有力出力，充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用。这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。’

 

腾讯：喜欢给员工发股权

腾讯的股权结构相对比较合理。早期的股权结构中，马化腾占股只有47.5%，但他的大学同窗、创业伙伴——张志东占股有20%，两个人加起来超过了三分之二，也能形成绝对控股。

而且即使后面经过几轮融资，腾讯团队加上马化腾的个人股份，依旧可以保证核心团队对企业的控制权，确保企业家与人力资本在企业价值创造中的核心作用。

同时，腾讯一直通过股权激励、优厚的福利政策来奖励员工，吸引行业内最优秀的人才。而腾讯也是互联网企业中员工流失率最低的企业。

去年7月，腾讯发布公告，声称为“嘉许奖励人士所作贡献并吸引及挽留本集团持续经营和发展所需的人才”，将发行17870595股新股，奖励10800名员工。以当日的收盘价计算，这一批股份的价值约42.2亿元，人均39万元。

其实，腾讯用股权激励员工的历史由来已久，早在2007年就已经开始对员工进行股权激励。

2007.12腾讯宣布进行股权激励计划，成本由腾讯支付，有效期为十年。

2008.8

向184位员工授出101.605万股新股，市值约6807.535万港元，平均每人被奖励股份市值约37万港元。

2009.7

对1250位员工发放818.118万股股票，涉资总额约6.45亿元人民币。当时腾讯的员工仅为5000人左右，股权激励的员工占了近四分之一。

2013.11

腾讯扩大激励范围，包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入，总共发放总价值229亿港元的股票。

2015.7

向6650名员工授出21.76亿新股，股票价值接近30亿港元。

2016.7

向7068位员工授予14931760股奖励股票，价值约26亿港元。

2016.11

腾讯成立18周年，授予当天仍然在职的正式员工每人300股腾讯股票，共计价值17亿港元。

 

马化腾认为，对员工进行有效的股权激励，是腾讯保持未来高速增长的关键。

 

小米：铁人三项

小米的“铁人三项”一直闻名遐迩。在小米创办初期，主要是四家公司的模式集合，包括摩托罗拉、微软、谷歌和金山软件模式。

雷军一早就提出了“铁人三项”的模式。他认为，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。

要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。小米的8位创始人分别来自当时全球最顶级的四家软件、硬件和互联网公司等。

据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

在短短的几年之内，小米迅猛发展，除了雷军对于互联网时代特征的把握，他早期招揽过来的顶尖人才也功不可没。

 

华为：以奋斗者为人力资本

华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，成为全球信息与通信技术行业的领导者和世界500强。为什么？核心原因是得益于华为对人才的重视。

华为的核心价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本。”一句话，体现了华为对人才的重视。

早在1996年，华为创始人任正非在《华为基本法》中，就提出了“知”本主义的观点，即以知识为本的主义，而不是资本主义。可见他对人才的高度重视。

任正非认为，“知”本永远是高于资本的，人才是决定一切因素的关键。

华为也是最早开始股权激励的公司。早在2001年，华为就通过虚拟股权的方式对员工进行激励，并取得了巨大成就。如今，华为每年投入研发资金600多亿元，近60%是花在人的身上，因为人永远比仪器更有价值。

在任正非看来：“人是最值钱的，只有认识到人的价值，才是一家最有价值的公司。”他希望华为人力资本的增值要优先于财务资本的增值。

荐读丨打造赋能团队，京东轮值CEO制度会掀起管理创新的浪潮吗？

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下一个10年到20年，变革常在、创新常在。

7月16日上午消息，京东商城发布公告，从即日起实施轮值CEO制度，经集团管理层决定，由集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。

公告显示，徐雷自2007年5月起担任京东市场营销顾问，并于2009年1月正式加入公司，曾历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务。凭借对于品牌建设、网络营销和互联网产品创新的深刻洞察和全面理解，徐雷帮助公司搭建了大市场的营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系，培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。

自2017年中升任集团CMO以来，徐雷带领团队以积极务实的心态，大力夯实基础，并不断进行创新突破，为集团和商城构建了强有力的运营及营销竞争力。

2017年7月10日，京东CEO刘强东发表署名文章《第四次零售革命》，提及零售业时表示变革常在、创新常在。刘强东认为下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。刘强东认为零售的本质是不变的，未来会演化出更多的业态，超出现在的想象；未来零售的本质仍然应该是成本、效率和体验。

此次针对管理制度上的调整京东公告称目的是全面提升组织协同效率，激发团队创新活力，并为更多优秀的领军人才提供广阔的施展舞台和发展空间。

我们可以推出京东要在抓住 “不变” 零售的本质的前提下，战略和管理积极“求变”。这一调整很可能是为变革、创新铺路。

京东轮值CEO制度- 应运而生的三大关键需求点

用企业战略发展的视野看，京东轮值CEO制度的实施，有三个关键因素：①企业代际传承的需要（培养京东高层管理）②企业业务转型的需要（无界零售的推出）③企业家自身的发展推动（刘强东站在更高的层面管控）。前两者是企业永续经营的内在要求，第三是创始人企业家的主观能动性的体现。

对企业来讲，所有曾经的成功都是阶段性的，面向未来发展才是持续的。而企业要想持续保持快速发展的势头，解决好两个问题是关键所在：选择和培养接棒人；把握发展趋势实现战略转型。京东CEO 制度的适时推出，或是为了解决战略转型中遇到的这几个管理问题。

华为轮值CEO的制度探索

大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam，经营管理团队)，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

在董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

轮值CEO的三大关键词：内部产生、短期任职、轮换坐庄。

此外，任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。

华为轮值CEO制度给企业带来了哪些好处？

1、全面发展

通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。每个轮值高管在一段时间内不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件。

2、荡平山头

通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面，有利于公司各项政策的推行和贯彻。

华为轮值CEO更主要的是着眼于未来三到五年的战略，使公司不至于因为短期的财务指标压力而影响了未来的发展，也不会因为CEO的个人风格而出现大的管理变化。

任正非说：“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”

因团队管理创新而存在 ，为规避风险而来

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。

授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。

“ 

轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”——任正非

”

京东华为相似点：创始人的超强控制力

轮值制度在企业管理中是少有的创新管理机制，运营是否顺畅来自于企业真正控制者的能力，任正非对华为的控制，刘强东对京东的控制，不仅仅是管理权限，更有超强的精神影响力。这一点上，华为京东是相同，或许这也是京东实施轮值CEO制度的一大原因。

 

作者：郁伟  来源：世界经理人公众号

解密丨电商韩都衣舍快速扩张的秘诀，原来是它！

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提及韩都衣舍，许多人并不陌生。在电商发展势如破竹、各大电商品牌激烈竞争的环境下，韩都衣舍发展势头强劲，在国内各大电子商务平台，连续6年互联网服饰行业综合排名均排第一，并不断刷新纪录，在互联网品牌世界树立了引人瞩目的标杆价值。创始人赵迎光坦言：“以产品小组为核心的单品全程运营体系”就是韩都衣舍的核心竞争力。“小组制”模式，也成为清华、中欧、长江、哈佛等大学的教学案例。那么，什么是“小组制”呢？

1. 产品小组的构成及运行规则

在一个传统的组织结构之下，不管多么大还是多么小，大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职，一起来完成一个项目，但是在这种组织结构之下，会出现一个问题，如果我们今年业绩做的好的话，到底是谁的功劳?要解决这个问题就要细分小组的责、权、利。

第一，你的责任是什么?把原来的三个部门打散，变成一个产品小组，制定销售任务，去跟这个小组确定，比如说就这三个人，去年你卖了一百万，你今年想做多少销售，这个小组会告诉你说，我今年想做三百万，那我们公司要求的毛利是50%，你要用150万给我完成300万的销售。

第二，你的权利是什么?什么款式，小组自己来定。这是很重要的一点，很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的，销售是公司的王，开发产品的人成了小组的老大，是产品为王，这就是提到前面的创新，产品有决定的话语权。我可以定九十，可以定一百零八，售价可以自己来定。参加什么活动自己来定，什么时候打折，打折的力度也是自己定。通过下放经营权，大大调动员工积极性。

第三，利益怎么分享?公式特别的简单，销售额乘毛利，乘以提成比例。

2. 产品小组更新自动化

第一，业绩排名。一旦出来排名，这个事情就变的很好玩，完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统，一个表格就解决了，而且有了这个排名，会让这些年轻的员工有斗志，整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛，所以大家会处于一种亢奋的状态下。

天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据，这是非常讨厌的数据，这也是互联网的竞争所在。在互联网上，以分钟为单位，你可以看到同行的数据，所以都在玩儿命，这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面，每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了，亢奋的状态一直没有改变，每天进行业绩排名。

第二，组长自行决定奖金分配。小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。

3. 激情四射的小组制

讲讲我们叫激情四射，什么意思呢?因为我们不是部门制，是小组制，所以说会每个小组就是一个中心，但同时因为公司里面接近三百个小组，他们每个小组都是中心，但是又没有这个绝对的中心，所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。

我们从创业开始，一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组，所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

形象地说，小组制就像发动机一样，推动着韩都衣舍这个巨轮向前发展。

67%，51%，34%，30%，20%股权对控制权的区别（深度好文，建议收藏并反复阅读！）

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股权生命九条线

1. 绝对控制权67%，相当于100%的权力，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策
2. 相对控制权51%，控制线，绝对控制公司3. 安全控制权34%，一票否决权

4. 30%上市公司要约收购线

5. 20%重大同业竞争警示线

6. 临时会议权10%，可提出质询/调查/起诉/清算/解散公司

7. 5%重大股权变动警示线

8. 临时提案权3%，提前开小会

9. 代位诉讼权1%，亦称派生诉讼权，可以间接的调查和起诉权（提起监事会或董事会调查）

在2016年度的商战中，与王石相关的宝万之争、与董明珠相关的收购事件都一度被炒得轰轰烈烈，有关管理层和股东之间的纠纷被热烈讨论；年底，90后美女、“空空狐”的创始人兼CEO余小丹又“控诉”投资人周亚辉在其生病期间将其“踢出局”，掀起投资圈和创业圈的一阵波澜……

股东和管理者之间的关系是一个长久的命题，本文仅就管理层如何保持其对公司的控制力进行简要分享。

1. 上市公司管理层与其控制力

方法1扩股

扩股系指企业向社会募集股份、发行股票、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权，从而可以增加企业的资本金，管理层有机会扩大持股比例。扩股的具体方式有多种，包括：

  • 在二级市场增持股份；
  • 通过定向增发进行扩股；
  • 与其他股东达成股份转让协议，受让其他股东的股权。

就定向增发而言，根据《证券法》的规定：上市公司向符合条件的少数特定投资者非公开发行股份时，要求发行对象不得超过10人，发行价不得低于公告前20个交易日市价均价的90%，发行股份12个月内（认购后变成控股股东或拥有实际控制权的36个月内）不得转让。

对管理层而言，他们最常通过MBO程序取得公司的控制权。

MBO程序（Management Buy-Outs，“管理层收购”）是指目标公司的管理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司，从而引起公司所有权、控制权等变化，以改变公司所有制结构的一种行为。通过管理层收购，企业的经营者变成了企业的所有者。关于这种所有权变化能否有助于企业的发展，目前并无定论。实践中我们发现，有些时候，管理层作为股东，个人利益和公司利益趋同，能够有助于降低成本、加速公司的发展；不过也存在由于缺乏外部的监督和管控，管理层作为股东反而不利于公司进步的情形。

方法2一致行动人协议

一致行动人协议常指在公司没有控股股东或实际控制人的情况下，由多个投资者或股东共同签署一致行动人协议，从而扩大共同的表决权数量，形成一定的控制力。

我们平日在做投融资项目和股权转让类项目的过程中也经常会用到“一致行动人”这一条款，目的同样在于保护创始人对公司的控制力；于上市公司而言，此方式亦适用。比如，作为陕西宝光真空电器股份有限公司的第一大股东陕西宝光集团有限公司与陕西省技术进步投资有限责任公司就于2016年11月17日签署了《一致行动人协议》，自此陕西宝光集团有限公司与一致行动人共持有公司5321.2470万股，占公司总股本的22.56%。双方采取一致行动的范围主要包括提案的一致行动与投票的一致行动，而各方依据其作为宝光股份股东所享有的其他权利（包括但不限于股票处置权、分红权、查询权等）则不受影响。

不难发现，一致行动人协议相当于在公司股东会之外又建立了一个契约型的“小股东会”，但此种人合性极强的举措几乎完全依赖于“小伙伴之间”的信任感和忠诚度，一旦小团体土崩瓦解，对企业的控制力也将不复存在。

方法3资产重组

资产重组是指企业改组为上市公司时将原企业的资产和负债进行合理划分和结构调整，经过合并、分立等方式，将企业资产和组织重新组合和设置。

通过资产重组来加强对公司的控制权更像是一条“曲线救国”的道路。举例来说，当管理层在A公司所掌握的股权较低时，可以与另一家自己控制的B公司进行资产重组——对B公司发行股份，由B公司持有A公司的股份，由于管理层本身持有一定的A公司股份，同时也是B公司的实际控制人，那么管理层便增强了对A公司的控制权。

方法4超级投票权——A/B双层股权结构

该种方式主要适用于允许“同股不同权”的一些境外市场。企业可以发行具有不同程度表决权的两类股票，一类为一股一权，一类为一股多权，由此创始人和管理层可以获得比“同股同权”结构下更多的表决权，从而使其他机构投资和投资者更难掌管公司决策权。

谷歌在上市时就是采用AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司创始人和高管持有B类股票，每股表决权等于A类股票10股的表决权。2012年，谷歌又增加了不含投票权的C类股用于增发新股。这样，即使总股本继续扩大，创始人减持了股票，他们也不会丧失对公司的控制力。到2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票低于总股本的20%，但仍拥有近60%的投票权。

目前看来，采用双重股权结构的多为互联网企业、科技企业、传媒企业，这与该类企业获得外部投资较多或有关联。中概股中，百度、唯品会就是采取了这种股权结构防止被外资控制。

方法5修订公司章程

我们查询到这样一个案例：2014年，上海新梅公司为应对兰州鸿祥建筑装饰材料公司的持续增持而采取修改公司章程的举措。我们将主要的修改情况呈现如下：

1 目的一：限制新增股东的提案权与投票权

  • 修改前：单独或者合计持有公司3%以上股份股东；采用累积投票制进行董事、监事选举。
  • 修改后：新增条件“连续12个月”持有股份；限制为“须有连续持股超过12个月有提案权股东书面提出，经董事会审议通过后实施”。

2 目的二：增加上海新梅董事会被接管的时间与难度

  • 大幅缩小董事会换届选举董事更换比例：董事会换届选举时，更换董事不得超过全体董事的三分之一；每一提案所提候选人不得超过全体董事的三分之一；费董事会换届选举时，选举或更换（不包括确认董事辞职）董事人数不得超过现任董事的四分之一
  • 取消了副董事长的职务，并将董事长由董事会以全体董事的“过半数选举产生”改为“三分之二以上多数选举产生”

但是，根据《公司法》第壹佰零三条的规定：“单独或者合计持有公司百分之三以上股份的股东，可以在股东大会召开十日前提出临时提案并书面提交董事会；董事会应当在收到提案后二日内通知其他股东，并将该临时提案提交股东大会审议。”换言之，《公司法》中并不要求相关股东还要连续持股超过12个月，新梅公司的章程修订有对法定的股东权利进行人为设限的嫌疑，最终会否成立还值得商榷。

因此，在符合《公司法》规定的前提下通过合理修改章程的方式来保护管理层的控制力确为可行的方式，但章程到底怎么改，还需要企业和律师共同研究探讨。

2. 非上市公司管理层与其控制力

方法1掌握控股权是王道

谁拥有的股权越多，谁掌握的控制权就越牢固，这是每一位商界人士都深谙于心的常识。那么，管理层的股权要把握到什么程度才能带来“安全感”呢？通常，我们把持有67%以上的股权称为“绝对控制权”，因为这代表着管理层拥有了三分之二的表决权。根据《公司法》的规定：“股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。但是，股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。”由此可见，“三分之二”的表决权，是一个极具诱惑力的比例，它代表着管理层难以撼动的决策地位。

方法2表决权带来控制权

在法律层面上，我们可以给出的建议是——归集表决权。归集表决权的方式有许多种，例如表决权委托、签署一致行动人协议、构建持股实体等。

通过构建持股实体，以间接加强管理层的控制力，是三种方式中最为复杂但也更为稳定可靠的方式。常见的操作方式是：管理层设立一家有限责任公司或有限合伙企业作为目标公司的持股实体，同时成为该公司的法定代表人、唯一的董事、唯一的普通合伙人或执行事务合伙人，最后达成掌握目标公司表决权的效果。需要注意的是：若持股实体是有限合伙企业，那么管理层的地位必须是普通合伙人而非有限合伙人，因为根据《合伙企业法》的规定，有限合伙企业是由普通合伙人来控制的，有限合伙人并不能参与企业的经营管理和决策。

方法3设定限制性条款

设定限制性条款并不能对管理层的控制权起到“强化”效果，但可以起到防御性作用。

限制性条款大多体现在公司章程之中。一方面，限制性条款可以赋予管理层“一票否决权”，例如针对公司的一些重大事项——合并、分立、解散、公司融资、公司上市、公司的年度预算结算、重大人士任免、董事会变更等等。管理层，尤其是企业的创始人可以要求没有他的同意表决不通过。如此一来，即便管理层的股权被稀释得较为严重，也不会导致被“扫地出门”的结局。

另一方面，为了拿下董事会的“战略高地”，在公司章程中，还可以直接规定董事会一定数量的董事（一般过半数）由核心管理层委派。需要注意的是，《公司法》对章程的法定、意定事项的范围有所限制，在设立限制性条款时，必须时刻避免触犯法律制度的框架。

方法4其他

原则上，根据《公司法》第三十七条的规定，股东会有权选举和更换非由职工代表担任的董事、监事；因此，股东会是有权按照自己的判断罢免董事成员的。但如前文所述，对于有限公司的管理层而言，依然可以在策略上有所争取。

此外，如果有限责任公司设有职工代表董事，则该职工代表董事不能随意被股东会罢免。《公司法》第四十四条规定，两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。第六十七条规定，国有独资公司设董事会，依照本法第四十六条、第六十六条的规定行使职权。董事每届任期不得超过三年。董事会成员中应当有公司职工代表。

而且需要注意的是，只有当罢免董事的决议方式与选举董事时的决议方式相同时，才可以形成有效的罢免董事会的决议。《公司法》第一百零五条规定，公司可以采取直接投票制或累积投票制选举董事，若采取直接投票制选举出的董事，应当通过直接投票制的方式予以罢免。相同地，若采取累积投票制选举出的董事，应当通过累积投票制的方式予以罢免。若投票方式不吻合，则不能随意罢免。当然，外商独资、中外合资、中外合营等外资企业不受此约束。

3. 马云的经验

说到管理层的控制力就不得不提及“阿里巴巴”这个明星企业。马云作为阿里巴巴的创始人，在其持有的阿里巴巴股份比例不到10%的情况下，依然稳固的保持着对集团的控制，可以说是管理层持股比例较低情况下保持控制力的代表。那么他到底是怎么做的呢？

1. 董事会直接管理公司

董事会是公司的执行者，在阿里的内部，董事会拥有极高的权利，而且董事的换选也不是件容易的事情。

首先，阿里50%的董事由阿里合伙人提名，股东大会投票从提名董事候选人中选举出董事。

其次，马云、蔡崇信以及软银、雅虎就投票达成一致，使阿里合伙人所提名的董事能够被选入董事会。

最后，如果要修改章程中关于合伙人的董事提名权和相关条款，该修改事项必须要在股东大会上得到出席股东大会的股东所持表决票数95%以上的同意（阿里集团上市主体的注册地在开曼，开曼的公司法对公司特别事项的表决没有具体持股比例的限制，因此阿里的股东能够对公司特别事项的通过约定一个较高的持股比例）。根据阿里上市时的披露，马云、蔡崇信所持有的阿里股份合计不低于10%，因此在马云、蔡崇信不同意的情况下，修改合伙人的董事提名权也无从实现。

2. “合伙人”决定董事会

如上所述，合伙人有权提名董事，而合伙人提名的董事又总能在董事会占有一席位置。那么阿里是如何实现合伙人提名的董事能够入选董事会的呢？

首先，合伙人享有提名董事会简单多数（50%以上）成员候选人的专有权。而合伙人中有一种类型为永久合伙人，永久合伙人除非退休或者离职、丧失行为能力、被合伙人会议50%以上投票除名，否则一直享有董事提名权，马云、蔡崇信便为阿里的永久合伙人，因此可以说马云始终有权提名董事。

其次，被合伙人提名的董事成为董事会成员的，需在年度股东大会上经持有二分之一以上表决权的股东通过。马云、蔡崇信与软银、雅虎通过投票协议约定，软银（在持有阿里不低于15%的股份的情况下）、雅虎在股东大会上为合伙人所提名的董事投赞成票。由于马云、蔡崇信、雅虎、软银持有的阿里股份比例达69.5%，因此合伙人所提名的董事候选人被选为董事没有悬念。

不仅如此，合伙人制度在保证合伙人控制权上可谓是万无一失，因为，即使阿里合伙人提名的候选人没有被股东选中作为董事，或选中后因任何原因离开董事会，那么阿里合伙人有权指定临时过渡董事填补空缺，直到下届年度股东大会召开。而且，在任何时间，不论因任何原因，当董事会成员人数少于阿里合伙人所提名的简单多数时，阿里合伙人都有权指定不足数量的董事会成员，以保证董事会成员中简单多数是由合伙人提名。

可以说，合伙人总能让自己人行使董事的权利，马云在内的合伙人便是通过这样的程序实际控制了公司半数以上的董事，进而实现通过董事会管理公司。

3. 高准入门槛保障合伙人的一致

一系列心思缜密的制度设计无非是为了保证合伙人对阿里的控制权，那么合伙人之间是否总是一致呢，难道其他合伙人和马云在提名董事时不会有利益冲突吗？

阿里合伙人的入伙有着严格的条件限制，不仅要持有公司的股份，而且要对公司发展有积极贡献；对公司的文化高度认可，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。在程序上，需要经过合伙人向合伙人委员会提名、75%以上的合伙人投票通过，层层的严格筛选。如此门槛所筛选出的合伙人基本对公司的运营、发展的认可是一致的。

虽然人的变数是无法完全避免的，但相比股权至上、直接与资本挂钩的控制权决定标准，通过合伙人制度，在确定公司的控制主体时融入对人这一因素的考量，加之严格的入选条件，使得与马云一同领导公司发展的核心团队目标一致，公司的控制主体稳定。

股权，难以迭代，更难试错。股权设计，事关个人钱权和企业生死的一课。

股权设计好了，有利于吸纳合伙人，有利于激励团队，健康科学的股权架构也有利于公司融资，成就的是一个个的创业故事。

股权没设计好，不合格的股东无法合理退出，优秀的合伙人无法进入，团队无法有效激励，不健康的股权结构也是融资的巨大障碍，造成的是一桩桩的企业事故。

刘强东突然出手，保险业即将迎巨震！

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当中国四大保险（平安、人寿、新华、太平洋）还守着自己的市场份额，以为稳坐条渔船时，刘强东突然宣布：京东保险，正式登场！

7月25日下午消息，全球保险巨头安联集团的中国部门已经获准将注册资本扩大一倍，并引进京东作为新一轮融资的领投者。

这意味着，继BAT之后，京东也斩获保险牌照！

刘强东正式进军保险行业！

7月24日晚间，中国银保监会发布的一份通知透露，京东已经获准投资4.83亿元人民币买入安联中国30%的股份。入股安联财险后，京东将成为其第二大股东，拿下保险牌照。

此次投资完成后，京东将成为安联中国的第二大股东，而安联集团将持有安联中国50%的股份。

安联财产保险（中国）有限公司于2003年成立，由德国安联保险集团单独出资，注册资本8亿500万元人民币，在国内主要经营旅游险、健康险和车险等保险业务。

而德国安联集团，则是欧洲最大的保险公司，全球最大的保险和资产管理集团之一。

实际上，京东对保险的野心由来已早。

今年4月，京东就宣布计划买入33%安联中国股份，希望挺进中国的金融服务领域。

2017年，刘强东在京东开年大会上表示京东正在申请保险牌照，高调宣布即将进军保险行业。

2015年，京东就宣称已与四川省政府签署合作协议，将在四川设立京东互联网财险公司。

在今天之前，京东已有一块保险经纪牌照，但属于中介牌照，只能作为平台卖别人的产品。此次入股，是真正意义上有了自己的保险牌照。

“颠覆”传统保险

去年，京东描述了两大场景，传统保险想都不敢想：

车险：

未来所有汽车，每个部件都是联网的，在你撞车那一秒，京东就已知道哪个部件必须更换、哪个部件只需维修。撞车那一刻，京东的理赔就已经到位；你还没把车拖到4s店，京东就已经把需要更换的配件全部送达。

刘强东曾说，车险欺诈很严重，很多利润被4S店剥走，配件价格不透明。

此刻，4s店可能要睡不着了。

健康险、生命险：

未来，通过基因测试完全能测算出来客户的预期寿命，在什么岁数易患什么疾病，得病的概率是多少。如此，京东对健康医疗、寿险可以做到千人定价，一人一价。

而当下，传统保险开发一个产品，不管张三李四，价格都一样。这必须颠覆，以前5分钟生产2000件衣服是厉害，今后5分钟生产2000件不同的衣服才是厉害。

十几万快递员去卖保险！

刘强东承诺：“我不会发展任何一个分支机构，不会发展任何一个所谓各地区的保险经纪公司、保险代理公司，遍布全国的京东12万快递员，未来既送快递，还担起保险员，可以上门服务或现场勘探定损。”

这下，京东优势便体现出来，躺着赚钱的四大保险危险了！

刘强东：很多中国保险公司挂羊头卖狗肉

“很多中国保险公司挂羊头卖狗肉！”刘强东此前曾发文表示，必须让保险公司回归保险才有未来。

保险业大洗牌

互联网巨头们非常看好国内保险市场。截至去年年底，阿里巴巴、腾讯、百度、新浪、苏宁已经入股了12家拥有保险相关牌照的公司，其中阿里巴巴的蚂蚁金服就独占了6家。

保险业正在迎来又一轮洗牌。

阿里

在BATJ中，目前处于领先身位的还是阿里巴巴集团，旗下的蚂蚁金服专设保险事业部。从2013年开始，蚂蚁金服通过参股、增资、战略协议等多种方式，已经拥有了互联网财险、相互保险、产险、保险代理等多块牌照，其大名鼎鼎的众安在线保险去年年底已经完成IPO，在H股实现上市，成为国内保险科技第一股！

腾讯

腾讯拿下了互联网财险、寿险和保险代理牌照，并从去年11月开始，借助微信“九宫格”销售保险，由于微信已成为我们社交不可或缺的一个APP，是天然的巨大流量入口，当时成为了现象级事件。

百度

百度相对而言进展要缓慢得多，一直提出要筹建的百安保险公司和一家与太平洋合作的财险公司，目前均未获得牌照批复。直至2017年10月，百度收购了黑龙江联保龙江保险经纪有限责任公司，才获得了保险经纪牌照。现在在百度金融板块，已经可以看到百度销售的保险产品，但是数量有限。

京东

京东起步较晚，现在刚以入股安联保险的方式进军保险业，未来在保险领域发展可能会更加多元化。

除了BATJ，网易、美团、国美、苏宁等各大互联网平台也对保险牌照虎视眈眈，其中美团已经率先拿下了牌照。

 

BATJ四大巨头的金融布局

BATJ在金融板块的布局也不断提速。

百度金融曲线设立了百信银行，并拥有支付、保险中介和小贷牌照。

蚂蚁金服手握支付、银行、保险、基金、小贷等高含金量牌照。腾讯手握支付、银行、互联网保险、小贷、基金、保险中介等牌照。

京东金融具有小贷、第三方支付、基金销售、保险经纪等牌照。

“京东会申请自己的银行，或控股一个银行！”

刘强东的豪言壮语言犹在耳，现在我们应有足够信心相信，这并非吹牛。

中国从来不缺创业者，缺少的是敢打破垄断、敢动权贵利益，为百姓着想的搅局者！

威武霸气的银行、保险，永远都没想到，今天要动他们的是一个12年前在中关村卖光盘的穷小子，一群看似八竿子打不着的互联网人。

这是一个跨界打劫你，却无力反击的时代！

这是一个你醒来太慢，就不用再醒来的时代！


你，现在醒了吗？

 

综合：21财闻汇

资料：新浪科技、中国基金报（chinafundnews，作者：周悬）、今日说保（todaybao）、券商中国、东方财富网、鸣金网（mingjin-wang）

搜索引擎101:搜索引擎排名的优先考量

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搜索引擎，一个既神秘又熟悉的现代必需品。我们都听过‘内事问百度，外事问谷歌’这句俗语。在一个资讯流动非常迅速的年代，搜索引擎逐渐的和我们的生活息息相关，有疑问就询问搜索引擎已经是现代人的一种惯性。然而，我们还是会对他们的运营模式还是会感到陌生。今天，我们将为你们解开搜索引擎的神秘面纱。

在众多用户们对搜索引擎的疑问中，用户们最大的疑问莫过于搜索引擎的操作方式。他们到底是如何在那么多的搜索链接(Search Link)当中定夺排名靠前的网站或者词条呢？经过了专家多方面的观察还有研究，他们可以总结搜索引擎的优先顺序基本上是基于这几点考量，可信度(Trust)、可靠性(Authorities)以及关联性(Relevance).

我们首先来讨论可信度(Trust)。可信度是很多搜索引擎在鉴定链接的都会做的首要考量。他们必须确保被列在搜索引擎前列的链接都是具有高质量的内容正常运作的网站。这是为了避免用户在搜索的过程中，一些不知名而且缺乏公信力的网站影响他们的搜索过程。一旦用户在搜寻中途搜到了一些不知所谓而且根本没有公信力可言的内容，他们很可能就会立刻终止搜索。因此，为了保障用户的搜索体验，能够被搜索引擎排在前列的网站通常都是具有一定的公信力的。

那么如何来定夺一个网站的可信度呢？首先，网站内所发布出来的内容必须是要有一定的质量的，而不是随便找个人杜撰就好了。他所发布的内容必须经过筛选、校对、审核以及是经过考证的，而不是能误导读者的内容。而且当一个网站能持续的发布高质量的信息，那么他的可信度就大大增高。除此之外，网站的内容可以引用权威的资料来源当作反链接(Backlink)来增加他的可信度。在高质量内容和反链接二者的加持下，该链接在搜索引擎的位置就会提高了。

如果在可信度大同小异的情况下，他们又是怎么在搜索引擎上的排位做排序呢？答案就是可靠性(Authorities)了。至于可靠性，顾名思义就是内容源自于更可靠的来源或自身的内容有极高的可信度，也就是你所发布的内容得到了无数人的认可，并具有一定的参考价值。从文章的专业水平一直到网站本身的权威，这些都是搜索引擎对以一个链接的可靠性的准则。

然而是什么定义了链接的可靠性呢，这个时候所谓的链接和反链接就扮演至关重要的角色了。很多时候很多文章都会引用相关的内容为自己的文章增加公信力，而这些引用必须和自己的专业息息相关。所以当你的文章被他人引用并制造了反向链接，这不仅会增加自己文章的点击率，也自然的会增加文章的可信度。因此当文章被人引用成为链接和反向链接的次数越多，其内容的可信度越高，排名自然就会靠前了。

那么何谓关联(Relevance)？关联性最根本的定义就是链接内所讲述和呈现的东西和用户的需求契合。大多搜索引擎用户都会带着目的来浏览的，他们通常寻求能在最短的时间内为他们的疑惑找到最精准的答案，最好是能立即回答他们的疑惑地。因此，当链接的内容与用户的需求越契合，该链接的排名自然会更靠前。

当搜索引擎在定义该词条链接的时候，不会因为网站的名气而有优先权，因此很多时候我们都会看到许多小型的网站排名都会比维基百科(Wikipedia)来得高。这对许多小心网站来说是一个好消息，他们可以在内容的优良程度和相关性下很多功夫。除此之外，只要你建立的链接是来自有权威的相关网站(相关很重要)，你依然可以在自己网站的链接建立的比他人少的情况下，还能确保自己在搜索引擎较好的排位。

在这个搜索引擎当头的时代，资讯和消息之间的流动将会是前所未有的快。因此了解搜索引擎和排位之间的关系有助于网站负责人更能根据这些关系为用户提供更好的服务。所以在了解和善用搜索引擎的前提下，预祝各位用户能够如愿的满足用户的可信度、可靠性及关联性，并在搜索引擎排位上取得好的排名。

韩都衣舍创始人：销售额从130万到15亿，只靠一招！

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赵迎光，韩都衣舍创始人。

在韩国工作10年，他见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并从中看到了机会。

一开始，他在易趣、淘宝开网店卖化妆品，但成绩都不太理想。

2007年，他到韩国一家日销售额超100万人民币的知名网店拜访，彻底改变了他的命运。

网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀：第一，在网上卖东西，一定要做自己的品牌，将来有机会；第二，一定要卖女装，女装这个行业是电子商务最热的行业；第三，女装款式尽量多，更新尽量快，性价比要高，只要做好了，一定能成功。

2008年，赵迎光带着三个秘诀回国创业，成立韩都衣舍。

第一年，销售额130万，2014年，销售额破15亿，如今成了“互联网快时尚”第一品牌。

从一个网店小卖家到企业创始人，赵迎光是如何做到的？

 

1. 6年时间里，从130万到15亿

最早韩都衣舍聚焦在代购环节，赵迎光招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个，分给40位买手，每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品，从而给韩都衣舍带来了大量的流量。

因为代购商品经常出现断码断货的情况，引起顾客不满，于是赵迎光将代购商品改成了代购款式，将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。

2011年，赵迎光拿到IDG1000万美元投资，同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告，但这三个事赵迎光都没干，他只在做一个事：找人！

赵迎光找了6个合伙人，共同特点是没有一个人干过服装的。

为什么不找互联网行业的人？

赵迎光的回答是：“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，会找情商比较高的。”

最后，赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式，不同于传统企业，每个产品小组就三个人，每个小组独立核算、自负盈亏，收入和销售业绩是挂钩的，因此运作效率非常高。

靠着这种高效的运作方式，韩都衣舍击垮了所有的竞争对手，让韩都衣舍的销售额能在6年时间里，从130万到15亿，翻了近1000倍。

赵迎光能做得如此成功，最主要的就是他的“小组制”模式。

 

2. 3人一组，明确员工的功劳

传统大企业里，典型的问题就是功劳难界定。

比如，一个项目做的非常好，到底是谁的功劳？研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？你很难分清楚，大家都有功劳。

权利分得不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工越没积极性，大企业病随之产生。

一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门，我们的做法就是把这些部门全部打散。

比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组，每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。

然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。

再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。

这样做的好处是什么呢？

如果卖的好，谁的功劳？不就他们3个的功劳吗？很明确。

如果卖的不好，谁的责任？就他们3个的责任。

 

3. 销售目标员工定，防止企业过度疯狂

很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋决定，比如有的企业老板要疯狂卖个100亿，如果底下都没有反弹的声音，最终可能整个公司都疯了。

我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的，非常接近于实际情况，如果老板非要卖100个亿，小组绝对不会同意，因为他知道完不成，拿不到奖金，白干。

所以，在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就很难发生很疯狂的事情。

 

4. 不管做得好做得差，都有强烈的分家愿望

每个小组的奖金分配，是由组长来决定。

比如，业绩好的三人小组，假设1万块钱的奖金，一般是组长自己留5000，两个组员2500。

业绩差的小组，假设奖金2000块钱，组长会怎么分呢？

业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱，可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想？这很关键。

他会很生气，你虽然一分钱不拿，我好像还要感激你，但实际我只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500。

当然，在业绩好的组，拿2500的，他也不开心，为什么我就不能拿5000呢？

也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。

我们的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。

所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。

还有一个非常重要的角色，大家要注意，就是那个倒数第一名的小组组长。

组员都抛弃他了，他该怎么办？带新人，因为新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。

这样，这个组长就又有新机会了。

这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：能力不是很强，但能训练新兵，就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。

5. 什么是去中心化？

去中心化，就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。

按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长，组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，组长在对公共部门进行投诉的时候，都是非常彪悍的。

基于这个情况，我们建了一个很简单制度：每个公司设立总经办（总经理办公室），有5个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉，负责协调。但如果事情比较大，每个小组也可以直接捅到我这儿，或者捅到董事会，一步通天。

很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。其实，大家心里都知道，为什么要表示感谢呀？就是以后干活儿的时候，你好好干。

但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等等。

这种状态的好处是什么？就是如果基层拼命地在说不满的时候，官僚体系是很难形成的。

 

6. 互联网时代，企业最重要的是赋能

互联网时代，企业最重要的是赋能，而不是管理。

管理就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。

而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。

在未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势，一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令。

从网店小卖家到企业创始人，从销售额130万到15亿，赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛，一切都是围绕着人下功夫。

人才是成事的最大主因，这种高境界的创业思维，值得我们学习！

【小米上市】雷军的新“中国式合伙”解读！

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2010年1月中旬，小米科技正式成立前夕，雷军在北京海淀区政协会议间隙面试了一个叫孙鹏的年轻人。一个月后，孙鹏从微软离职加盟了这家后来被命名为小米的公司。孙鹏与刘新宇、李伟星等9人一起，成为当时除了雷军、林斌、阿黎和KK四名联合创始人之外的最早员工。2010年4月6日，在海淀区银谷大厦807室，这13个人一起喝了碗小米粥，就开干了。MIUI早期的工程开发就主要由他们完成。今天，这9个人还依然活跃在小米的各个重要岗位上，2018年7月9日小米上市后，粗略估算，每人身价过亿。

创业8年，从小米加步枪到465亿美元市值，是什么成就了小米现象级的商业成就？有人归功于小米的创新商业模式，有人归功于“参与感”的市场运营模式，有人归功于极致单品战略。都对。但追根溯源，“事”在“人”为。小米“现象级”的商业成就，不仅让我们看到了独角兽企业的巨大商业价值和市场潜力，更让我们看到了代表新“中国式合伙”的小米在聚合人才方、资本方与资源方，合心合力打群架打胜仗的能力方面的绝对优势。新“中国式合伙”，代表一种新的组织生产关系。

本文从“合伙人制度”的角度解读小米，以帮助更多创业者了解合伙，在创业的道路上少走弯路。

旧“中国式合伙人”

对于创业者来说，合伙创业是最常见的创业方式。但中国人的合伙难，却也是全球公认的管理难题。

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是”排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

“哥们式合伙，仇人式散伙”，旧“中国式合伙”总归逃不过这样的命运。

1. 哥们式合伙

在大量的旧“中国式合伙”中：在合伙组织层面，朋友关系与股东关系一锅乱炖。

很多合伙团队都是“三老”合伙创业（老同学、老同事或老同乡），这种有感性信任基础的合伙一方面有利于早期合伙关系的建立，但也给理性合伙规则的建立留下了一堆变数。

新东方股权改制也曾引发合伙危机，俞敏洪发现“在友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力”。

在合伙理念层面，“谈利益伤感情”。 

中国是个人情社会，早期股份也通常不太值钱，很多合伙团队早期回避谈论利益，或靠口头承诺简单粗暴分配利益。

在合伙规则层面，回避规则或无规则。

因此，在合伙规则方面，旧“中国式合伙”要么没有规则，要么按照工商局“钦定”的模板简单处理，导致合伙人之间既没有规范的进入机制，也没有退出机制、调整机制与控制机制。

 

2. 仇人式散伙

没有规则的哥们式合伙的结果，就是仇人式散伙。

温和些的，古有宋太祖在打下江山后，将一起浴血奋战的将军们“杯酒释兵权”，但多置良田美宅，还算安享晚年。激烈些的，汉高祖刘邦在打下江山后，对作为左膀右臂共同打江山的大将军韩信等创业元老先是剥夺权利，后卸磨杀驴。

温和些的，今有西少爷合伙人股权战争对付公堂。激烈些的，真功夫合伙人股权战争，创始人潘宇海把合伙人蔡达标送进了监狱。

哥们式合伙，仇人式散伙，合伙无规则无信用，核心圈层的股东神仙们打架，团队很难合心合力，组织命运要么昙花一现，要么生死飘摇。

 

小米的合伙制创新

小米的合伙制创新，是基于新商业文明规则，从而回归企业本质的变革与创新。通过对企业的战略，组织与人的关系进行系统的变革与创新，通过优化组织内部环境，真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，让员工变成“合伙人股东”，把小米的事业变成大家共同的事业。

根据小米“合伙”的成功经验，我们可以将合伙制的创新，即新“中国式合伙”的主要特点归纳为以下五点：

1. 老大有胸怀

雷军到底持有小米多少股份？小米向港交所提交的招股书之前，这一直是坊间讨论的热点。

早间，有过很多的媒体解读与猜测，甚至有“砖家”根据中国工商档案提出，即便在小米完成F轮融资估值高达450亿美元后，雷军还持有公司将近80%股份，并据此预测雷军是中国未来首富。这也符合很多人对雷军持有股份的预期。

但实际情况是，小米是离岸VIE架构，小米真实的股权结构体现在离岸开曼公司，并不体现在国内工商登记层面，雷军一开始只持有公司39.6%股份，加上后来用真金白银投资购买的股票与上市前股权激励增发的股票，雷军在上市前持有公司约31%股份（不考虑股权激励稀释）。 

股权是公司配置核心能力与核心资源的重要工具。如媒体解读，如果雷军个人一开始就持有公司80%股份，这会透支股权资源并影响优秀人才的进入。“人意识到自己的渺小，行为才开始伟大”。雷军一开始只拿39.6%股份，这给未来优秀人才进入预留了大量空间与余地。 

 

2. 团队有参与感

雷军认为，“创业的过程就是拿百分之百的梦想去跟资金分享、跟最优秀的工程师分享、跟最好的市场分享、跟最好的资源分享。创业就是拼图，是分享百分之百梦想的过程”。

创业合伙人股东：“真正”的合伙 

a. 创始合伙人是“老二+老三”，不是“小二+小三”。

徐小平老师曾提出，如果在一个公司里，老大拿着90%的股份，剩下三四个人，每个人拿一两个点，这家公司基本做不大。因为这时候那三四个人的心态不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。

小米有“土鳖+海龟”混搭的8人合伙人团队，除雷军之外其他合伙人最开始总共持有小米45.4%股权。其中，林斌是小米现任总裁，持有25.4 %股份。黎万强是雷军前同事，持有小米7%股份。合伙人最低也拿了6%股份。这是保证小米合伙人团队保持长期稳定的基础。

b. 合伙人的AB身份。

小米创业合伙人都有AB身份，即“创业者+投资人”。一方面，他们以创业者的身份获得了初始普通股。另一方面，在公司后续融资时，他们按照投资方相同的估值，购买小米优先股。

雷军当时对合伙人林斌说，如果你真正热爱一件事并且真正想清楚以后，投资什么都不如投资你自己。林斌一开始有犹豫，但最后还是在微软与谷歌干了15年获得的股票都卖了，换成了小米的股票。大家都在用真金白银参与到小米事业中，与小米共荣共损。

这就是创业投名状。这次，也许会成为他们一辈子最成功的一次投资。

事业合伙人股东：参与感

事情不是做得越多越好，重要事情做对一件就好。

小米的高管与员工，有的通过股权投资获得公司股票，有的通过股权激励获得公司股票。

股权投资。小米早期有个从微软过来的工程师，对雷军说“我在微软干了6年，攒了五六十万，买不起房子，也不想买车，炒股票嫌麻烦。我天天在小米干，我对小米有信心，我能不能投资小米呀”。

对于拿员工的钱，雷军一开始有些顾虑。一方面，雷军不缺这些钱，拿了大家钱相当于给自己找了一堆老板，有心理压力。但另一方面，员工的钱虽不多，但大家诚意很大，都看好小米。

雷军被大家诚意感动，决定给早期员工都开放投资机会。一共有75名早期员工投资了小米，其中女员工小管不惜把父母给的嫁妆钱换成了小米股票。这些员工给小米投资了1400多万，于是，雷军给自己找来了75个“老板”。至此，小米成了大家共同的事业。

不出意外，这75个早期员工，在小米上市后将会实现财务自由。

股权激励。小米一开始就预留了15%员工激励股权池，后来由于公司业务与人员快速扩张又加大了期权池。对于后期加入的员工，公司会给到员工三个不同选择：

第一，正常市场行情的现金工资;

第二，2/3的工资，然后拿一部分股票;

第三，1/3的工资，然后拿更多的股票。 

结果，有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。 这种组合选择方式，一是理解每个员工对公司不确定未来看好或不看好，也理解每个人养房养车养娃面临的不同生活成本与生活压力，二是给到员工自愿选择权，不强制配股；三是愿赌服输，赚了皆大欢喜，赔了无怨无悔。每个人都为自己的自愿选择负责。

股权变现。之前，小米每次融资完成后，雷军都会宣布，公司5年之内没有上市计划。

但是，小米员工的现金收入不高，都希望公司早些上市。为了解决这种长期利益与短期利益冲突，小米中间实行过几次员工激励股权回购变现。即在一定限额范围之内，每个人自愿选择是否变现。这样既缓解了员工短期的生活压力，又可以激发团队继续长期奋斗。 

通过这种方式，一方面减少公司平时的资金压力，另一方面也让选择股票的员工获得了高额收益回报。

 

3. 进入有规则

小米联合创始人黎万强提到，“我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总给我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆到台面上。” 

小米股权发放都有完整专业方案，这样任何股东进入时，股权发放都有方向、有节奏与有套路。股东一开始进入就有清晰明确的规则，包括限制性股权/期权如何成熟，退出如何处理，并通过法律文件落地到位，而不是空头承诺。“有恒产才有恒心”。这样可以解除团队后顾之忧，全力以赴投入创业。

 

4.退出有信用

合伙人有进有出也是创业中正常的一部分。如何处理退出合伙人的权益？实践中有不同做法，有的约定回购，有的约定附条件保留，有的约定综合考虑离职原因与历史贡献公司保留回购主动权。

在小米上市前不久，雷军宣布两个联合创始人周光平与黄江吉从公司退出。对于曾经并肩奋斗过的退出合伙人，小米完全遵守契约规则，保留了两位联合创始人的股份。

在欢送大会后，退出合伙人黄江吉感动微博留言，“感谢我最有情有义的老大雷军，感谢各位小米的战友兄弟们，感谢你们这一班神一样的队友，让我这个幸运的猪能够和你们一起愉快的飞起来。我永远都是小米人！未来，大家只要有任何需要KK能够帮上忙做的事情，只管吩咐。有缘分和大家一起创办小米，永远是我人生最最自豪的事情！无言感激！”退出合伙人周光平与其他合伙人也是好聚好散。

事先互相认可并达成共识的一纸协议，胜过事后的一箩筐道理，好聚好散。 

 

5. 控制有共识

上市后，小米将成为香港主板推行“同股不同权”AB股计划第一单。小米创始人雷军与林斌持有的每股B类普通股都对应10个投票权，雷军与林斌将总共拥有小米超过80%投票权。

其实，在上市之前，小米早已经实行AB股计划。基于对小米业绩与雷军管理能力的信任，所有股东达成共识，小米创始人雷军在上市前持有的B类普通股对应10个投票权。另外，一向“钱多人傻”、一向以全力支持CEO著称的投资人DST还主动把其股票投票权委托给了雷军行使，并自愿提出按照雷军的提议提名公司董事会成员。

 

小米的新起点

7月9日，小米将正式在港交所挂牌上市。这家来自中国的科技独角兽，作为香港资本市场第一家“同股不同权”的上市企业，最终以465亿美元的市值开启资本化的新篇章。是的，在遭遇CDR紧急刹车、资本市场对于小米究竟是不是一家互联网公司的拷问后，小米IPO发行价最终趋于保守，低于此前券商们的预估。

虽然低于预期，但也是属于所有小米人的巨大成功。况且小米未来还具有无限的可能性。雷军说小米是“新物种”，新事物往往伴随争议，但也贵在“新”字。

这个“新”，一方面体现在小米的诞生壮大，为中国移动互联网的普及，乃至小米做“感动人心、价格厚道”新国货给整个中国制造业带来重要的贡献，这是不可否认的。

另一方面，小米的新“中国式合伙”，也是小米的一个实验尝试，也并不完美，但希望可以给创业者一个好的创业范本。合伙创业就像唐僧师徒西天取经，九九八十一难。一难不通关，很可能就是死亡。全部通关，才能取到真经，修成正果。

有人说，小米发展是火箭速度。其实，算上此前在金山摸爬滚打16年、做天使投资人在移动互联网领域播种实验3年与小米艰苦创业8年，因“风口理论”被媒体认为的“机会主义者”的雷军已经为现在的小米足足准备了27年。小米走到现在，已经在路上也取得了阶段性成果，但前面的路还很长。

有人说，雷军是个野心家。如果说雷军把关于软件的光荣留在了金山，那么关于未来的野心则寄托給了小米。

让我们拭目以待。