马方

人心善变，尤以今时今日更甚。
然而《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜”。如果人心不齐，各有各的打算，要带领这样的组织做长久就会很难。

1 没有一致的利益难有人心的统一

人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都浸泡在这种一致与不一致的纠葛当中，比如毫不相干的两个人组成家庭以后，因为共同目标而心向一处，即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解，相互妥协，一致对外，而一旦分道扬镳，不互害就很好了，因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同，公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的，试探、观望，以能够达到自己的最大预期为目地，达不到就会走人，老板想什么、公司发展如何都和他无关。传统的组织模式，老板和员工之间是雇佣和被雇佣的关系，利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金，公司挣多挣少和他没有什么关系，挣多了老板也不会多分给他，挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量，至于锅里还有什么、有多少他不管，也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现，比如，员工每天只工作8个小时，而老板恨不能24个小时都用来工作；遇到问题或者困难时，员工本能的会找借口不去做或者推责任，老板则是本能的去找方法解决问题，甚至于企业面临倒闭的时候，员工可以轻松的转身离开，而老板却无路可走，只有独自承担。

另一方面，因为信任的基础是双方利益的一致性，当利益不一致，老板和员工之间就很难有信任，不仅语言显的苍白，即便把心掏出来员工也未必会信，而没有信任，相互之间也如同隔皮猜瓜一样，猜不准各自的心，要统一就更难。

人心不能统一，归根结底是因为利益不统一，那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿，这个世界上人们能看到的最真实的就是钱，所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上，自然就会达到人心的统一。

2 用股权统一个人利益和公司利益

相信大家都看过这样一个段子：新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没，就只是看热闹，洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打，怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。在公司，如果个人利益和公司利益不统一，作为个体就会本能的只关注自己那一块儿，表现上就是到点儿上班，到点儿下班，没有创造力、主动性、责任心，这是最让老板头痛的，怎么办呢？最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。可以采用自主经营的模式，就是把经营权分一部分给员工，让每个自组织（小组或者部门）自主经营，共享其收益，而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来，让每个人都在为自己做，本质上也是在给公司做，比如稻盛和夫的阿米巴经营，韩都衣舍的小组制，还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。

还可以采用干股激励，根据业绩共享公司的利润，让关键人员享有股权对应的分红权，晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励基础上还有更好用的方法是增量激励，就是把比上年增加的利润大部分分给员工，没有增加时就不分，这样会鼓励大家关注公司发展，创造更多价值。

不管是自组织还是干股激励，都非常简单好用，因为不需要变更章程，作为股权激励的第一步，可以积极去尝试，尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益，不能共担风险，亏了还是公司的，一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时，员工不仅不能和公司共担，还会选择离开。所以只可以在短期内使用，不可以长期使用，特别是对关键的核心人员，不仅要能共享，还要能共担，因为所有风险都由老板一个人承担，对公司的长远发展并不是好事。

3 用股权统一近期利益和远期利益

不管是自组织还是干股激励，都只是侧重于统一近期利益，不能和未来挂钩，但是那些核心人员特别是高管，他们更关注未来，如果看不到未来，他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益，没有远期利益，也不可避免的会出现一些涸泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分，让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权，这就把公司和个人未来的利益统一起来了，从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来，因为收益与付出有时间差，尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述，这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股，也可以不转，转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程，比较麻烦，而且不小心碰到小人的话，也会带来一些无谓的痛苦和消耗。远期利益一定要和业绩挂钩，特别是增量业绩，如果没有增量，虽然有股份，也还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感，又有使命感，既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值，又能防止他们偷懒、坐享其成。近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层，当他们把青春押在这里，公司是应该让他们看到未来的，但是这需要一个过程，需要在公司成熟的时候再采用这种模式，刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。

4 统一了利益就会统一人心

当公司和员工之间的利益高度一致时，统一人心就是水到渠成的事情。当利益一致时，信任就有了基础，老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，沟通会简单很多，沟通成本也就降低，效率也会提高，在这个基础上推行组织的扁平化，去中心化，也会相对容易，公司的文化建设也会变的简单，这一切都源于利益的一致性。当利益一致时，也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担，让每个人发自内心给自己做，把曾经的不可能变成可能，变成人心所向往，不再需要那么多监督，不再有损公肥私的不道德行为，每个人都知道伤害公司也是伤害自己，关注公司就是关注自己。

结语

在越来越看重物质利益的今天，想要公司真正能够众志成城去做事情，那就先用股权把利益统一起来，然后再考虑人心的统一。当人心统一起来再去为社会创造财富，创造的就不仅仅是财富，还有文明。

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民营企业大多是一个人或者一个家族的企业，产权结构单一、封闭，直接导致了其决策的封闭和武断，并且人们有一个通病，那就是一旦掌握了权力，就不肯轻易放手。所以就像人一样，往往总是在平日里忽视保养，而在有了病之后才开始寻医问药。前段时间有两位老板找我，希望我能担任他们企业的独立董事。一位是因为卧病在床，担心企业不能持续，要把企业交给董事会，这样他会放心；一位是因为总经理对未来没有安全感要离职，我建议他成立董事会并给总经理股份期权，算是平稳过渡过来。

其实我们本来可以不那么被动，如果提前做好准备，把科学的治理结构搭建起来，适当放权，就不会有问题，即便有问题也会很坦然就处理掉。

一、早放手，早受益

民营企业治理首先要从完善治理结构入手，从决策权开放或决策权和产权一起开放开始。一方面，早开始治理才有可能早健全，因为一个公司治理结构的完善通常是一个漫长的过程，一般需要3-5年，更长可能需要10-20年，一个国家的治理也是如此；另一方面，即便是你现在不舍得开放产权即对员工实施股权激励，将来你现在的公司还是你个人或者家族拥有全部或绝大部分产权的概率也很小，一是因为遗产税，两代之后大概资产的70%左右都要用来缴税了，这还没算房产税等等，所以现在有“富不过二”之说；二是目前二代能接班或愿意接班的概率也不过20%，所以未来你的企业80%的概率还是要交给外人打理，那么如果没有提前做好充分准备，将会出现内部实际控制人掌控的局面，也就是说你的企业真的就不是你的企业了。

二、决策权开放

如果从决策权开放，就要成立真正的董事会，让经理人或引进外部董事参与决策。如果公司股东比较多，可以先成立股东会，然后再选出董事成立董事会，最好能有一名员工董事，也让员工看到希望；如果是一个人或两个人的公司，没有那么多股东，可以成立橄榄型的治理结构，让股东都担任董事，然后再由大股东提名2-3名非股东董事，如员工董事或者独立董事等。这种决策权开放、产权封闭的模式，做到极致就是彻底开放决策权即完全退出决策层，创始人或其家族只担任监事席位。民营企业在为了确保二代不愿意或者不能接班时，企业还能健康、持续的延续下去的时候可以选择这种模式。这种模式比较典型的例子是河北大午集团的私企“立宪”制和香港李锦记集团的“家族委员会”，这些治理结构的创新对我们都很有借鉴意义。

三、产权开放福利多

如果从产权开放，就是给员工股份或实施股权激励，这样就会迫使你为了减少矛盾，不得不成立董事会，从而做到决策权上的开放，最终达到规范治理的目的。这种从产权上开放的模式好处很多，比如可以充分调动员工的积极性，让每个员工都意识到是在给自己工作，不然无论你如何激励，都不能解决员工凭什么给你干的问题。从产权上开放，也是在考量一个老板的胸怀，做老板的不能光想着企业挣了钱就是自己的，不愿和别人分钱，也要想到企业做好的、做长久的是少数，活不下来、做死的是多数，据统计，目前80%的企业活不过10年。如果能把股份分给大家，那么当企业有难时，就会有更多的人帮你承担，从而可以保全企业甚至东山再起。

四、不怕慢，就怕错

有了股东会和董事会，然后再成立监事会和总经理班子，这样，一家民营企业的治理结构也就健全了。这种结构对民营企业来说虽然不是最好的结构，但却是最安全的结构，对于达到一定规模的企业来说，不是怕慢而是怕错，美的老板何享健也说宁愿走慢两步也不走错一步。所以达到一定规模的企业更应该关注企业治理的完善与创新，如果你的企业年销售额到了5000万，建议你把30%的精力放在治理上，如果到了1个亿建议你把60%的精力放在治理上，如果达到10个亿，最好把80%的精力放在治理上。民营企业如何稳健、持续生存是一个大问题，解决这个问题的关键是企业治理结构的完善与创新。而治理结构能完善创新到什么程度，取决于老板的胸怀和魄力、老板想放权多少。双手紧握最多是一捧，张开双臂拥抱的是世界。山东鼎好餐饮的老板韩震董事长听我讲公司治理的课程，仅仅听了半天，他就说他明白了，我问他怎么明白的，他说“找你啊”，结果第二天他就把合同拿来了。现在鼎好餐饮已经成立了董事会，并实施了第一期股权激励计划，成为山东省率先实施股权激励的餐饮企业。所以说不怕知道的晚就怕不发展。当然更重要的还是要借助科学的方法，结合自身的特点和需要，才能找到适合自己企业的模式，让我们的企业走得更远更久。

民营企业该如何稳健、持续生存？其中必要关键是企业治理结构的完善与创新。就让股权激励课程，让你开启更多相关管理知识。欲知更多课程，可点击股权战略课程。 本文作者为股权战略管理专家、泰山管理学院院长马方，发表于《销售与市场》杂志评论版2014年02期，仅代表学术观点，不持任何立场。

万科的事业合伙人制将人们的关注点转移到股权激励，让我们对股权激励又有了新的认识。万科以前是倡导职业经理人制的，后来他们发现职业经理人可以共创共享，但不能共担，所以现在开始打造事业合伙人制，通过股票跟投和项目跟投的方式让经理人变成自己人。现在，越来越多的老板开始关注股权激励，但是很多老板还心存顾虑，认为股权激励是在向员工分自己的股份，有点舍不得，也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质，在利益面前，内心才会有很多的不舍。

那么股权激励的本质是什么呢？

一、一个很小的故事

我经历过这样一件事，给我印象非常深刻。有一个做老板的老乡过来听课，课后一起吃饭，忘记了时间，转眼6：40了，而他要坐7：30的火车，一般情况至少需要1个小时才能赶上火车的，而现在只有50分钟。我劝他第二天走，他说第二天他有一个很重要的活动，一定要赶回去。我便送他坐上了出租车。后来他给我信息说已经坐上火车了，我很吃惊，就问他，他说：院长，我用了你讲的股权激励啊，我给出租车司机说如果他能在7：20之前赶到火车站，我就多给他30块钱，所以我就坐上火车了。我们假定我这个学生第二天参加活动的直接或间接收益为1万元，建立如下模型：

二、激励与收益关系

从这个模型中，我们看出，如果出租车司机没有收益，我这个学生也没有收益；如果出租车司机有30元的收益，我这个学生就会有1万元的收益。再仔细分析，你会发现，出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的，所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。你还会发现，在这个案例中，司机的贡献最大，得到的其实并不多，但是却很开心，而我这个学生则收益更大，所以股权激励是个双赢的游戏。故事虽小，却很好的诠释了股权激励的本质。

三、股权激励分的是增量不是存量

股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。

四、股权激励同时具有约束性

在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。

五、股权激励建立的是利益共同体

股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。

六、股权激励能唤醒主人意识

通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句”屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山管理学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

七、股权激励让员工有独立人格

激励的实施可以让老板有独立的人格，也让员工有独立的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了独立的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

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日益上升的人工成本，是民营企业家肩膀上的一座大山，而支付了高额的人工工资，企业也未必能够实现让员工充分发挥最大内在工作潜能的目的。

“股权激励”作为一种有效的激励手段，可以让核心员工通过享有企业股份的方式，真正成为企业大家庭中的一员。只有让员工转换角色真正成为“企业的主人”，员工才会把企业的事，当成自己的事，才能最大限度的激发人才的潜在能力与工作积极性。员工股权激励实战做法有哪些呢?

如今，中国已经有越来越多的企业家开始关注“股权激励”，越来越多的企业开始着手实施“股权激励”，然而“企业实施股权激励的股权从何而来?”、“我该对谁实施股权激励?”、“该给员工多少股权才能激励他的工作积极性?”“员工股权激励实战会带来哪些隐患?”等等问题成为企业家们新的困惑。

1.“股权从何而来?”

非上市公司首次实施股权激励股份的来源通常由两种：其一为来自大股东**或赠与;其二为向激励对象增发股份。

无论采取何种方式，均会减少大股东或原有股东的股份比例。因此需要公司现有股东在实施股权激励之前，慎重确定股权出让或定向增发的比例，避免影响公司治理结构及公司的控制关系。

2.“该对谁实施股权激励”

首先，根据员工历史贡献价值与未来创造价值等因素加以区分，对于创业元老，实施股权激励是对其历史贡献的承认，在为其设计股权激励方案时则可侧重于肯定他们以前的功劳、平衡他们以前的贡献促使创业元老甘为人梯，扶持新人成长。对于新晋人才，在为其设计股权激励方案时可侧重于调动其积极性和潜力，为公司创造更大的价值。

此外，企业采取股权激励，一般会有三种方式：即一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。企业在确定激励对象时，可以综合考虑综合企业的战略规划、员工的心理预期、工作性质、业绩和能力等因素，选择适当的激励对象。

3.“定量”–该给员工多少股权?

确定激励对象个人分配数量非常重要，也比较难，如果考虑不周全就难以保证股权激励的公平性，就难以发挥股权激励的作用。不同行业、不同规模、不同发展阶段企业的授予股份总量应该有所不同。在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。

此外，企业家在实施股权激励过程成贴别需要注意，切记不要一次性将可授予股份全部用完。需要预留后进入企业的员工的份额。虽然可以通过增资扩股或原有股东股份来解决后进入员工的股权激励，这样会影响每股收益而影响原有股东的分红额，对原有股东造成不良的心理影响。

创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润，怎么分？这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望，企业稳定后才开始分红利，这样才能达到永续发展的境界。

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