1.未及早引入财务
这几年，我跟许多创业者接触过，发现创业者都有这样一个问题，那就是没有及早引入CFO。我们的几十家被投企业也同样有这个问题，大家一开始招的都是开发者、后台、前台，但对于财务却一直很犹豫，他们觉得招财务挺贵的，我要吗？要干嘛？我作为一个创业者到底该什么时候招财务？该给多少钱？可不可以用外包的人来做这个事情？
1.创业者到底该什么时候引入财务呢？我觉得，至少当你有了营收，做到A轮融资的时候就必须要进入了。或者，你在A轮之前就可以引入，因为财务并不只是你的消费部门、支出部门和成本部门，一个好的财务经理还能够帮你理财，帮你省税，当你得到政府各种补助的时候，挣到的钱一定比给他的工资高出很多倍，所以你也要把你的财务看成一个业务部门。
另外，创业者每次融钱时，越到后面投资人越是最看重你财务报表里面的几项指标：人、战略、产品，外加你的钱，缺一不可，如果你到了公司要上市的时刻再雇一个CFO，就已经有点晚了。
2.除此之外，创业者还得把财务看成核心人员，不要把他当成后勤编办人员，不要开会的时候不让他参加。实际上，如果财务人员能够从一开始就帮你把把关，那么无论你公司的账，还是扩张路径，亦或是做大规模推广，他们都是最重要的基石。如果你有条件，已经创业了一年多或两年，并且已经融到A轮，这时就要赶紧找一个靠谱的财务人员跟你一起往前走，这会让你走的更远一些。
2.因追求极致拖慢速度
小公司没有太多致胜渠道，速度是很好的致胜渠道。很多创业企业至少都是一天工作12-15个小时，一星期工作6-7天，你工作这么长时间干什么？就是事情要比别人做的多，做的快。
很多工程师出身的创业者最大的问题在于“求精”，觉得我做的东西还不够高明，等做得再好一点、再加一点东西再推出，但这样做就很容易错过最佳时机。
给大家举一个例子，我们有一个创业者做了一个很不错的产品，可是他自己觉得不太满意，于是就小规模地做了一个推广，并在几个小渠道慢慢收集这些反馈，结果当他觉得反馈不错，准备开始做稍微大一点推广的时候，就发现了一个特别尴尬的事情：他产品的名字在各大渠道中已经被别人用了好几遍了。
这时，他就面临一个很大的问题：到底是改名还是不改名？如果连你产品的名字都要改，可想而知你要做的动作有多大，这时候包括你的设计、宣传等等都要重新去改。其实，那些占据了他名字的产品实际上做的并没有他那么好，可是人家一上来就占据主流渠道，这样就把优势占住了，所以这样一个小小的细节就让那个创业者懊悔不已。
因此，大家精益求精、做到极致是应该的，不过该出手时就要出手，不要太犹豫了，速度与执行力非常重要。很多创业者觉得，自己的主意是「前无古人，后无来者」，创业者确实有创新，但是每个创新都要踩着前人的肩膀，如果你的创新从来没人想过，也从来没人做过，那么这个创新基本上没人敢支持你，因为从石头蹦出来的是孙悟空不是你。我们多数人都是踩在别人的肩膀上，做的是改进，别人想不到的一点点缺陷，但是你做好了这就是创业，创业是一个脚踏实地的事，不是一个空想就能做出来的。
因此，我觉得有了主意就需要执行，再好的东西都得落到产品上并把它推出来。创新工场本身也有失败的项目，其中一个失败项目最大的问题就是一直不把产品推出来，我们看到市场上很多相似主意的产品，比他想法起步晚好几个月。但是有了产品想法后，一直觉得自己做的产品不够好，结果最后产品没真正推出来就夭折了，白开发了将近一年的时间。所以，我觉得当你有想法后要尽早试一试，快速推出产品，并看这个方式是行还是不行。
3.不重视企业文化
很多创业者觉得，企业文化是大公司的事，我们小公司就3个好朋友一起创业，因此不用说什么企业文化不文化的，这个事情有点虚。
但实际上，企业文化是一件很实在的事，因为企业文化指的是你们坚持什么，你们相信什么，这个东西最好早一些落实下来。创业公司一般扩张都会很快，当你产品做上了手，融资到了第一步的时候，人员可能会在短短半年内从3、5个人，迅速变成20、30人，这时怎么将大家的步调调整一致，最终就是由企业文化决定的。
另外，创业者在创业的过程中，会碰到很多犹豫不决的事情，比如我自己作为创新工场的一名员工，每天就会碰到各种让我犹豫的决定，包括这件事到底做还是不做，这钱到底花还是不花，这人到底雇还是不雇。
坦白讲，很多事情你不做的话是不可能事先预知效果是否好或不好的，基本上只能拍脑袋瓜做判断。所以当你犹豫的时候，企业文化就会起到很大的作用，因为你真正的底线就是你公司到底要坚持哪几点，比如坚持速度、坚持做好用的产品、坚持有数据才做下一步，就是这么几个坚持能够让你在犹豫不决、争执的时候放出最后的杀手锏，守护住最后的底线。
所以，企业文化这件事早点说，早点落实很重要。我是从Google出来的，Google文化对解决公司日常事情就很有用，尤其在你放权的情况下，让每个员工都自己决定，每个员工说我拿什么决定？什么是员工做事的标尺？这时，企业文化就成为其标尺，因为与公司文化相符的事就要做，如果不相符就否定了。因此，文化这件事情，小公司也要谈。
4.创始人与团队
1.创始人。我觉得创业最后做成做不成，归根结底都要看创始人行不行，不管别人给你多好的机遇。
很多创业者在取得第一步阶段性成功后的这段时间，是最考验人的。因为这时候，很多创业者觉得，自己辛辛苦苦一年，项目终于融到资，数字也很不错，团队也挺好，这时一项艰苦朴素、低头做人的自己一下子扬起了头，他会觉得“我挺有能耐，我这个人还不错”，于是便开始计较“我的权力有多大，股份有多少，回报的曲线是什么，谁签字，到底什么人进来不进来……”很多创业者在一开始创业的时候，初心是想要做成一件事，做成一个产品，结果最后就变成享受自己做老板的感觉，许多小有成功的创业者最容易犯的就是这种“小家子气”。
我觉得，一个人有多大胸怀就挣多大钱，所以创业者也要问自己胸怀够不够大，不要抱怨时机不对，这跟你的气度有很大的联系。成功的企业各有各的不同，失败的企业几乎都是一样的。因此，最后成也是你，败也是你，这都跟创始人有百分之百的关系。
2.员工。在创业的过程中，人肯定是最重要的，但多数创业公司都面临招人难的问题，就在刚刚我还看到一篇文章写创业公司到底应该是招牛人还是招合适的人。创新工场也会帮被投企业招人，许多创业者就说帮我们雇一个牛人吧，只要雇个牛人我们公司这个小项目就全都搞定了。但是正因为这世界上牛人很少见，所以你一个创业公司招来的可能性并不大，反而是你把合适的人变成牛人，才比较实际。
另外，人如果不对，创业者还是要“痛下杀手”。因为小公司人少，每个人都互相看的见，不像大公司偶尔偷懒或者闲着不太受影响。因此，招人时不能让一只苍蝇坏了一锅粥，人不对，该赶的时候就应该赶走。我知道，赶人走是最难的，但不赶人走项目做不下去，同时也会耽误人家找工作，适时赶人能够把经营团队强壮，绝不要姑息养奸。
我也会经常面临需要换人的情况，每次我也都很纠结，但是纠结归纠结。如果你站在为这个项目好，为企业好的立场上，你自己就要做那个坏人，因为你是创业者，所以这些脏活、累活还有坏事，都要你自己挑，不要等着让人事部帮你做这个坏人。
另外，一个公司从创办到拥有一定的分量，基本在5—7年，在这个过程中，你可能会面临资金断裂、人员流失等诸多问题。因此，创始团队就非常重要。创业者在考虑创始团队的时候，首先要有互补性；其次，要在相关领域有一定的经验积累；再次，创始团队最好有一定的默契，最好有共同的历史，比如同事、同学、发小等。
5.未正确看待创业与投资关系
接下来，我也想说说创业和投资的关系。很多人对VC这个行业有所误解，VC没有什么神秘光环，也不是什么慈善家，得到VC投资并不意味着你就成功了，你们不要把投资人作为你努力的目标和方向，尽管他们能助你一臂之力。但其实，很多项目也不适合VC投，因为VC拿的是别人的钱，最终要把钱收回来，并且盈利。
如果一个项目没有很大的市场前景，创业者找VC是没有意义的。如果一个项目有一个初始创业资金，每年能挣上百万、上千万，这种项目比较适合亲戚朋友投资；但如果你的企业将来能够挣上亿，能做成100亿美金的市值，这样的企业才是VC青睐的项目。
所以，并不是所有创业者都应该追着VC，VC只是创业者前进道路上一段时期的伙伴。而且，当VC的钱一旦投给你了，投资人就要追着你了，因为只有你成了，他才能把钱收回来。所以创业者与投资人的关系时，一开始是你求他，给钱之后就是他求你了，这个关系就像是鸡生蛋和蛋生鸡的关系。
对于投资人来讲，找到好的创业者，找到坚韧不拔创业者是他们一生之间最大的福气，他们会很珍惜这些创业者，好的投资人一定会跟好的创业者成为一个很好的合作伙伴。所以，大家没有谁高谁低、也没有谁聪明与否，更没有谁干活谁打工的问题，大家就是一个平等的合作者。所以，创业者应该把心情放淡一点，有机会找投资人合作，大家一起把事做成，才是创业者应有的心态。