商业

持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，我们必须拥有优秀而忠诚的供应商。

所谓优秀，就是供应商具备给我们提供高质量、低价格、及时交付的产品和提供超越期望的服务的能力；所谓忠诚，就是供应商始终把我们作为第一顾客，始终以我们的需要作为自己持续改进的方向，即使在我们遇到困难的时候也坚定不移地给予支持。

然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。

其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。

为什么会这样呢？我以为，根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没有意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。

那么，应当如何培养优秀而忠诚的供应商呢？

首先，要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，

树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心：

1. 供应商是产品实现的基础

零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。

2. 平等对待供应商

在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。

所谓平等相待，我以为，就是要做到己所不欲、勿施于人，凡事推己及人、将心比心。而其中最基本的就是不强迫供应商做不愿意的事情。例如，在平等自愿的前提下进行谈判，不与供应商签订带有不对等条件的协议，更不以任何方式强迫供应商签订类似协议；不强迫或欺骗供应商参与其不擅长或者不愿意参加的新产品项目，不强迫或欺骗供应商接受其无能力接受或不愿意接受的业务；严格履行协议规定的义务，不以任何理由拒绝履行或者以打折扣的方式履行等。

3. 主动维护供应商的利益

供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：

a. 给予供应商合理的利润率，有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与我们合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。关于利润率的合理性，不同的人有不同的看法。我认为，给予零部件与产品相同或相近的利润率应该是合理的。例如，当产品的利润率为10%时，给予该产品零部件的利润率也为10%左右；当产品的利润率下降时，其零部件的利润率也随之按比例下调。

b. 不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。

c. 进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。

d. 当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。

e. 建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。

f. 尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。

其次，要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，

从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。

1. 选择供应商应遵循“合适”的原则

企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商。

所谓合适，一是供应商的产品结构与我们的需求相适应；二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；三是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。

2. 评价供应商，要重视供应商的发展潜力

现有能力评价是评价供应商的基本要素，如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等。但是，要选择合适的培养对象，只对其现有能力进行评价是不够的，还需要对其发展潜力进行评价，而且发展潜力应当成为确定培养对象的重点考虑因素，当现有能力与发展潜力不可兼得的时候，优先考虑发展潜力好的供应商。

通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：

（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”。

（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。

（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。

（4）供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。

（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。

（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。

（7）供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。

（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。

3. 管理供应商要“恩威并济”，管理与帮助并重

供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。

这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：

a. 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力

零部件的质量归根到底是设计和制造出来的，所以，我们应尽可能帮助供应商对其设计和生产过程的关键环节进行控制，如主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的APQP和PPAP过程进行监督和指导，给予供应商需要的技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收件和返工件）控制等。

b. 帮助供应商提升成本控制能力

原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，所以，除了帮助供应商提升质量控制能力外，我们应主动在其它方面给予供应支持，如与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。

c. 帮助供应商完善计划管理手段

供应商能否快速、准确地接收我们的订单和能否将订单快速、准确地转化为相关部门的工作任务对交付的及时性有很大的影响，所以，供应商的计划管理手段与我们的计划管理手段应当具有兼容性。如果我们是通过互联网给供应商下达订单，我们应当督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够自动接收到我们下达的订单，并能够自动将订单转化为各部门的工作任务，而且还要保证我们采购部门能够对供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控。

d. 帮助供应商开拓市场，维持其稳定

当供应商出现生产任务不足，生产能力和人员出现过剩，有可能导致亏损、人才流失等严重情况时，我们应尽可能帮助供应商开拓市场，以维持供应商的企业稳定，从而保证零部件供应的持续性和稳定性。

e. 为供应商提供员工培训支持

帮助供应商提高其员工的技能和素养，以及让供应商的员工了解我们、认同我们、仰慕我们、向往我们，对我们实现持续获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务的采购目标是很有帮助的，所以，我们应主动为供应商提供员工培训支持，如技术培训、管理培训、企业文化宣传等。

小结 

总之，供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。所以，只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。

一个工作了十年的人，工资只比刚进来的新人高一点，升职又无望，是不是挺失败的？我觉得是，不仅挺失败，还不值得同情。按理说，一个有着十年工作经验，在行业里摸爬滚打了多年的人应该是挺值钱的，但很多人最终却混得连鸡肋都不如，被丢之弃之时，老板眼睛眨都不眨一下。

读者李哥在一家公司待了十二年，去年换了新房，房贷让这个35岁的中年男人感受到了前所未有的压力。

上个月，他鼓起勇气走进老板的办公室，提出涨薪的要求，结果当场被婉拒。

他对我说，想离开这家公司，但又不知道能去哪里，现在很迷茫。

我问他，有没有想过这样的局面是如何造成的？

一个人今天的现状，总是和昨天有关，曾经你是怎么过的，就决定了你有怎样的将来。

你虽然工作了十多年，但不代表拥有十年的工作经验，而很可能是一两年的工作经验用了十多年而已。

1. 你为什么不值钱？

一个人在职场上最终能混成什么样，能有怎样的高度，和他的工龄没有直接关系，主要还是看他的价值，而这价值往往又取决于他的态度。我曾在文章里提到过这样的观点，职场上，人与人之间被拉开差距，层次不一，就是因为他们的态度。层次低的人通常会将下面这三句话挂在嘴边，而这也是一个职场人为什么工作了那么多年，依旧不受重用，不值钱的原因。

1. 这件事，我不会做

有一句话叫：学历只代表过去，学习力才是将来。

很多企业看重名校生，看重的并非是他们的学历，而是他们学习的能力。

不少职场人习惯会将“我不会做”、“我之前没做过”、“没人教过我”这些话挂嘴边。

学习能力强的人，他之前也没接触过，也不会做，但是他知道学习和思考，会想办法去搞定，这就是工作经验。

不断地遇到新鲜的东西，不断地学习，不断地成长，工作经验才能不断地积累。

如果你这也推脱，那也不想学习尝试，每天只干一些简单重复，没有太多技术含量的工作，那么你以后怎么可能升职加薪。

2. 这件事，为什么是我做

很多人的成长都是被动的，有时甚至连被动成长都会被拒绝掉。

在工作中，不会主动多承担一点事情，有额外的工作安排下来，就怨声载道，为什么是我去做？凭什么又是我？

最后的情况是什么呢？

你要么干，要么滚蛋，那些干了活最后还不讨人喜欢，往往就是这样的人，没有老板喜欢一个爱抱怨的员工。

3. 这件事，不能怪我

不少职场人在工作中遇到问题，习惯将责任推给别人，总是有各种各样的理由为自己辩解。

一个人工作多年，还不能走上管理层，如果不是能力问题，那一定就是人品的问题，有时担当比能力来得更为重要。

你会发现，很多优秀的管理者他们的业务能力可能不如下属，但就是能够领导团队，这就是他的人格魅力。

职场上，最终成就你的，打败你的，往往都是同一个人，这个人就是你自己。

2. 工作五年，十条经验总结

工作五六年，感到自己每一年都在成长，对职场和人生也有了一些不一样的感悟。

1. 事少钱多离家近的工作几乎没有

轻松且高薪的工作有的，一般管理层就会给人这样的错觉，之所以说是错觉，是因为只是看起来轻松，背后的压力和曾经吃过的苦，是你不曾看到的。

这世界上没有这么好的事，如果有，那一定是在你的幻想里。

2. 不要和同事抱怨领导

这是职场上的一个大忌，千万不要去触碰，你有再大再多的委屈，也不要和同事去分享。

当你们发生利益冲突的时候，背叛和出卖是分分钟的事，别在自己奔跑的路上埋上随时引爆的雷，这很蠢。

3. 不站队，害人之心不可有，但需要防人

有人的地方就有江湖，就会有明争暗斗，我知道选择不站队很难，也不好混，但请你保持中立，这很考验一个人的情商。

另外，害人之心不可有，但防人之心不可无，要有自己的底线，谁踏入禁区，要懂得还击。

4. 学会拒绝，不要一个老好人

你要做一个好人，但不是老好人 ，同事之间可以帮忙，但不要成为公司里的便利贴，这也许让你有好人缘，但没人真正把你当回事。

另外，人只是欺软怕硬的，你越是好说话，不属于你的事情越多，你会又累又没有成长。

5. 对公司忠诚，别算计公司 

对公司要绝对的忠诚，不要想着占公司的便宜，不要算计公司，这是一个人的人品。

6. 让领导多做选择题，少做问答题 

和领导相处要懂得交流艺术，要尽量让领导做选择题，汇报和提出问题要事先想好几个方案，不要把问题直接丢给领导，他养你干什么的？

7. 价值大于能力，能力好于态度

职场上讲究以结果为导向，你能创造的价值越大，越受人重视，价值高于能力，而能力又好于态度。

也就是说，如果你连能力都不怎么样，那至少也要有一个好态度，没有几把刷子的刺头都是SB。

8. 学会换位思考，站公司的角度看待问题

工作中不开心的事常有，如果你能学会换位思考，站在公司的角度看待问题，有些事也就能释怀了。

与任何人相处都是如此，别只站在自己的立场看问题，这容易让你变得局限。

9. 千万别放弃学习，要不断地给自己充电

任何时候都别放弃学习，你如果想要一直站在高处，那么脚下踩的就应该是厚厚的知识和经验积累。

10. 要有规划，居安思危

五年十年的规划可能太长了，但你可以做一年或半年的规划，对自己提出一定的要求，设立一些目标，只要你一直在成长，那就是一件好事。

一定要有忧患意识，特别是年轻时，不能居安思危，就很可能荒废时光，人到中年时，便会懊悔不已。

你怎么过一天，就怎么过一生，职场上没有那么多捷径，都是一步一步走出来的，这十条工作经验总结，希望可以帮到你！

 

作者简介：哈叔，喜欢用历史解构职场，文字接地气，通俗易懂，简练精辟。新浪微博：哈叔微职场。

 

当你问那个年轻人，为什么会频繁跳槽？他说，第一次辞职是因为公司倒闭，第二次辞职是因为项目破产，第三次辞职是因为长时间拖欠工资，第四次辞职是因为公司战略变动……

每一次辞职的原因都能说得有理有据，这时候，到底要不要再给他一次机会呢？如果你相亲时遇到一个对象，在聊过之后感觉双方还挺合适，唯一纠结的是，对方有很丰富的感情史，这时候你会怎么办？

其实相亲遇到感情经历丰富的对象，就跟面试遇到频繁跳槽的候选人一样——你永远无法判断自己是不是他的Mr.Right！

不久前公司招人，我就遇到过一个这样的候选人。从简历来看，不管是专业、学历还是工作经验，都跟我要招的岗位十分匹配。唯一不足的是，这个人三年换了四份工作，时间最短的三个月，最长的也不过一年半。

一般来讲，毕业三年没有一份工作超过两年的简历，我是不会推荐给用人部门的。可谁让人难招呢？抱着试一试的想法，我便约了候选人面试，没想到聊得还挺好。

用人部门对他的专业能力很满意。HR面的时候，我特意详细问了前面几份工作的离职原因，都还可以接受；又问了他期望中的工作，更是自信自家公司能满足他的标准，可以让他在这里长久的待下来。于是便愉快的给他发了offer。

可是也就过了四五个月，就在前几天，他便又来找我领了离职申请单！那个频繁跳槽的年轻人，后来还是跳槽去了别的地方。

1. 想招忠诚度高的员工，就像大海捞针

谁都知道频繁跳槽的员工忠诚度不会高，可道理我懂了，但想招跳槽没那么频繁的员工是真的难啊！

作为一个HR，每天在不断重复的工作中便可以切身感受到，招人就已经很难了。而在很多人践行着一言不合就跳槽的今天，想招忠诚度高的员工，当然更难！

不久前，某权威职业社交网站就针对15万用户的公开档案展开统计分析，发布了针对第一份工作的趋势报告。

报告显示：几十年来中国公民第一份工作的在职时间显著缩短，70后的第一份工作平均超过4年才换，80后是3年半，到90后则骤减到19个月，而刚刚参加工作的第一批95后，第一份工作的平均在职时间更是只有短短7个月！

所以不难想象，在90后、95后渐渐成为职场主力的将来，职场没有忠诚度而言。并且按照趋势，等到00后步入职场，跳槽甚至会更加频繁。

能不能招到人都得看缘分，想招到忠诚度高的，无疑更是大海捞针。

2. 招跳槽频繁的员工，像玩一场大冒险

高忠诚度的员工难找，所以很多时候，即使知道候选人有着频繁跳槽的历史，作为HR，还是会酌情的考虑一下。

毕竟谁还没有点过去呢？

第一次辞职是因为公司倒闭，第二次辞职是因为项目破产，第三次辞职是因为长时间拖欠工资，第四次辞职是因为公司战略变动。如果每一次辞职的原因都能说得有理有据，为什么就不能再给人一次机会呢？

机会可以给，但你还是得认识到，招频繁跳槽的员工就像和渣男谈恋爱。

他给你解释了和每一位前任分手的原因，让你相信花心真不是他的本意；你也自信能改掉他渣男的本性，成为他的最后一任。

当然也不排除可能，你真的成为了渣男的最后一任，但更多的时候，花心的人，永远都是花心的。就像跳槽频繁的人，总是喜欢跳槽的。

所以你永远不会知道，那个下了好大决心招来的频繁跳槽的员工，什么时候就给你提了辞职，并且在下次找工作时，给这次离职编出一个什么样的理由。

3. 频繁跳槽，不过是伤人八百自损一千

公司最怕的，就是员工跳槽。

一个核心员工的流失，意味着至少2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，就算员工成功入职，进入试用期，也会有超过40%的失败率。

并且大多数情况下，一个员工的跳槽，还会带动其他员工，造成更大的人员流失。

另一方面，频繁跳槽对员工本身来讲，也有着更大的影响。

一般来讲，跳槽是涨薪的重要途径，有着普涨、特涨无法企及的幅度，跳槽还可以解决同事不好、领导霸道等环境问题。可是跳槽也应该有个限度。

一份工作所需要的技能和经验都是在稳定的工作中长时间积累下来的，频繁跳槽必定会影响专业技能的积累；并且没有公司会喜欢频繁跳槽的员工，前面可能容易跳槽，可是越到后面，跳槽越多，甚至会连工作都找不到。

最终影响的，还是自己的职业前途。

当然，我觉得员工跳槽最大的影响，还是对HR的打击。

 

本文来源: 智联招聘HR公会（ID：clubhr）文: 张二贰  编辑: 王倩

当你不再有刚刚进入社会时的激情，当你再也提不起加班的热情，当你不再感觉上班是一种幸福的时候，那么很显然你已经对工作没有激情了，听过很多的人说，如果你不幸福，那么是你对工作没有了兴趣，如果你已经到了当一天和尚撞一天钟，那么赶快吧，改变才是正道；如果你现正处在这样的工作状态，那么要小心了，多想想未来。

1. 不是工作需要你，而是你需要工作

要知道，不是工作需要你，而是你需要工作。人到底是为了生活才工作，还是为了工作而生活？如果你为了生活去工作的话，那等于是为钱而工作，是金钱的奴隶，也是工作的奴隶。工作是一个人天生的权利，每一个人都应该找到工作当中的极大乐趣。如果你为了工作而生活，只要你真心实意去寻找，一定会找到属于你的那一份快乐。

2. 正视你身上出现的问题

例子：一个人去拜访一位心理学家，他觉得自己的工作毫无乐趣，他对一起工作的同事也充满敌意，他对自己的工作能力表示怀疑，他认定自己的生活里有许多问题。他为这些问题所累，觉得人生太疲惫，并请求心理学家让他的生活变得没有问题。心理学家听了他的话想了想说：”好吧，我们先来看看什么样的人没有问题。”于是他们上了汽车，来到医院的太平间，心理学家指着躺在冰柜里的尸体说：”你看，他现在什么问题都没有了，你愿意做这样的人吗？”那个人恍然大悟：”我懂了，只有死人没有问题。”心理学家点点头说，只要你活在世上，你就会有问题产生，重要的是你有没有找到问题后面的机会，有没有利用这个机会很好地成长。

3. 认识工作的价值

当你觉察自己的激情在逐渐减退时，不妨认真思考一下：什么是工作？我为什么工作？应该怎样对待工作？饱有激情是一种理智的行为，只有真正意识到工作的价值和意义，在工作中树立使命感，才能排除各种外界环境的干扰和影响，才能自动自发地对待本职工作，才能确保激情连绵不绝。

4. 正确认识自己和自己的工作岗位

要清楚自己的长处和短处，要认清自己的个性和兴趣、自己的爱好和能力，经常问自己：我能干什么？我适合干什么？我将来做什么？我能为企业创造什么价值？只有清楚地知道自己的所长，才能够给自己一个准确的定位，让自己在能力允许的范围内施展才能。有了准确的定位，就能正确对待出现的问题和困难，就能保持积极进取的心态。

5. 与工作谈一场恋爱

保持激情的最简单办法就是热爱自己的工作，与工作”谈恋爱”。你爱它，就能发现它的长处，就能发现它可爱的地方，就能发现它带给你的快乐。就像谈恋爱一样，真的爱上它才能为它真心付出，才能为它倾尽全力，才能充满激情地对待它。

6. 与富有激情的人交朋友

也许你没有发现，激情是可以传递和相互感染的，当你感到意志消沉时，当你感到情绪低落时，就去找富有激情的朋友。感受到他们充沛热忱的魅力，感受他们对生活和工作的热爱和激情，你自己也会变得热血沸腾，变得充满活力和热情。

任何一家公司里，没有哪个人愿意和一个整天委靡不振的人交往。同样，没有哪家公司愿意招聘一个整天提不起精神的人，更没有一个老板愿意重用一个情绪低落、整日牢骚满腹的员工，因为职场的规则是：奖赏只属于那些对工作充满激情的人。

 

一个人之所以靠谱，往往是因为3种能力：高效的闭环沟通能力、有坑必填的执行能力、抗打耐摔的职业精神。

现在对“靠谱”最流行的定义就是所谓的“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。但这是一个非常笼统的定义，而且更聚焦在事情的“终点”，也就是最后你能给老板一个什么样的结果、反馈。

可是，决定一件工作能不能到达终点，到达什么样的终点，还是要看有什么样的起点，以及经过了什么样的过程。

你很难想象开头和中间都做不好的人，能有多靠谱。

一个人之所以靠谱，往往是因为3种能力：高效的闭环沟通能力、有坑必填的执行能力、抗打耐摔的职业精神。

1.高效的闭环沟通能力

任何组织关系归根结底都是人和人的关系，那么人和人的关系靠什么维护呢？很大程度是要靠沟通来维护的。

职场上最佳的沟通就是高效的闭环沟通，可以分为两点：

第一是高效沟通，跟老板汇报、同事沟通先说结论，并准备好2~3个解决方案，然后用合理的逻辑、翔实的数据和材料支撑你的论点；

第二是闭环沟通，要求你牢记自己手上经过了什么事情，在相应的时间节点要主动问询事情进展。要知道很多项目就是被大家“默认周知”断送掉的。

1.高效沟通

在这个每个人都只有8秒注意力的时代，一句话说不清楚结论的人，往往还没开口就已经输了。

据说郭台铭曾经要求他的下属，遇到问题，在敲他办公室的门或给他打电话之前，一定要想好三个解决方案。

因为老板雇你不是出难题的，而是解决难题的。员工要做的事遇到问题之后把问题总结成简单易懂的介绍，并准备好两到三个解决方案，给领导选择。

这件事情看起来不难，但是真正能做到的人却很少。

我跟下属从晚上七点多开始微信沟通：

下属：老板，我们一篇文章没有推送。

我：昨天我不是安排好了么，为什么不发？

下属：不知道为什么，不是很敢推。

我：不知道为什么？不敢？（已经开始不爽）

下属：嗯。

我：你就不能一次性把问题说清楚？这已经是我第三次追问你了，你是在讲故事么？卖什么关子？

下属：好的。

（30分钟后）

我：所以到底是为什么？

下属：已经比预定时间晚很多了，我怕影响效果。而且我第一次自己推送，我怕出问题。

这就是一个非常典型的低效沟通案例，我们从七点多沟通这么简单一个问题，到九点我才得到答案。如果一开始就说明原因，并提出相应的解决方案，后面的沟通完全可以省略。要知道，职场上任何拉长沟通路径的行为都是在浪费宝贵时间，更是在浪费老板的宝贵耐心。

大家都很忙，谁有空陪你绕弯子？

2.沟通闭环

所谓的沟通闭环，就是“事事有回音”的集中体现。

每个人手上的业务都是千头万绪，跟你沟通过的事情，如果不是对双方都特别重要，那就很可能会被对方以各种各样的理由遗忘。

“自以为”是职场沟通的原罪，你以为人家对这事儿理解了、放心上了、记住了，其实都是你以为，如果不经过反复确认和提醒，任何事情都有被遗忘的风险。

有位老师讲过一个高盛的故事，高盛作为阿里在美国上市的承销商，这位老师跟高盛协商认购了一部分阿里股份（最后抽签分到的比例极小）。

高盛开始筹备时，第一次给他打电话，并发了一封超级详细的确认邮件，要求他回复“确认”才算完事。

每次业务到达相关节点时，高盛都要通过电话和邮件通知他，确认他已经了解相关信息，并会继续推进。

业务结束时，高盛还会电话+邮件通知这位老师，一方面总结复盘，另一方面是感谢他的支持，期待以后继续合作。

后来这位老师感叹说，高盛这种百年老店能够屹立不倒不是没有原因的。

我们的日常工作中，经常会假设，对方什么都懂、记忆力超群、非常负责任，可现实并不是这样。这种沟通往往是有缺口的，很难有特别好的结果。

所以在沟通这件事上，你一定要在关键节点，跟关键执行人反复确认，即便对方不耐烦也要推进，毕竟如果项目出了篓子，难受的就是你自己了。

2.有坑必填的执行能力

重要的是把坑转化为成果

职场上衡量一个人水平的永远都是这个人的成绩，而不是过程。但过程往往决定结果，一项工作难免要踩各种各样的坑，能不能顺利的到达终点，要看你能不能把这些坑填完。

靠谱的人会想尽办法把坑给填平，把问题解决掉，而不是绕着走，或者把问题交给别人。

我之前带过一个团队，手下大约有20位作者同时写稿子，同时还有4位编辑改稿。

这个项目可以说是到处都是坑。先是甲方过度理想化，想当然的提要求，八千字的稿子，7天改了7遍，仍然指责作者和编辑不给力，不能达到要求。

在这种情况下，很多编辑、作者开始撂挑子。而且理由千奇百怪：有的说自己生孩子了；有的说自己爸妈离婚了；有的说自己离婚了；有的说自己结婚了；有的说自己每天都很忙，朋友圈里却有她去青海旅游的照片……

最离奇的是一个作者，他一周跟我反馈了三次：还差三段，还差两段，还差一段……可是这最后的一段却怎么催都催不来了，最后根本就不理我了。

为了填这个巨坑，那一段时间我几乎天天凌晨三点钟起来写稿，去厦门度假一星期，四天在酒店工作，剩下三天上午工作，下午出去玩，晚上继续写稿；去海南出差，在飞机上全程工作，经常每天只睡三四个小时，后来从海南回来的时候在机场睡着了，差点误机……

说这一段故事并不是想说我有多么辛苦，而是想说在很多时候你必然会面临各种各样的坑，这个时候不管是抱怨还是撂挑子，都不能解决问题，你唯一能做，也是唯一应该做的就是把你该负责的坑填起来。

很多人指责马云喜欢吹牛，但人家吹的牛很多都实现了。因为马云有很多“彭蕾”式的员工，善于填坑：无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。

什么是狼性？这才是真正的狼性！交给我的阵地，哪怕枪林弹雨我也不能丢了，那怕是真的丢了我也要亲手拿回来。在这些人的眼里没有所谓的“坑”，只有“保证完成任务”的责任。

3.抗摔耐打的职业精神

越需要呵护自尊的，越算不上人才

作家余华讲的一句话：“中国年轻一辈人里面，很多优秀者，但很少能扛得了事儿的人！”

这句话放在职场上，就是抗摔耐打的职业精神，就是看你一次次被否定的时候，你是趴在坑里哭，还是爬起来接着走。

在前文这个写稿子的项目里我发现了一个现象：

越是优秀的作者就越扛练，改正错误的能力也就越强；越是水平低的作者就越要求照顾自尊心，也越拒绝改正自己的问题，抗压能力也越差。

我有一个师妹跟我做这个项目，她是我从读书的时候就在带的学生干部。但让我没想到的是，稿子刚改了两遍她就崩溃了。

她给我的回复是：我以为这是一个玩着就能赚钱的活儿，既能满足读书写作的兴趣，又能跟你学习。但是我熬了两个夜发现强度太大了。

Excuse me？！玩着就能赚钱？我还得教你写作，你以为这是上兴趣班呢？熬两个夜强度就大了？我当时并没有责备她，只是表示会尽快换人。她也对给我造成的困扰表达了歉意。

但后来一个偶然的机会，我发现她把我的微博取关了，微信也屏蔽了。多年的交情竟然会以为改了两遍稿子就崩了。

乔布斯说：“A级人才的自尊心不需要呵护”。我认为还要补上一句：越是需要呵护自尊心的，越算不上真正的人才。

你期望别人哄着你让着你，所有的工作都是一遍就过，这个世界上哪有那么容易赚的钱？

而我们另外一个作者，因为刚来也在摸索，第一篇稿子就改了五遍。六千字的稿子，说改哪就改哪，从来没有一句怨言，那种抓石留印的执行力让我印象深刻。后来这个作者成了我旗下最好的作者，拿的稿费是普通作者的十倍不止。

我后来发现这个世界上根本没有什么绝世天才，没有任何人是一生下来就适合干什么的，都要经历一段摔打，要经过磨难。

造成人和人区别的就是，有的人抗摔耐打，扛过去了；有的人无比玻璃心，稍微有点不如意嚷嚷着要退出。

可是人生不是一项临时工作，哪有那么容易退出呢？

 

作者简介：阿秀，一个追求“句秀、骨秀、神秀”的文字梦想家，一个热爱码字的个人管理专家，多篇文章全网收获千万级别阅读。个人公众号“进击的阿秀”（ID：zchxuexi），同名微博 @进击的阿秀  欢迎关注，转载请联系原作者授权。

后台留言：“领导每次布置工作都说不清楚，让我心好累，完全不知道怎么办。”

这是个好问题。因为这个问题，看似不是你的问题，但最终还是需要你来解决。怎么解决？三个字：问清楚。职场新人最大的误解，就是把领导布置任务当成“自上而下”的老师考学生，事实上，领导布置任务，是一个“自上而下，再自下而上”的反复沟通过程。职场中，70%的时间花在各种沟通（听说读写）上，真正完成任务的时间不足30%，造成群体工作绩效低的第一大原因就是“沟通不良”，而沟通不良的第一大杀手就是不会问问题。

要问出一个好问题，我们首先要知道领导的思维方式和下属员工的思维方式之间的差异。

“Jimmy，你和工厂联系一下，确认一下交货日期，如果在月底之前不能完成的话，再和他们商量一下可替代方案。”

“啊，可替代方案？什么标准？怎么替代，一头雾水啊？”当我们听不懂领导交待的任务时，我们的第一念头往往是：糟了，为什么听不懂他的要求啊？我出了什么问题？等一等啊，为什么一定是你的问题呢？

在这段对话中，领导觉得自己已经把任务交待清楚了，而下属却认为其中还有含糊之处，因为两者处于不同的思考模式中。

具体的说，领导的思考往往是“目标导向”，而员工的思考往往是“过程导向”。

什么叫“目标导向”？就是先明确我不可改变的目标是什么，再考虑为了达到这个目标，我们要采用什么方法。

领导强调的是“月底之前我一定要拿到这批货”，这就是不可变更的目标；而“商量一下可替代方案”是方法层面的问题，“目标导向”思维的第一步到此就结束了。

什么叫“过程导向”？就是先明确这是一件什么类别的任务，再参考这个任务的一般执行流程。

比如上面的对话是供应链管理，那么员工的思考过程就是：怎么找供应商、怎么谈价格、什么样的质量标准、怎么保证按时交货，等等。

我们发现，领导的“目标导向”中认为次要的东西（可替代方案）恰恰是下属的“过程导向”中最重要的东西；而领导认为最重要的东西（按时交货），只是下属工作中的一个环节。这两种思考方式的差异，通常就是你觉得领导要求太含糊的原因。应该说，这两种导向没有谁优谁劣，而是不同的处境造成的。

过程导向往往适用于常规业务。供应链管理要做什么，达到什么目标，一般是清晰的，在执行时，套用现成的业务流程更有效率。

而目标导向，适用于思考重大的、变数多的业务，这通常是管理者的思考范畴；

比如上面的对话中，领导忽然介入日常业务，强调“月底交货”，提出“可替代方案”的问题，各种迹象表明，也许是他预感供应链会出问题，也许是这批产品非常重要，也许是公司高层的“旨意”，总之，下属应该敏感地觉察到，这个常规业务已经发生了变化，无法执行“过程导向”的思维模式。

此时，下属想要明确领导的任务，就必须要进入领导的“目标导向”思维模式：想要月底之前交货，我们应该做什么？

这就又回到了我们第一段提出的方法：问问题。

之所以还是要啰里啰嗦地讲一套“目标思维”和“过程思维”的理论，是希望大家带着目标去问问题，而不是陷在自己的常规思维中，问出一堆领导无法回答、也解决不了问题的问题。

好了，开始问吧，先从最常见的情况谈起。

1. 第一种情况: 领导以为你能明白

问问题是门艺术，特别是问领导问题，我们有一个核心原则——既得到答案，又能让领导考满分。

让我们来当一回出卷老师吧，我们可用的题型有四种：第一种题型：简答题。

这一类题型适用于领导对业务比较熟，而自己又是两眼一抹黑的情况。

比如在上面的例子中，我们可以尝试着用简答题找到领导忽然介入日常任务的原因。“领导，合同上的交货期是下个月十号，如果提前的话，工厂可能要调整生产线，为什么一下子会这么急呢？”通常情况下，你会得到原因，而这个原因，将直接决定了“可替代方案”。如果是配合促销活动，那就可以让工厂先出一批货；如果是预测原材料价格将上涨，可以把备料的工作前置……

不过，你要做好思想准备：这个重要问题，却不一定会有答案。

职场上很多情况下，领导总是会把原因说得很“原则”，比如：“月底一定要交货，而且要控制成本。”

无法直接告诉你原因，可能是这件事太复杂，一两句话说不清楚，可能这只是他的预感，可能是上面的意见，他自己搞不清状况。

当然，还有一种情况，你要特别注意，那就是——领导在考察你的能力。

机会来了。

2. 第二种情况: 领导在考察你的能力

在这种情况下，你越是想跟领导明确一些事情，他越是只会给出一些原则上的指导意见。这很可能是领导觉得你在供应链管理上的常规工作做得不错，但如果要委以重任，那就要考察你的应变承压能力。另一方面，他也许觉得，目前的供应链管理太过宽松，他想在这个方面压一压工厂，出点业绩。

好的，就算不知道原因，我们也可以祭出我们的第二大题型：选择题。

上学时擅长刷题的童鞋一定都知道，一条好的选择题，几个选项往往紧扣着同一个考点，其中又有细微的差别。职场上，出好一条好的选择题也同样如此。

本题的满分标准：月底要交货。

本题考点：有哪些影响货期的因素，比如说交货数量、交货标准、成本，工艺等等，他们的变动将会产生哪些连锁反应？这些都是领导说的，可替代方案的判断因素。

出题要点：我们的几个选项就要紧紧围绕这几个点，展现他们的差别：

“领导，想要提前交货，也不是不可能。我觉得可以从下面几个方向入手。第一个是交货可以分批次，这可能给工厂增加管理难度，我再想办法和他们协商；第二个是原料的渠道可以调整，这个是长远计划，需要重新评估；第三个在XX工艺上，可以选择难度较低的，这个就要调整产品标准；如果都不行，就只能硬压了，对方很可能会提高报价……”

这几个可代替方案，分别对应了几个生产环节，背后其实又对应着领导没说的几个“黑箱原因”。

学霸是会答题的人，而“职霸”是会出题的人。

能把纷繁复杂的背景，简化到最清晰、最准确的几个选项，并指出每一个选择背后的利弊，这才是职场上的“优等生”，你也就顺利通过了领导的这次考察。

好吧，能让领导考察的人毕竟是少数，还是切回到“普通难度”模式。

在接受领导任务时，最大的杯具还不是“领导的要求太含糊”，而是——领导以为你明白了，而且你也以为自己明白了！

3. 第三种情况: 在执行过程中才发现要求太模糊

很多时候，我们心想，不就是确认货期吧，却没有意识到领导任务中，最重要的“可替代方案”的要求，于是就进入这第三种情况。很快，你从工厂得到了一个噩耗，无法按期交货。而且，工厂还表现出中国式供应链的一贯恶习——只有问题，没有解决方案。在愤怒与抱怨之余，你忽然想到了任务书中的“可替代方案”，开始理解领导的先见之明——供应链可能出问题。

晚了，你已经失去了事先和领导讨论“可替代方案”的机会，现在直接告诉他这个结果，在领导眼里，你就是个不靠谱的下属。

亡羊补牢的唯一办法就是先和供应链沟通，尽量能明确几个可选择的方案，节省与领导沟通时间。

这时，我们同样可以用上面的选择题策略，但不同的是，因为在是执行过程中才发现了问题，那么这个选项就必须体现执行过程中的“半成品”——对方的反馈。

所以，不如直接一点，祭出我们威力最高的第三种题型：判断题。

比如说，不是“交货可以分批次，这可能给工厂增加管理难度，我想办法和他们协商”，而是“我和工厂商量过了，月底之前可以先交三分之二的货，但这会给工厂增加管理难度，增加3%的管理成本，我尽量让他们消化一部分，正在协商，请领导指示，这样做是否适合？”

判断题虽然效率高，但风险也大，等于就是押宝。所以在和领导汇报之前，一定要全面摸清情况，并做好备选方案。

以上三种都是问领导问题的常规情况。设想是美好的，现实可能是残酷的，下面的两种非常规情况，就需要你有一度的变通能力了。

4. 第四种情况: 他自己就没弄明白

在上面的三种情况下，我塑造了一个无所不知，无所不能的领导者形象，并展现你与他最理想的互动场景。可惜啊，可惜，现实职场中，你很可能遇到的是第四种情况：领导自己也没弄明白。并不是说这位领导没有能力，很可能是他刚刚调到这个部门，正在熟悉情况，当然不可能给出明确的任务指令了。

我前面强调员工要善于转换成领导的“目标导向思维”，但让领导进入自己的“过程导向”思维同样重要。与新领导的首次沟通，就是一次绝佳的机会，能让领导理解自己的工作方式——不能你“月底交货”一句话，我就交货啦？具体遇到的问题，还得请你解决。

你要问的问题还是上面的那些问题，而且，因为是新领导，他更有可能接受你的方案，只要你说的有道理，但这种情况下，有三大禁忌：

第一、“目标导向”思维仍然是正确的，不要因为是新领导，就试图质疑“月底交货”这个原因不明的指令；

第二、他在提出任务的同时，非常希望你能与他互动，也就是多介绍情况。所以，我们前面的三大“问领导专用题型”仍然有效，但重点在于介绍情况，争取领导同意，而非问问题。

比如，谈到工艺标准，不能简单地讲名词，还要用通俗易懂的方式让新领导明白不同工艺之间的差异。

第三、你绝对不可以把他当成新人去介绍业务，而是把你的介绍包装成问题，以请示的方式出现。

最后，还要务必用上我们的第四种题型——送分题。

“请问领导，还有什么要补充的吗？”

当然，你宁可相信，领导之所以是领导，他们的学习能力是母庸置疑的，很可能几句问话之后，他就大体把握了这个任务的基本情况。

可是，某些时候，你会发现这四大题型全部用完了，你还是没有得到自己想要的答案，如果你不想怀疑自己的理解能力，那最后一种情况，就值得你考虑了。

5. 第五种情况: 他并不希望你把事给办了

出现这种情况，往往是因为领导的任务不是他的本意，而是出于上面的压力或者部门之间协调的需要，不得不办。如何判断这种情况呢？一个典型的特征是你的每一个问题，他都处于游离状态，哪怕是最简单的判断题，他也是支支吾吾，不知所云。应该说，这已经超出了我这篇文章提供的办法论的范畴，只是因为怕误导大家，简单地提一下这种情况的应对之道：

按规矩办事，多请示汇报，不求有功，但求无过。

学会问问题，是职场沟通中，最重要的技能之一。而一个好问题，取决于你能否掌握“目标导向”的思维模式。

在学校里，我们是“竞技模式”，虽然体育竞赛很残酷，但问题是明确的，规则是清晰的，只要你心无杂念，就能考出好成绩。

到了职场，就变成了“丛林模式”，一切都可能是食物，一切都可能是陷阱。

规则也是有的，在你还处于职场底层时，按规则办事可以保护你的安全，但你想要进步，就要走出规则的保护伞，走进规则的模糊地带。

在这个模糊地带里，唯一给你方向的，就是“结果导向”——目标是什么，如何实现。

等你身处高层，再回过头来看“领导要求太含糊”这件事，你会发现，这其实只是今后遇到的职场难题中，最简单的一个。

 

文章来源：职场心理类微信公众号：人神共奋（ID：tongyipaocha）

在职场，我们每天都需要对别人的观点或者行为给出相对应的反馈与回应，有时候回应的方式不同，就会让别人对自己产生不同的印象标签。

相信很多刚入职的新人都会有这样的顾虑，害怕自己人微言轻，回应的方式不当，就很容易在职场上面树敌，从而患上“职场失语症”。

对于管理者来说，你的回应，能不能让下属行为达到你想要的效果，也是管理能力的一种体现。

01. 让回应更容易接受的回应术

在职场上，大部分人对回应的认知还是有所欠缺的。

当别人对你提出观点时，很多人会不经思考的直接认同或者直接否定，这样就很容易会造成别人的心理落差，从而导致一系列的问题发生。

要想杜绝这种现象的发生，更好的引导别人接受你的意见，我们可以使用“三文治回应法”去给出自己的回应。

举个例子，假如我们发现公司老员工在最近一段时间出现了工作上的懈怠，又害怕直接提出意见，会引起对方的反抗情绪，我们应该怎么办？

或者我们来分析一下：

首先，我们回应的对象是老员工，在公司有一定的资历，也是那种，你还没开口就知道你要说什么的人；

其次，是最近一段时间才出现的，也就是反常态的一种想象。

最后，如果直斥他的不是，第一难免有落他面子的嫌疑，第二很容易引起情绪上的对抗；

也就是，回应必须顾及对方的身份、情绪和事实去进行。

这时候我们就可以运用“三文治回应法”去提建议。

02. 如何操作“三文治回应法”

首先我们可以对他过往有效的工作进行肯定，打好情绪上的基础；

然后就开始委婉的说出他最近工作懈怠的事实，以及可能造成什么样的情况；

最后，给出自己的建议，以及给出相对应的鼓励。

对于三文治回应法的操作，张雁涵解释道：我们在任何沟通当中，对方通常会记住比较多的，第一个是你的情绪，第二个就是你说的最后一句话。

所以在沟通开始的时候，我们更多的是给出肯定或者正面的东西，让对方在情绪上对你产生一个信赖感。

其次，注意你最后一句话所表达出来的情绪关键词，比如你最后一句话是信任，他就会收到信任居多，同样道理，如果你最后一句话是威胁的信息，他的感觉就是你在威胁他。

最后，我们每一个人都是有社会属性，关键在于我们能否找到与他人的正向积极连接。

而善用三文治回应法，可以让我们心中有一些意见的时候，不用再害怕处理方式不当而压抑在自己的心里。适用于你的职场，以及周围所有的关系。

 

许多工厂往往有这样的现象出现：工厂内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但最终整体效率低下。而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文从八个方面分析原因。

1. 流程有待完善

一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

2. 制度支持不力

检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。

也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。

3. 监管不到位

虽然企业有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。

流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚，监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。

监管无力会导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到点子上；或者监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的落后的管理制度，那么将极大地限制人们的积极性和创造性。

4. 企业主管的管理能力有限

俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”企业的高级管理人员的管理能力有问题。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼，知天知地，所以，造成在错误的时间、错误的地点，用很优秀的士兵打错误的战役，失败肯定是必然的。这在战场上体现得十分明显，为什么有的将军能持续打胜仗，而有的将军就是白白葬送良好的战机和士兵的生命，这种例子举不胜举。

所以，作为企业的主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙，忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是错误的，负面的劳作，领导者自身又不敢承担责任，试想其结局会是如何的糟糕？！如果这样的次数多了，员工也就疲了，主管者的智慧也就没有效用了。然而大家又不能违抗上级的命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就忙扫自己的门前雪，大家都在忙，其实是各自忙各自的。

还有一种情况就是朝令夕改，作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致企业的随意文化，刚开始下属对此不舒服，时间长了摸透了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，担心上司修改指令，于是开始佯动而不真动，上司看下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。

5. 员工的职业素质不高

职业意识是最重要的，职业意识是什么呢？就是指身处职业岗位上的人应该知道自己该干什么和怎么干，这就是为什么大学生刚毕业的时候，不知道干什么和怎么干的原因所在，因为他们从来没有参加过工作，所以不可能有较多的职业意识。

一个质地很好的员工， 其工作效率可能是一般员工的两倍、三倍、甚至10倍以上，更重要的是工作的质量不一样，质地普通的员工在短时期内无论如何勤奋和努力是不能赶上和超越质地很好的员工的。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，一周后才完成了，而且工作质量根本不可能与质地好的员工相提并论。

当然在长期平均思想的支配下，员工的待遇都差不多，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失了，沉淀下来质地一般的员工，企业的整体的工作效率低下。

破解办法：培训和引进质地好的员工并举，适当拉开薪资差距。

6. “忙”文化的导向作用

企业文化的导向也将影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯能力，个人之间存在着工作的边界、部门之间存在着工作疆界。更为严重者，担心他人可能成为英雄，而影响自己成为英雄，于是掣肘他人，甚至人为给他人和其他部门工作使绊儿，这都将影响到整体工作效率。

如果企业倡导忙的企业文化，那么企业必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显，老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板的心里就堵得难受，于是就表现在言行上，不问员工是否完成了任务。有些员工之所以加班加点，是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙，忙而无序；更有甚者是品质问题，故意加班给老板看的，老板又不经常在企业里面，发现了加班者就表扬，那么在老板的这种鼓励忙、鼓励加班的文化指导下，企业就开始为忙而忙，而不是为结果而忙，结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，就会出现“宫女多饿死”的现象，结果忙而无效。

不鼓励纯粹的个人英雄主义，应当鼓励协同作战的团队意识；不要只关注形式上的忙和加班，应当关注效率，应当把每个人的工作安排细化，在规定的时间完成规定动作（规定任务）。把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。

7. 企业战略定位及方向有问题

企业在战略方向上容易出的问题是战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个是南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效率；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，尽管员工很忙，但尽做重复的劳动和无谓的劳动，谈何效率和效益。

8. 技术手段不匹配

大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是技术手段问题。一般来说，先进的生产设备自然是工作效率高。

尤其在制造业里最明显，先进的设备不仅效率高而且工作质量也有保证；更重要的是设备太落后时会影响到人的情绪，而人的情绪是相互传染的，进而影响到人的工作积极性。

当然，技术手段太超前时，也会限制企业内部的工作效率，这是因为企业的环境不支持设备的运作，影响设备的正常工作能量的发挥，因此，放着很好的设备反而用不上，用时又发挥不出它应有的效率，而且在与其他流程环节对接时提高了工作成本，降低了工作效率。任何生产技术设备都要放置在符合的环境、配套才能发挥作用。