这三个关键点,解决让你苦恼的企业经营问题!!

“如何经营一家成功的企业?”是很多老板和管理人员日夜思考的问题。

有的人认为,成功的企业经营要依靠强大的人脉,有的人认为要依靠政策环境,还有的人认为要依靠时代风口……

然而,这些都是属于外在因素,环视世界上经营得比较好的企业,他们在经营的时候往往只会关注内在的三个关键点,也就是我们说的“企业经营三大命脉”。

这些企业会根据三大关键点的经营需要,不断为其配备资源和优化,从而实现企业经营的成功。

那经营企业的三个关键点,究竟是什么呢?

著名执行力导师–邢涛老师,通过他十几年的管理咨询经验,为我们总结出下面几点。

如果你想经营好一家企业,不妨对照参考。

01. 首先是“产品”,或者说是“产品战略”

邢老师认为一家再好的公司,一个再好的团队,如果没有好的产品作载体,那这家公司其实是一切皆无的。

举个例子:华为是中国最优秀的实体公司,大家知道华为的成功除了有股权激励、狼性团队的打造,更重要是,华为的产品值得世人尊重。

他的产品都有两个特点:

第一 、定位非常好

第二 、质量非常棒

通过过硬的产品,把企业经营做到世界级别。

02. 其次是商业模式

在互联网时代的商业里面,商业模式有的时候比其它要素更有杀伤力。

比如之前很火的共享单车模式,其中的佼佼者摩拜单车,在巅峰的时候曾经依靠“押金模式”,在一天产生了2000万的净收入,超过了第二家到第十家的总和。

可见,在互联网时代,好的商业模式在企业经营当中起着决定性的关键作用。

03. 最后是团队执行力

在商界流行这这样一句话:企业的成功20%靠战略,80%靠执行。

作为企业经营永久不衰的话题,团队执行力的重要性一直被人所忽视。

然而,没有一个强大,有执行力的团队去落实企业的产品战略和商业战略,那么一切都是空谈。

再者,很多管理者会误认为,有很多能力出众的人才,就能够组成一个优秀的团队。

确实,如果这些人才跟企业的目标一致,方向相同,那他们将会是企业最强大的助推器。但如果人才的方向与企业相反,他们也会成为阻碍企业发展的巨大阻力。(敲黑板)

因此,作为成功经营企业的最后一环,我们应该要打造一个目标一致,步伐一致,具有优秀执行力的团队。

 

以上就是对企业经营三大关键要素的分析,希望对你有帮助。

企业案例 | 擀面女工年入30万,喜家德的员工激励模式值得学习!

一个企业想要赚钱,就要做好员工激励,直接给钱简单粗暴,但效果并不持久,而且很多老板的利润不高,不宜采用这种方式。这时候股权激励就是最好的手段。

餐饮界把股权激励做到炉火纯青的是喜家德,它号称是中国最牛逼的饺子店!我们先来看几个数字:

喜家德创立于2002年,遍布全国40多座城市,拥有连锁店面400多家,员工4000多人,水饺品类只有5种,一个擀面女工一年收入30多万……

看到以上数字,我们不禁要想:为什么它能做这么好?

喜家德采用了当下企业最为关注的合伙人制。

未来的事业将从雇佣制变成合伙人制,企业提供一个平台,大家依托平台提供的资源和机会,成长为企业合伙人,不再是单纯的打工,而是自己给自己当老板 。在这种理念下,喜家德摸索出了一套 358 模式。

店长股份奖励

3 就是 3% ,即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得干股「 身股 」收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

5 就是 5% ,如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店「 投资入股 5% 」。

8 就是 8% ,如果一名店长培养出了 5 名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店「 投资入股 8% 」。

 

另外还有 20 ,就是 20% ,如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店「 投资入股 20% 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,更容易形成合力,共同致力于餐厅的发展。

管理层股份奖励

对于公司职能管理层,也根据不同的层别设定考核标准,达成考核标准,即可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店,获得门店收益。职能管理层的成功先例会给员工树立榜样,高总的理念是:「用成功复制成功,榜样的力量是无穷的 」。

通过这种股权激励的形式,很多员工表示对投资入股非常期待:我得努力干,这样才能拿到公司的股份,赚到更多的钱。

从上面的模式我们就能358是怎么回事了,但如果我们真的把这个模式搬回去就用,不一定会有好的效果,首先我们要看它背后的东西,再来看这个模式是在什么角度去做的。

深入解读

3 就是 3% ,即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得干股「 身股 」收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股(身股)收益,这个3在这里虽然是3%的分红,但背后是喜家德完善的考核机制和管理体系,一个大公司只有拥有完善的考核机制才能做到公平、公正。

所以这个3%除了考核外,还有对应的评价标准、明确的店长岗位,公开的排名考核机制。

这个排名还要按照不同情况进行划分,时间、区域、店铺等都是需要考虑的因素。

5 就是 5% ,如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店「 投资入股 5% 」。

这个5%背后体现的是店长的培养体系,包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。

培养了新店长,怎样才能验证他的能力呢?这又要制订相应的标准。如果没有这个前提,5%就是空话,甚至可能会激励了一批人,激怒了一批人。

还有就是培养新店长,培养几个是标准?周期又是多长?总部会给店里提供什么支持手段?如何成为小区经理?这些问题都是5%获取的前提,如果不能确定或者定好规则,这又是个虚的。

同时达到这个标准后,才有资格在新店投资入股,这说明喜家德的考核机制是很严格的,这个时候体现的激励是实际出资的,这个投资有可能会超出他的工资收入。

如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理?那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职,违法违纪等股份怎么处理。

8 就是 8% ,如果一名店长培养出了 5 名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店「 投资入股 8% 」。

其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的,也就是说马太效应,你前面做的越好,后面就越好。这里还存在区域的划分如何界定、区域经理的职责又是什么等问题。

正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制,避免了很多连锁企业扩张时没有人才的问题,店长与新店长之间利益相关,也规避了“培养徒弟,饿死师傅”的情况。

在探索企业持续发展的过程中,做好员工管理激励,才能开足马力前进,一千家企业有一千种管理方式,但万变不离其宗,掌握核心理念的同时,借鉴优秀企业经验,打造适合自己企业的员工管理模式。

 

本文来源网络,版权归原作者所有。

管理荐读 | “充分授权”就是让员工能干、敢干!

企业的管理工作是否做到位,与授权制度落实是否到位有很大关系。
授权到位,很多工作员工可以自行处理得当,没有必要经过上级的允许,这就减少了各环节的工作量,删繁就简,工作也会变得简单许多。

就像任正非说的:“现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。”

01. 华为:大权独揽,小权分散

在华为,虽然也采用的自上而下、等级分明的领导体制,但在任正非的带领下,华为的领导风格又呈现出不同特点。
任正非的领导特点主要体现在两个方面。第一,华为的大小决策,任正非都会亲力亲为。任正非对待工作十分严肃,有着强大的意志力,并时刻把握着华为的决策权,这与他军人出身的背景有关。

在华为发展初期,他的决策力和意志力也是华为能生存下来的重要原因。

第二,在决策执行上,任正非会给予员工很大的发挥空间。在华为发展初期,任正非就坚持“大权独揽,小权分散”的管理方式。

在公司的发展战略、文化建设等重大决策上,任正非会紧紧把握住决策权,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分下放权力。

这样的做法具有两面性,一方面激发了华为各层级管理者的主动性与创造性,但是另一方面也带来了一定程度的混乱。

随后,华为不断向西方优秀的企业学习管理,在决策体系上逐渐变得规范化和制度化。如今,华为的集体决策确保了在大决策上更少犯错误。

任正非的决策方式,既不是过度民主化的,也不是独裁式的。

这是一种抓大放小,在大的方向上进行监控,掌控整个公司。这样既保证了公司大方向的正确性,又能够调动员工的主观能动性,使公司既能平稳发展,又不失活力。

企业的管理者不可能事无巨细地处理一切事情,一是精力有限;二是管理者的职能不同,对很多基础工作没有实质性的接触。

因此,到具体执行任务时,一些决策就要充分授权给员工。让经验更丰富、更加了解任务的员工去决策,往往会更加准确。

02. 海底捞:员工也有决策权

海底捞是著名的餐饮企业,在管理上十分注重权力的下放。这个企业的创始人鼓励每位员工都积极参与到企业管理中来。海底捞的中高层管理人员都有一定权限的审批权或签字权。

在海底捞,与顾客距离最近的一线员工也有着一定的决策权。

比如,一线员工可以根据情况免费赠送一些菜给顾客,还具有免单权。如果当天对顾客是个特别的日子,比如说过生日,一线员工则可以自行决定给顾客开设雅间,或者赠送果盘,在菜的价格上也可以给一定的折扣。

海底捞充分发挥以客户为中心的原则,一线员工甚至可以暂时离开自己的岗位,与顾客一起庆祝。这种管理方式,使顾客对海底捞感到很亲切,顾客也越来越多。

海底捞对员工放权的方式,开始也受到不少人质疑,认为员工可能会滥用职权,比如给自己的亲戚朋友免单等。

但实际上,海底捞的企业文化在充分赋予员工权力的同时,也坚持了完善的监督和责任体系。一旦有员工违反规定,就会受到相应的处罚,因此员工的职权得到了很好的利用。

放权给员工的做法给海底捞带来巨大利益的同时,又大大增强了员工的自信心,激发了员工的主人翁意识。

如今,很多企业推崇海底捞的管理方式,但是也要像海底捞一样有一个健全的员工管理制度,这样就不用担心授权给员工后,会使员工不受约束而增加滥用职权的风险。

有些企业害怕授权给员工,为了约束员工而制定的僵化的工作流程,使得员工为了提升绩效而不顾公司真正的利益。

企业充分授权,可以减少企业中不必要的流程,从而提高决策和执行效率,以及决策的正确性。

03. 充分授权一线员工

2008年,在瑞士电信40G比拼测试中,华为正式测试开始后的第一天晚上业务就出现了误码。在现场的开发人员、测试人员、SE(系统工程师)到了凌晨三四点都没能定位出问题,项目组成员都有点灰心了,有人甚至提出要放弃。现场的PDT经理坚持要将问题定位,亲自带领着项目组亲临一线,从头开始排查。

经过在一线的努力,项目组怀疑仪表出现了问题,由于仪表不是华为自己生产的,项目组只能连夜给仪表厂家中国区负责人打电话,请他们联系上德国的负责人。

第二天,德国负责人带着新的仪表和项目组一起出现在客户的实验室,向客户解释导致误码的原因。

最终,项目组拿下了瑞士电信项目,并一次性签订了10年框架2亿美元的合同。

事后,项目主管认识到,要解决问题,就要贴近一线,只有深入市场一线,才能有正确的判断。如果不能亲临一线,就需要在一线的人员来解决。

案例中的主管在亲临一线,从头至尾检查问题后才能做出正确的判断,由此可见深入一线对于决策的重要影响。

但是企业中的管理者大多数时候很难亲临一线,那就需要将决策权交给一线员工,让这些最接近客户需求的人员来做决定。

一线的活动离不开企业大后方的支持,因此企业授权给一线后,也应该完善大后方的保障工作,为一线人员的决策提供信息和参考。

 

作者:郭楚凡   来源:销售与管理

为什么靠谱的员工越来越难找?

这篇文章,内容简短,观点犀利,可能会刺痛一部分老板和管理者的自尊心,但是依旧推荐给大家阅读。因为这是任何一个想成就一番事业的创业者、管理者,都无法回避的关键问题。

1. 靠谱而便宜的员工, 不存在

这里有一个永恒的观念冲突点。

老板:干多少事拿多少钱。

员工:拿多少钱干多少事。

也许解决方案是:

员工:我只想拿10K,老板给了30K,大气,这个老板值得跟随。

老板:既然拿了我30K,布置个300K的工作目标吧,让他们忙得没时间下班。

最终结果:

员工:认真干,努力干,完成了90K的目标。

老板开大会:你们努力不够啊,我带你们吃香喝辣的,要一起努力才行啊,怎么才完成了三分之一目标呢?要继续努力。

员工:真是愧对老板,下个月继续努力。

老板内心OS:不错不错,赚回来了。

但这是不可能的。

哪里有这么好的事情?创业不是玩游戏,几个指标下去,就能自动做好的。

所以,靠谱而便宜的员工,是不存在的。

靠谱这个词,本身就是身价的代表。

2. 不要让员工自己寻找内心的支撑点

说一个真实的事情。

就在前两周,我和一个创业者见面谈了谈。

他的做事风格,就是做出大致的规划,然后大致分配给不同人去做。他觉得这样,事就能成了,项目就会做出来。

乍一听,没问题吧?

但他不会定期追踪项目进度,也不太会考虑项目执行者的资源,是否充足。除非出现明显问题了,他才会去想办法补救。

但补救往往费时费力,而且是痛苦的。

因为在他的观念中,任务布置给某人之后,他就会认真负责地完成。所以多年下来,也就是几个和他很熟悉的人,在帮他做事情。

这种团队管理模式和工作环境,所需的人,恰恰都是能力要求最高的那一批人。

要求员工有自我管理能力,有时间管理能力,有获取资源的能力,相互之间有很强的信任度、默契度,要有很强的协作沟通能力。

最后才是工作技能的要求,而工作技能在这样的人身上,是一种极为基础的能力。

靠谱吗?靠谱。这群人确实靠谱。

但有一点是这个创业者,这个老板,一直没意识到的:他在消费他的人品和信用度。

他确实没钱,没有多少运营资金。但大家还在努力帮他,看看他能不能成事。

他并不明白,有一大半员工是看在朋友的份上帮助他,但这种帮助,不是雇佣,拿着很少的钱,操着合伙人的心,并不能持久。

每个人都有家庭,每个人都需要找到一个支撑点去说服自己和家人,尤其是说服自己:我为什么拿着这么少的钱,操这么多的心?

“因为是朋友,因为会有将来?”

这个支撑点,应该由你这个老板来提供,而不是让员工自己去寻找。

3.好老板让普通员工更靠谱

新入行的员工,刚刚毕业的大学生,为啥大家会觉得不怎么靠谱?是因为工资低吗?

不是,是因为他们还没学会自我管理,没学会时间管理。大学并不教你这项技能。

为什么需要职业经理人?为什么需要项目经理?为什么要把工作任务分解得很细?为什么需要定期追踪工作进度?

是因为一流的公司和老板,都在通过各种体系,帮助员工做好自我管理、时间管理以及资源管理。说白了,就是让员工工作更简单。

  • 为什么一个公司需要规章制度?
  • 为什么要一视同仁?
  • 为什么大家讨厌家族企业?

因为有破窗效应,而且是带着过滤器的破窗。有些人能打破,有些人则没有资格打破。

甚至很多破窗,还是老板自己打破的,这就很可怕了。

老板、出资人、创始人,拥有这些身份的人,几乎被默认是一个管理者。

也许他们拥有很强的商业模式设计能力,有很强的市场需求敏感度,有很强的产品体验把控力,但他们真的未必懂如何管理。

那到底什么是管理?

LINE(全球最大的社交软件之一,超4亿用户)创始人森川亮说:我的工作是为他们扫除障碍, 为他们准备必要的东西。守护他们的“热情”,是我最大的使命。

管理学大师德鲁克说:充分发挥人的长处,是组织存在的唯一目的。卓有成效的管理者,不会将工作内容设计成只有上帝才能胜任。

换言之,越称职的老板,越懂得通过管理和体系,降低用人标准,自然员工也就靠谱了。

再重新回到我这位朋友,他很幸运,他连日常管理的基本能力都没有,甚至连画大饼都不会,但依然有一群靠谱的人帮他撑着。

但我并不建议他招聘新员工,因为如果他不能提升管理能力,每招聘来一个新员工,都会暴露他的管理问题。

或者更本质的说法是,他还没有培训员工的能力,没有把一个毕业生训练成一个能随意委托工作的靠谱员工的能力。

所以,当一个创业者或老板,抱怨找不到靠谱员工的时候,应该思考下:

你到底明白不明白,员工是怎么管理的?究竟是靠谱员工少,还是你的用人水平低?

经营公司不是玩游戏,按个键就能自动运行。

自己管理能力低,千万别说员工渣。

 

谨以此文,提醒每个有志于成就大事业的老板,虚心学习如何管理公司,让更多出身平凡的员工,因为你搭建的管理体系,你创造的工作环境,做出更多不平凡的事业。

 

作者:丁长老  来源:阅读和日常(ID:NineBag)

成功者的3个底层逻辑,最后一条淘汰99%的人

成功的经验和方法固然很多,但成功者们背后共通的逻辑却只有3条:专注、节奏和信念,听起来似乎早已耳熟,但真正能做到这三条的人注定寥寥无几,这篇文章,相信会让你对成功的逻辑有新的认知。

1。你在赌球,高手在坐庄

前几天看到一段话,我看完一拍大腿,“哎哟,讲得太好了!”

畅销书作家马歇尔.古德史密斯,也是美国管理研究院(IMS)终生成就奖获得者,有一次,他谈起高尔夫球的顶尖高手。

顶尖高手嘛,自然是一招制胜,处处妙着,这是我们普通人的想法。

马歇尔说,不是。面对一个四杆洞,第一杆把球打上球道,第二杆把球打到洞口附近,第三杆打出“小鸟球”,或者用两杆推杆打出一个“帕”。然后走向下一个球梯,重复之前的过程。简单,平淡,甚至有些单调死板。

可是,如果能成功复制这个过程直到打完18洞,通常个人最佳记录,乃至球场最佳记录,就已经被打破了!

所以,高尔夫球的高手们相信:不需要多么精彩,不需要一招制胜,一场平淡无奇的比赛就是一场伟大的比赛。

我之所以为这段话叫好,是想起前段时间世界杯闭幕,朋友圈里有人在抱怨。

他是我认识的人里面,世界杯期间赌球赌得最疯的一个。他场场下注,押中了墨西哥爆冷赢德国,也押中了半决赛克罗地亚淘汰英格兰,甚至猜中过比利时3:2逆转日本的比分,但是大多数时候,都是希望落空。最后结算下来,还是输了几十万人民币。

我很想告诉他:

你在惊心动魄地赌球,庄家们在按部就班地坐庄。

你总想着一夜暴富,直到输掉底裤,庄家们只是平淡无奇地成功。

你把命运交给运气,高手把收益交给概率。

太阳底下,哪有什么新鲜事。

 

2。成功不可复制,但成功的底层逻辑可以

我在招聘的时候,非常在意应聘者有多少成功的项目运作案例。如果对方还有其他行业的经历,我也很希望了解他在别的行业,是如何取得成功的。

想必每一个有经验的面试官,都会这么去做。因为我们都相信,成功固然不可复制,但是成功的底层逻辑,是共通的。

在我的观察以内,高手们的底层逻辑,有如下3个,一般人可以学到皮毛,但是做到极致者寥寥无几。所以成功者,永远稀缺。

01。专注

美国HBO电视网在2017年,推出了关于股神巴菲特的纪录片《成为沃伦·巴菲特》,这是巴股神第一次亲自参与的影片。

影片里,比尔.盖茨和巴菲特玩了一个游戏,他们没有任何交流,然后分别在白纸上写下对自己一生最有帮助的一个词。

答案是同一个:专注。高手们深知专注为自己带来的好处。

我们平常说的专注,其实有两层意思,一个是时间,一个是投入度。

专注需要时间,只有花费大量的时间,用来重复练习同一个动作,才能把动作变成肌肉记忆,变成身体本能。细末分毫处、电光火石间,才是分辨出高手的地方。

所以专注的核心,不光在于你有多投入地做某一件事,还在于你有多大的决心,去对其它没有那么重要的事情,说“不”,为你的专注腾出时间来。

抖音两小时,王者两小时,微博贴吧知乎B站再各来一小时,一天下来时间所剩无几,想必你也不会再有“专注”的念头了。

要不然怎么说,这个充满了越来越多社交媒体、游戏娱乐的世界,正在越来越严厉地惩罚那些,没有自控力的人。

再说投入度。在这一点上,所谓“10000小时定律”也可以算是某种“幸存者偏差”了。

同样8小时坐格子间,你可能一会儿看下新闻,一会儿逛会儿淘宝,写个项目计划书能磨蹭一大下午,这个投入度,就远远低于那些埋头干活,沉浸其中,一抬头才发现夜幕已经降临的人。

许多高手精通多个领域,因为他们总是专注,而其他大部分人往往浅尝辄止,因为他们总在虚度。

02。节奏

现代人经常讲一个词“效率”,而“节奏”这个词,很少被提起,要是说起也是感慨一声,“现在生活节奏太快了……”可是他们在忙些什么呢?

打工的,为了涨点薪水,一个行业还没摸熟,又跳槽到另一个行业。创业的,公司关门才没几天,从一个赛道又切换到另一个赛道。就连减肥的,也是从一种流行减肥法,转换成又一种流行减肥法。结果,当然老是没法成功。

在所有控制节奏的高手里,日本小说家村上春树绝对是教科书级别的。

他写长篇小说时,每天凌晨四点起床,用完早餐开始写,五六个小时到上午十点结束。他要求自己每天写10页,每页400字。再有灵感,10页一到立马停笔,写不到也绝不起身,非要写满10页为止。

这哪是写小说呀,这不就是跑马拉松嘛。

你发现没有,“效率”这个词,充满了焦虑感,好像你一时半会儿不做点什么,就要被甩开、被淘汰、“被同龄人抛弃”一样。

人一焦虑,做出的判断多半是错的,付出的行为经常是无用功,甚至起反作用。

而“节奏”这个词,你感受一下,有一种很自信的韵律在里面,它把事情看成是做一道菜,加水、切料、下锅、汆烫、闷炖、起锅、摆盘,慢了就抓紧点,快了就停下来,讲究一个恰到好处。

就像世界杯赛场上踢球,不是由前锋,也不是由后卫,而是通常由中场最核心的球员来控制局面,组织球队时而进攻,时而防守,有的时候加速一把,或者暂时放慢节奏。

所以,我们夸后卫说后防中坚,夸前锋说锋线杀手,但是,只有能控制局面的球员,我们才赞誉他,“中场大师”。

在职场和人生的赛场上,高手们总在控制节奏,成为自己的“大师”,因为他们懂得,真正的成功,从来不是靠心血来潮式的反复冲刺。

03。信念

“信念”是一个常常被误解的词。上面提到的“专注”和“节奏”,你可能在很多地方看到过了。然而并没有什么用,当你下次遇到需要专注,需要控制节奏的时候,连想都不会再多想一下,还是会按照原先的方式,继续消耗自己,或者继续犯错。

为什么一个普通人,即使知道了成功的所谓“心法”,还是没法运用呢?

就像巴菲特谈他的投资心得:很简单,你所需要做的,就是以低于其内在价值的价格买入一家好企业的股票,然后坐等它上涨就可以了。

简单吗?简单。做得到吗?99%的人都做不到。

因为,他们没有“信念”。什么是信念?就是无论发生任何情况,总是相信自己的那套方法是有效的。

炒股的人都理解,你“看好”一只股票,然后买定离手,它跌了又跌,跌了再跌,你会越来越怀疑自己的判断,最终精神崩溃,含泪割肉离场。如果买进以后稍微挣了点钱,你又会不停地问自己:会不会跌啊,万一跌了呢,然后匆匆忙忙地卖出完事。长期来看,全都输多赢少。

不光炒股,人生其它事情,大多数人都是如此,因为没有“信念”,所以你总是想一夜暴富,同时又常常半途而废。

信念听起来挺玄是吧,好像只要自己相信就可以,是这样吗?其实并不是。

“信念”的培养,要求你必须曾经使用“专注”和“节奏”成功过,尝到过甜头。而且,取得的成绩越好,成功过的领域越多,你会越有信念,当进入陌生领域时,会越容易有意识甚至下意识地“专注”并控制好“节奏”。

随后的成功,会再次强化你的信念。这也是为什么我们发现,高手进入陌生领域后上手极快,而且带着某种近乎“盲目”的自信,让他在失败后敢翻身再爬起来,再失败,再爬起,直到最后一看,他居然成功了。

 

3。是观念造就行为,还是行为塑造观念

这个世界上,关于个人成长的道理真的有那么多吗?不多的,说来说去就是那么几条。只不过,不同时代、不同领域的高手们,换着方式表达出来而已。

这些道理谁都懂,甚至绝大多数你都看过学过,可是,这跟你是否能成功,是两回事。有时候你会觉得,这是观念或者认知的问题,又有些时候,你会发现道理懂了那么多,还是过不好这一生。

是观念造就行为,还是行为塑造观念?

我的答案是:都是,又都不是。

观念当然造就行为,但是行为的结果会反馈回来,强化你的观念,或者质疑它甚至颠覆它。

在这之间,还需要一个更重要的东西:思考。真正有价值的思考,才会在认知和行为之间,建立起“信任感”,就是刚才提到的“信念”。而“专注”、掌握“节奏”的信念,必然为你带来一个又一个领域的成长乃至成功。

而这一点,才是真正的高手追求的,所谓那些平淡无奇的胜利,不过是最终的表现罢了。

 

作者:格总,职场老司机,80后段子汪,干货有洞见,鸡汤有思想,你要不要来尝一尝?微信公众号:格总在人间(ID:I-Gargamel)。

股权丨创业公司股权如何分配?来看看腾讯五虎是如何操作的

腾讯的股权分配

创立之初,“五虎将”们一共凑了50万元,其中:

  • 马化腾:首席执行官,出资23.75万元,占47.5%
  • 张志东:首席技术官,出资10万元,占20%
  • 曾李青:首席运营官,出资6.25万元,占12.5%
  • 许晨晔:首席信息官,出资5万元,占10%
  • 陈一丹:首席行政官,出资5万元,占10%

我们知道,很多企业在创立的时候,创始人喜欢占股51%、67%以上,为什么腾讯五虎没有这样分配股权呢?后来马化腾回忆说,这样分配股权的原因有3个:

1. 根据合伙人的分工和能力分股权

马化腾在接受多家媒体的联合采访时承认,他最开始也考虑过和张志东、曾李青三个人均分股份的方法,但最后还是采取了创业团队根据分工和能力分配不同的股份,产品、技术、运营是腾讯的三个支柱,所以负责相应模块的合伙人拿到的股份就高。

后来有人想加钱、占更大的股份,马化腾说不行,“根据我对你能力的判断,你不适合拿更多的股份”。

因为在马化腾看来,未来的潜力要和股份相匹配,不匹配就要出问题。如果拿大股的人不干活,干活的人股份少,矛盾就会出现。

2. 创始人一定要出主要的资金,占大股

马化腾说,企业“如果没有一个主心骨,股份大家平分,到时候也肯定会出问题,同样完蛋”。所以创业早期的资金主要由马化腾来出,占大股。

3. 要一股独大,但不要一股太大

马化腾说“要他们的总和比我多一点点,不要形成一种垄断、独裁的局面。”

 

股权如何分才合理?

1、创始人持有公司30%以上的股权较为合适。

A股上市规则规定,如果公司有一个人直接或者间接持有30%以上股权,可以认定公司有实际控制人。最大创始人持股比例大于其他联合创始人之和,可以避免出现两个创始人股权比例太过接近,对一件事情有不同意见时产生争议。

海外很多时候实际控制人不需要持股30%以上,其持股比例可能只有百分之十几甚至几,但依然能够控制公司,因为其可以对股票设置不同类别。比如A类股票持有者1人可以投20票,B类股票持有者1人只能投1票,这样实际控制人在表决的时候就有更大的话语权。

2、联合创始人和员工一起持股30%以上

这样的持股比例既能使联合创始人个人持股保持与创始人较大差距,也能让创始团队总体持股超过60%,保障对公司控制的主动权。

3、投资人股权占比30%-40%

除去创始人、联合创始人和核心员工持有的股权,剩下的为预留给投资人的股权。

4、创始团队控制公司50%以上股权比较合适

此时关于公司经营的所有事项创始团队都可以直接进行决策。比如公司优先发展什么,计划做什么,如果创始人带领员工持有50%以上的股权,就能对这些经营事项进行决策。

5、创始团队可以争取控制公司66.7%以上股权

此时创始团队能够控制公司所有资本类型事项。比如引进新股东,增资减资,股权转让,公司合并、分立,章程修订等跟资本运作相关的重大事项,这些事项都需要三分之二股东投票通过。

假如创始人持股30%以上,联合创始人和员工持股30%以上,加起来能达到66.7%就非常安全,即使投资人有其他意见,只要公司的人齐心协力,仍然可以执行自己的方向。

6、互联网公司一般预留10%-15%的期权池

这是60%互联网创业公司的选择。特别是对于那些已经发展到一定阶段,但还没有成熟,大概是A轮到C轮之间的公司。

7、天使轮投资人持股最好不超过20%

比较典型的天使投资机构,常见的投资比例是20%。这样的比例保证了天使投资人在以后公司不断引资的过程中,持股比例不会降得太快,即使再引资几轮,持股比例稀释到10%或者5%都非常难,如果公司成长起来,获得利益依然比较多。

对于创始人,公司第一次引资时股权的价值最低,此时卖掉的股权越多,以后股权价值高了,损失的利益越多。另外应避免天使投资人控股公司。

1号店就是一个典型的例子,第一次引资时出让了80%股权,最终被京东收购,整个过程创始团队没有话语权,因为第一次融资出让了过多的股权。

8、员工持股一般不超过25%。

技术驱动或创意驱动的公司,往往高度依赖人才,这类公司为了招纳更有竞争力的员工,为员工预留的期权池一般超过15%。但员工持股比例不能过高,因为员工持股比例增加的同时,创始人持有股份就会变少。

企业与企业的竞争归根结底是人才和激励机制的竞争,谁拥有一套好的激励机制,就能让更多的能人成为企业内部的创业者,让外部的精英成为平台的事业合伙人,在当今激烈的市场竞争中脱颖而出。

 

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解密丨电商韩都衣舍快速扩张的秘诀,原来是它!

提及韩都衣舍,许多人并不陌生。在电商发展势如破竹、各大电商品牌激烈竞争的环境下,韩都衣舍发展势头强劲,在国内各大电子商务平台,连续6年互联网服饰行业综合排名均排第一,并不断刷新纪录,在互联网品牌世界树立了引人瞩目的标杆价值。创始人赵迎光坦言:“以产品小组为核心的单品全程运营体系”就是韩都衣舍的核心竞争力。“小组制”模式,也成为清华、中欧、长江、哈佛等大学的教学案例。那么,什么是“小组制”呢?

1. 产品小组的构成及运行规则

在一个传统的组织结构之下,不管多么大还是多么小,大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职,一起来完成一个项目,但是在这种组织结构之下,会出现一个问题,如果我们今年业绩做的好的话,到底是谁的功劳?要解决这个问题就要细分小组的责、权、利。

第一,你的责任是什么?把原来的三个部门打散,变成一个产品小组,制定销售任务,去跟这个小组确定,比如说就这三个人,去年你卖了一百万,你今年想做多少销售,这个小组会告诉你说,我今年想做三百万,那我们公司要求的毛利是50%,你要用150万给我完成300万的销售。

第二,你的权利是什么?什么款式,小组自己来定。这是很重要的一点,很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的,销售是公司的王,开发产品的人成了小组的老大,是产品为王,这就是提到前面的创新,产品有决定的话语权。我可以定九十,可以定一百零八,售价可以自己来定。参加什么活动自己来定,什么时候打折,打折的力度也是自己定。通过下放经营权,大大调动员工积极性。

第三,利益怎么分享?公式特别的简单,销售额乘毛利,乘以提成比例。

2. 产品小组更新自动化

第一,业绩排名。一旦出来排名,这个事情就变的很好玩,完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统,一个表格就解决了,而且有了这个排名,会让这些年轻的员工有斗志,整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛,所以大家会处于一种亢奋的状态下。

天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据,这是非常讨厌的数据,这也是互联网的竞争所在。在互联网上,以分钟为单位,你可以看到同行的数据,所以都在玩儿命,这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面,每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了,亢奋的状态一直没有改变,每天进行业绩排名。

第二,组长自行决定奖金分配。小组的奖金是由组长决定怎么分配的,这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万,两个组员五千,经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了,因为永远受你的剥削,经过一两年我也成熟了,能不能出去自立门户。做的差的小组,这个组长只拿了两千块钱的提成,一般自己不要钱,两个组员一千块钱,符合人性,觉得对不起兄弟们,别人拿两万,自己拿两千,不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在,如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了,就出去,他如果找不到搭档的时候,先以一人小组存在,一个人先干所有的事。这样很多人就分裂,一人一个小组太累了,就会自然找帮手然后成立一个新的小组,一直持续这种过程,分裂和组合在我们公司是常态。

3. 激情四射的小组制

讲讲我们叫激情四射,什么意思呢?因为我们不是部门制,是小组制,所以说会每个小组就是一个中心,但同时因为公司里面接近三百个小组,他们每个小组都是中心,但是又没有这个绝对的中心,所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。

我们从创业开始,一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组,所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台,上面产生了自主经营体,然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

形象地说,小组制就像发动机一样,推动着韩都衣舍这个巨轮向前发展。

任正非:企业持续发展的动力不是人才,而是利益分配

任正非曾经说过:企业管理最难的工作是如何分钱。在任正非看来,企业的核心竞争力不是人才,而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才,而是利益分配。也就是说,好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。
如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢?基于我在华为的管理经验和观察,接下来我们探讨一下科学分钱的一些基本原则。

01. 分钱的基本动因是什么?

这个一定要回到人性底层的动因来讨论。

我给大家总结成三个词:动机、动力、动作。并且一定要串起来理解,首先我们要深刻理解员工的动机,然后再去激发他们的动力,最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。

现在90后的工作动机跟以前70、80后是不一样的。70后以前生活比较艰苦,所以用钱来激励可能就管用。

但是现在的90后呢,他们没吃过苦,并且普遍是独生子,从小到大基本没吃什么苦,因此钱对他们的激励就没那么明显了。

那么90后的工作动机是什么呢?他们希望得到表扬,得到肯定。所以,要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接,通过一些工具和方法,让他们感觉就跟打游戏一样,要有娱乐化的思维,还有相应的荣誉激励,这样的激励可能就更有效。

还有,华为一直强调,基层员工要有饥饿感,中层员工要有危机感,高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。

一定要把动机、动力和动作串起来,而且不要错配。现在确实有很多年轻的创新性人才,他们真的对钱没有那么重视,所以企业在吸引这些人的时候,要去理解他们工作的动机。

02. 分钱的基本内容有哪些?

经常有企业创始人跟我说,我们公司不像华为那么有钱,他们能分的东西太多了。我们给不了员工那么多钱,那么我们这个激励如何做呢?

其实,如果大家把思维打开的话,能分的东西不仅仅是钱,还可以分权和分名。钱是分配资源,权利也是分配资源,荣誉也是分配的资源。

从时间上延展,我们还可以分未来的钱。记得有一次,我在深圳大学研究院讲课,有个学员,企业规模做得挺大,年收入30个亿,但是刚好赶上行业转型,近两年公司都是亏的,但是他坚信未来两三年会赚钱。他说,如果不分,留不住员工;就算想分,现在也没钱分。怎么办?

我告诉他,如果你对未来这么看好的话,为什么不把未来的钱拿来分,给员工发股权、发期权呢?很多创业公司在招揽人才的时候,是拿不出很多的钱的,但是他们经常就是那股权来吸引人才。所以,只要你的思维打开,其实就会有很多的激励资源。

那么,权利是怎么分的呢?例如,华为就有各种各样的委员会,例如战略委员会、薪酬委员会等等。中国一直都是官本位的,有个一官半职对于员工来说既是一种荣誉,也是一种激励。

而且,华为连总裁都给分,华为的轮值CEO大家应该都知道吧,今年开始还有轮值的董事长。当然,这同时也是一种培养接班人的方式。

03分钱的基本导向是什么?

首先是战略导向。

战略是什么,战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型,就是各个部门的一把手一定是懂市场,从一线调回来的。

为什么呢?因为只有从市场回来的,才真正知道客户需要什么,才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求,才能做到快速的响应。

华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导,就是直接一条线升起来的,例如人力资源的一把手,可能就是从HR一路做起来,他们不懂业务,不懂技术,也不懂供应链,所以配合起来效率非常低。

后来,华为为了快速的响应一线作战,规定所有的中后台的一把手必须出自市场。 

其次,是奋斗者导向。 

华为的核心价值观是:以客户为中心,以奋斗者为本。

华为把员工分为三类:第一类是普通劳动者,第二类是一般的奋斗者,第三类是有成效的奋斗者。

对于普通劳动者,要按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

对于一般的奋斗者,我们要允许一部分人不是积极的奋斗者,这种人是可以理解的,也是人的正常需要。只要他们输出贡献,大于支付给他们的成本,他们就可以在公司存在,或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

而对于有成效的奋斗者,这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值,而分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。

在一个激励竞争的市场环境中,必须区分清楚哪些是劳动者,哪些是奋斗者,并且通过激励,让奋斗者一起冲锋上阵,才能保证公司的核心竞争力。 

最后一个导向是内在激励。

我们不希望因为分钱,搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱,综合分名和分权,来达到员工内在的、自我的激励。

华为将员工区分为奋斗者和劳动者,就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”,尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权,更好地导向员工的内在激励,而不是一味地强调分钱。

企业一定要将员工导向自我激励、内在激励,而不能导向处处谈钱,不给钱,不干活。

如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。任正非曾经说过,华为发展到今天,他自己没做什么实质性的贡献,如果一定要说有什么贡献的话,就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。

 

作者 :卞志汉   来源 :科学创业派

深度丨马云、任正非、雷军如何玩转“合伙人”?这篇终于讲透了!

01. 马云:未来是合伙人制度的竞争

我们经常讲未来的竞争是人才的竞争,马云提出未来不是人才的竞争,而是合伙人制度的竞争。马云把合伙上升到一种机制制度,为什么?首先是要烧钱的,大量的资本投入,客户优先。烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权,最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。

合伙人很重要的一个特点,是突破传统股权制度,美国资本市场承认同股不同权,人力资本具有比货币资本更大的话语权。所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%,但他在企业之中的话语权超过50%以上,尤其软银是最大股东,把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下,受马云及蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构有钱的出钱,有能力的出力,这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用,这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权,同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。

所以合伙人也是分层的,马云和蔡崇信是永久合伙人,普通合伙人有30多个,还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本,帮助它完成市场布局、商业模式形成的过程中,保证人力资本不仅有价值权,还拥有控制权。

02. 任正非:占股1.24%,但能100%“控股”

1990年华为就搞了员工持股计划,但后来在高科技企业,人才流动非常快,很多人才走了以后他继续拥有这个公司股权,分享企业剩余价值,这对企业发展来讲是不利的。

所以1997年华为把员工持股计划做了改造,叫虚拟股权计划,实际上是利润分享计划,你在这干就有,你离开企业,对不起,公司以净资产的方式把股权收回,剩余股权再卖给新员工,这样就使得企业内部退出的人,不再为企业做贡献后,就不再分享企业利润,不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够参与到公司股权。所以股权不是真正意义上的股权,华为股权1997年做了股份制改造以后,本质上是利润分享计划。

但这几年华为又做了改变。很多高管、老员工拥有公司股权以后,他的股权收入超过了现实公司的奖金,这样很多员工只做好本职工作,继续混日子就能拿到很高的收入。

于是华为又搞了一个叫获取分享制,股东每年分享利润要减少,把每年创造的大量利润收益,以奖金利润分享的方式,分享给当年创造价值的人,规定股东每年只能分享利润的25%,简化股东收益,75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人,你必须在当年创造高价值,不能只靠股权获取收益。

实际上华为这套机制就是激励人持续不断的奋斗,你只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值,光靠股权,如果不持续奋斗,你的收益最少。

任正非虽然个人只占1.24%,但某种意义上他是100%“控股”,因为大家拿的都是虚拟股权,只是利润分红计划。实际上是老板让渡了个人利益,但实际上对公司是100%控制。另外通过获取分享制,不让那些拿高股权的人收益越高,而是承认现实和未来的贡献,不承认过去的贡献,过去的贡献我已经给了你收益。所以华为现在采取的获取分享制,不断激励着员工不断去奋斗。这种机制我把它称之为持续奋斗机制,你只有持续贡献、奋斗,你才能获得分享。

03. 雷军: 五个海归+三个“土鳖”

事业合伙制现在已经成为中国企业普遍所采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的,单打独斗已经成为历史,未来创业的趋势将是合伙人制。未来企业单靠一个人包打天下的时代已经过去,尤其是知识经济时代,它需要最优秀的人才能够凝聚在一起。

拿小米来讲,它是五个海归+三个“土鳖”——八个独当一面的合伙人共同组成的,找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态,他愿意拿低工资,愿意进入艰苦创业的氛围中,愿意掏钱买股票,所以小米雷军讲合伙制是企业最佳的凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下最主要的合伙制方式。

04. 真正推进合伙制,要回归到八个字

一个企业要真正推进合伙制,我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上去,这种价值理念我把它归结为八个字:共识、共担、共创、共享。

第一个要素,一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。

企业要推进合伙制,一定是一个使命与价值驱动型组织,大家一定要有战略共识,文化价值观必须认同,有共同的使命价值观。要合伙,道不同不相为谋,首先要解决“道同”的问题,只有通过解决道同才能减少企业内部交易成本,大家才能真正建立起信任机制。所以合伙制的一个前提,就是大家有共同的使命。

另外,它必须是价值驱动型组织。所以在这种条件下,企业老板一定要改变观念,就是要真正从个人能力到组织能力实行合伙制,首先要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”,这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神,在共同使命追求下,最重要的是人才信用与组织信任价值,也就是所谓的背靠背信任。人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。

所以合伙制最重要的要建立人才信用体系与组织信任机制,所以它需要有更强的文化纽带和长期承诺,不光是短期承诺。这是我们所讲的共识是前提,小米提出首先要找到志同道合的人,愿意创业的人,这就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人,大家才能一起抱团打天下。所以我觉得首先共识是前提,这是一个要素。

第二个要素,合伙制最重要的还是要共担。

所谓共担就是共担风险,共担治理责任。过去理解的合伙制我只出力不出钱,但实际上真正的合伙制是又要出钱还要出力,还要出资源,合伙制一定是建立自我施压与担责的体系,因为合伙制最重要的是人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系,而是由雇佣关系转向合伙关系,或者是多重泛契约关系。

所以企业内部要建立新的规则,首先既要出钱又出力,还要共担责任,合伙制企业需要组织建立平台体系。同时,组织内部核算单位要化小,平台化管理,核算要化小,平台责任与小微责任,这就是我们所讲的数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享机制,我觉得还要加上独立核算,核算一定要到位,建立核算体系,把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是信息要对称,责任下沉就是大家承担风险,承担共同治理责任、绩效责任,才能做到权利往下放、独立核算,最后才能做到利益共享。

第三个要素,共创价值。

企业内部来讲,每个合伙人之间各有能力,把每个人的优势真正发挥出来,企业要建立价值驱动要素联动,尤其是在互联网时代,如何提高各个业务单元合作协同创造价值,以客户价值为核心,真正形成所谓的价值创造、价值评价、价值分配的循环。我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题,或是长期激励问题,它实际上是一个企业真正形成价值创造、价值评价、价值分配的一个有机循环,一定是持续创造价值的奋斗精神,要依据贡献实现动态合伙,还有退出机制。

所以合伙制很多时候要有退出机制,当你为企业不能做出贡献的时候,或者你贡献越来越小的时候,合伙机制要动态调整。当然,有的创始人,比如马云就是阿里的永久合伙人,但对于绝大部分合伙人来讲一定是动态的。谁退出,谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权,要靠评价机制。

所以企业最关键的要建立核算体系和评价机制,然后才是价值分配。如果没有这个,合伙制很难推行下去。

第四个要素,共享。

所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享,不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享,更重要的是信息与资源共享、资源与智慧共享,真正形成良性的生态环境共享体系。

企业一定是平台化+各个自主经营体,加各个独立核算制,一定是共享平台建立加一个一个的价值创造体,还有自主经营体。在腾讯叫项目制,在华为叫铁三角,实际上就是平台+所谓的价值创造体。

中国企业面临的问题是总部没有平台体系,总部机构设置是过去传统的职能,人力资源、财务,顶多有战略加审计等等。

其实,在总部要发育的就是共享平台,华为有十大共享平台,美的这次改革是789工程,7个平台、8个职能部门、9个事业群。我们现在的企业缺的是平台,整个组织机构设置里边没有平台建设,只有专业的职能建设。这是下一步企业要推行合伙制的关键所在,就是企业给合伙人提供资源配置平台、服务平台,各个价值体在这个平台体系上获取资源、服务客户、创造价值。

从这点来讲,共享不是单纯的利益共享,是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以共享平台加价值创造体是推行合伙制最核心的东西。

05. 合伙制是构建新的商业文明

企业合伙制不是简单的激励手段,是构建新的商业文明,涉及到企业战略转型,涉及到企业治理体系的优化,涉及到你的业务模式创新,涉及到你的组织人的关系重构,也涉及到组织变革。

所以我们真正推行合伙制不是简单的设计一个制度,然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制,我认为第一个要素就是企业家本人要进行转型,中国企业家首先要实现八大转型。

从所有权角度,过去企业就是我的,合伙就是我们的,这个观念必须改变。

从组织文化角度,过去老板文化,现在真正打造共享的组织文化。

从价值评价角度,过去是老板评价个人,现在一定要建立客观公正的评价体系。

从组织规则敬畏感的角度,过去对老板敬畏,现在要敬畏组织规则,敬畏法则体系。

过去的决策是靠老板个人,现在要运用群体智慧。

过去企业家关注的是盯住人,现在关注的是人背后的机制制度建设。

过去是对老板负责,现在是对组织负责。

过去人生价值目标追求是做生意,现在是做事业。

第二个必须要改变的是你的战略思维,我们的战略思维逐步要从单一的竞争的战略观开始走向生态战略观,企业的优势一个方面要打造核心能力优势,另外一个方面,要建立生态优势。另外,企业内部各个价值链之间一定是建立共生,打通产业价值链,实现价值链有效运作,企业内部的模式一定是平台化共生,我很认同这个模式。另外是企业的战略,你的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势,低劳动成本驱动,粗放资源驱动,真正走向创新与人力资本驱动,你的驱动因素必须要变。

第三个,公司治理,要建立新的公司治理文明。所谓新的公司治理文明,过去企业治理主要谁说了算?股东价值优先,股东价值最大化,现在资本和人力资本是对等共决的治理关系。这个是必须要改变的,过去是一种委托代理契约,现在是合伙契约,泛契约。过去人力资本是承担信托责任,现在不仅分享剩余价值,还要参与企业经营决策,有话语权。而且人力资本是劣后分享。企业要建立新的治理文明。

第四个,企业要实现合伙制必须要独立核算,必须价值驱动。这个价值驱动是我们整个业务体系必须真正做到以客户为中心,开放合作,跟你的合作伙伴之间也不再是一个简单的竞争关系,可能是竞合关系,是联盟契约关系,过去是交易关系。整个业务体系,尤其你的营销模式,如何真正做到以客户为中心。

第五个,从组织结构来讲,必须平台化。企业内部来讲,指挥系统是要各个合伙人承担责任的,这个时候就不是自上而下,而是自下而上的协同,企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同,企业内部是有序规划,鼓励创新,鼓励每个合伙人去发挥他内在的潜能和创造性。

 

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上,要尊重个体力量,个体通过链接和交互左右,可能会产生倍加的能量,积累的能量。所以企业要去中心化,去威权化。从战略到公司治理上,到业务模式创新上,到雇佣关系上,如果从雇佣关系走向合作关系,从管理控制走向授权赋权,如何从过去简单的工作契约走向承诺契约,从过去的薪酬分配走向权益分享,从过去的绩效优先现在要做到工作生活的相对平衡,这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。所以合伙制是一个系统工程,从这个意义上讲,合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。

在中国,有3000万“雷军”在假装淡定

许多人都只见到了老板光鲜亮丽的一面,却忘记了,这背后有多少艰辛和酸楚。

老板,是一个门槛最低的职业。据不完全统计,中国注册企业数量接近1.4亿。即便去掉1/4的僵尸企业,1/4的个体户,再加上1/4国有和外资成分的企业,仍然还有3000多万个老板在坚持创业。经常听到有些人在问:“做老板是一种什么体验?”这个问题,只可意会,不可言传。

如果有人真感兴趣,推荐你去看看前几日刷爆朋友圈的小米内部纪录片《一团火》。

很多人看完这段视频,都说心中燃起了一团火。而我看完以后,坦白讲,却觉得自己心里含了一块冰。

正所谓,冰冻三尺,非一日之寒。

即便是像雷军这样备受推崇的商业奇才,当他9年前创办小米时,几乎也没人相信这个疯狂的想法。

相比其它3000万个老板而言,雷军显然是成功的,但换个角度看,雷军也染上了更多焦虑,因为他比任何人都输不起。

比如,在小米手机部的宣誓大会上,他曾多次肩负着压力对大家说:

“今天的小米千头万绪,每一个都需要时间去解决。不要奢望我在1个月、3个月、6个月,就产生翻天覆地的变化,请大家给我多一点点的耐心…”

是啊,耐心,对老板而言仿佛是最没成本的事情,但换做员工的角度,等待却是这个世界上最昂贵的东西。

毕竟,很少有人会把自己的未来,赌在一件不确定的事情上。

更何况,这个世界上有无数个人叫雷军,而把“小米”做上市的雷军只有一个。

换言之,中国至少有3000万个老板想成为“雷军”,可做着做着他们才发现,自己没有“雷军的命”,患上的只有“雷军的病”。

1. 真把自己当老板的人死的最冤!

打工的人梦寐以求当老板,心想当了老板就能够“诏令天下”。可倘若抱着这个想法做了老板,后果往往不堪设想。因为老板只不过是个岗位角色,而且这个岗位要求你不能公然偷懒、不许随便辞职。

如果说以前你是给一个人打工,那当了老板你是给一群人打工。好比俞敏洪曾说过,企业的发展要平衡好三大块:权力、利益和人情。

早期他请徐小平、王强回来共建新东方,每人分管一个领域,自己赚钱自己花,所以没有利益上的冲突。可后来,随着新东方的不断发展,原有的利益格局被打破,需要进行公司化改造,这时候很多人就不愿意了。

因为面对利益的变动,多数人都会有心态上的失衡:

“凭什么同样是付出,他却比我拿的多?”

“凭什么我能力比他强,却要听他的?”

“凭什么咱俩关系好,我还要干的最多?”

公司小的时候,很多矛盾都会被掩盖;一旦公司大了,所有问题都会被暴露出来。所以,中国老板的难处之一,就是需要不断地权衡与界定利弊关系。

“不懂处理人性的老板,多半死的冤枉。”

倘若只是不假思索地认为自己与员工是雇佣关系,结果迟早会遭人唾弃。

有能力的会拍拍屁股走人,去拿更高的薪水;没能力的会消极怠工,拿了钱也不好好干活。

尤其在这样一个弘扬个性的时代,你以为你自己是老板,其实你对很多人而言只是个“提款机”。

只不过,有的提款机懂得人性,有的提款机只会故作淡定。

2. 当了老板还要面子的人, 死的最痛!

在中国做老板,你先得有一颗强大的心脏。换言之,你必须能忍受住质疑,大大小小的质疑。

比如你不仅要坚定,而且还要坚定地不要脸,因为在你成功之前,会时不时地有人过来劝你“改邪归正”。

好比小米在上市前的两年,负面新闻层出不穷,2016年手机的销量跌出全球前五,销售额比前年下滑36%,不断有人出来质疑雷军的多元化战略。

在大多数人的眼里,老板只是个负责吹牛的人,因为他技术没有三蹦子强,市场没有王二嘎牛,唯一可圈可点的,就是站在台上能装花瓶。

于是乎,很多能力强的员工都会觉得:没有老板我照样行!

这个时候,你若是一颗玻璃心,就是再有实力也会被人嫌弃。所以,作为一名合格的老板,像面子这种奢侈品,你有多远就得扔多远。

因为在你创业的过程中,会听见无数质疑的声音:

“我敢说这项目撑不了多久,顶多仨月。”

“这事情靠谱吗?快别跟着他瞎折腾了。”

“我觉得咱公司快黄了,要不要抓紧找找下家?”

“老板好几天没影了,是不是跑路了?”

相比功成名就的励志故事,人们更喜欢看到一个人的没落。

这也是为什么76%的中国老板患有重度焦虑,位列全球第一。他们在阿玛尼装点的光鲜外表下,有着山寨工厂一样不安的灵魂。

好比当了老板的人就成了双子座,不断在自我肯定与自我怀疑的两种状态中往返穿越。上一刻还觉得自己太牛逼,下一刻就觉得自己完蛋了。

所以,在中国做老板,若没有一颗强大的内心,你迟早会被现实这把锤子敲得稀碎。

3. 一心只想发财的老板, 死的最快!

创业是场赌博,输赢各占一半。成功的路径只有一条,失败的姿势确有千千万。

比如不懂放权的“过劳死”、过于放权的“放羊死”、不会变通的“安乐死”、过于变通的“意外死”,还有任人唯亲致死的,以及选错合伙人死的…

记得曾经有一个老板对我说,你看,越是那些豪言自己将要成功的人,自己越是偷偷承受着更大的危机。

比如你在北上广深的创投会上,能看见形形色色的小老板。他们忙着融资、路演、交换名片,扬言自己有一个绝佳的模式,只要有资金就能迅速把公司做大。

可事实上,在诸如招商、风投、私募、并购、IPO等这些看似高深的商业名词背后,却道出了99%的企业“差钱”的真相。

中国的老板,真正敢说自己不差钱的,绝不会超过0.1%。

缺钱不仅仅是小老板们的现实,也是许多大公司的噩梦。

比如现在如日中天的网易创始人丁磊,谈到自己创业的艰辛同样无法免俗。

1997年网易诞生,正值互联网公司密集发芽的时代,腾讯、搜狐、新浪相继问世,市场竞争也日趋激烈。2000年,网易在纳斯达克上市,还不到一年,就遭遇互联网泡沫全速破灭,网易的股价甚至跌到53美分,致使丁磊一度想将网易卖掉。

若不是当时财务审计出了问题,资方撤回了收购协议,估计如今的网易早就挪出了大众的视野。

所以,虽说办公司赚钱是天经地义,但事实上,公司越大往往也就意味着越大的负债,资产不断地追加,不是你想停就能停。

因此说办公司当老板,没钱是万万不能的。

但反过来讲,倘若是用钱就能解决的问题,对于老板而言往往也都不是问题。

比如很多人在办公司之前,都幻想着自已一夜成为富翁,可真等当了老板后,第一个发现的,往往就是“财聚人散,人聚财散”的道理。

换句话说,在企业的初期阶段,赚钱对老板而言,首先是种义务,最后才是权利。

因为如果你赚钱只是为了个人享受,那就免不了别人这么想:

员工:“我拼死拼活干,凭什么才拿这么少。”

股东:“我出钱又出力,怎么才分这点钱。”

供应商:“没预算没钱,鬼才相信你!”

合作伙伴:“帮你那么多,咋不知道感恩呐?”

所以说,钱对老板是把双刃剑,没钱会死,钱多了也会死。

因此,一个合格老板的最佳策略,就是拿着今天赚的钱去赌明天。

4. 没事别想不开当老板!

老板,只是一种职业,而且是一种很尴尬的职业。

如果你打工觉得累了,看别人赚钱羡慕了,你可以选择当老板,因为在中国,老板是最有没门槛的职业。

但如果你真的决定当老板了,美国硅谷的顶级投资人本·霍洛维茨曾说:

“在我担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的时间几乎全是举步维艰。”

相信这句话大概会吓跑90%想当老板的人。

但话说回来,当老板也并非一无是处,就是你可以为自己承担一切风险,而高风险也就意味着高回报。

不过,无论你是想当老板还是打工,有一句话是绝对没错的:“用老板的心态去打工,用打工的心态当老板。”

反之,谁要真把自己当老板,谁就死的最快;谁要真把自己当打工的看,谁这辈子就没出息!

 

作者:墨多先生   来源:墨多先生(ID:mrmoduo)