马方

老板为什么成了企业的天花板？

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路径依赖让身份错位

任何一家规模企业都是从小企业做起来的，但是小企业和规模企业的经营套路是不一样的，很多老板虽然把企业做大了，却还在用做小企业的方法。企业的规模不是简单的数字累加，也不是方法的简单线性复制。我见过很多企业，规模都在好几个亿甚至几十个亿，老板却还是创业时的身份，比如大业务员、采购员、技术员等，老板成了名义上的身份，天天忙得要死，抱怨手下没人。如果公司最高职位的老板都只是个大业务员，那么员工还能是什么？员工还能干什么？这种情况下老板累，员工更累，要么内耗严重，要么能人跑掉，企业发展自然就会停滞。用个体户的思维做企业，不放手，就像用照顾婴儿的思维培养孩子一样，孩子难成才。

思维遮蔽让认知停滞

能把企业做大，很容易让老板认为自己以前的做法是对的，现在的或者延续以前的做法也是对的，再加上身边人的恭维，他就更会以为自己是正确的，少了审视和思考。作为自己熟知领域如销售或技术等的专家，可能会本能地享受这种成就所带来的光环、荣耀、自豪，也会本能地去自我强化。不能审视和思考就很难发现自己的问题，就会把所有的问题都当作是别人的问题。当过去的成功遮蔽了思维，不去审视自己，不去思考新的可能性，企业发展自然会受到阻碍。

思维惰性让人不愿吐故纳新

人都有惰性，老板也不例外，而且年龄越大越保守，越是排斥陌生领域。有的老板即便知道了问题出在自己身上，也不愿意去改变，不愿意清空旧有的。我曾经给一个老板建议过公司该如何调整、自己该如何定位，他说的一句话我至今记忆犹新：我都60多了，就这样吧，不想改了。所以在经营层面上不要用年龄太大的人，他们会让企业固步自封。还有一点，那些让自己受过伤的领域，人也会本能地不愿意再去触碰，比如不少老板在分股份上吃过亏，就不会再考虑或者不敢再给员工分股份，无论谁给他建议，建议有多合理。

不愿意放弃所拥有的

人都有一种损失厌恶的心理，面对同样数量的收益和损失，损失带来的伤心比收益带来的开心要大得多。这就是人性，不愿意放弃现在所拥有的，无论是物质层面还是精神层面，越成功的人越固执，越多偏见与傲慢，越不愿意放弃现有的成就和思维方式，这就导致太多企业盛极而衰，不能跨跃成功的阶段性顶峰，比如柯达发明了数码相机，却因为担心影响胶卷业务把它封存了起来，放弃了“自我革命”而导致破产。

让自己成长

老板的高度就是企业的高度，所以想要企业成长，老板自己就要先成长，要学会转换角色，在什么山唱什么歌，在什么阶段做什么事，比如养孩子，父母的角色依次是保姆、老师兼保姆、老师兼朋友、朋友。做企业也一样，创业初期就是员工的活儿都要干，人多了，就要做部门经理的活儿，有了部门经理后就要做总经理、董事长的活儿，不能挂着董事长的名还一直干着员工的活儿。学会放手，各司其职，才能让每个人都成长。

周鸿祎：不会找合伙人，不配做创业者！

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创业不能只雇佣员工，更需要分享股权，把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。本文与大家分享360创始人周鸿祎对于合伙人的观点。

1. 找合伙人医治公司

我在很多场合提到过，我对于“创始人精神”的理解是：不管是什么职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何伤害企业利益的事都会反对，对任何能给企业增加价值的事都会很努力。但是，企业大了，员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候，即使是打工的，也会有责任心，会对事情负责。但公司大了以后，为了降低风险，要引入管理流程，实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂，最后你发现每个人都在做中间一小块事情，慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我，就会丧失责任心，丧失推动力。每个人都不作为，合起来，企业就会生病。所以，我要把员工变成我的合伙人，来医治一个越来越大的公司，而且在未来，大公司或许并不存在，只存在大平台和事业合伙人的自由连接。

我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”，就是说企业大了，形成官僚文化，不知道一线发生了什么。根据流程层层上报，最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军，变成很多特种小分队，他们可以灵活创新，往前冲，大公司在后面，提供军火掩护，空中支持。

未来我会在公司发挥两个重要角色，一个是定战略方向，二是搭班子，带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，重塑队伍。

我要找到更多新的合伙人，把公司很多业务拆分给他们管，未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。

2. 找合伙人比找老婆还难

我要找的合伙人，首先应该有创业精神。

有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。

我个人比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。

还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。

所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。　

其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。

我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》，作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。

第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。

我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。

此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。

3. 得人者得天下

读了《合伙人》那本书后，我一直在思考一个问题，所谓传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点是特别重要的，正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否合格。

第一，懂得人的重要性。

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。

第二，花时间找合伙人。

雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。

在小米创办四年后，成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下，他们依然花费巨大的精力找人，因为要找到最专业、最合适的合伙人，必须花费精力和时间。

第三，先团队，后产品

创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。

所以，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。

我的经验是，企业对于人才的需求会根据事业的发展有所差异，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必很多企业都没有足够重视，做的也不到位。

《合伙人》中谈到新员工的加入，就好像新的器官移植到你的身体，难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境，你的团队将面临巨大的损失。

我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

第四，打造你的合伙人模式。

今年以来，合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。

我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。

总之，要把合伙人跟你拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。

 

本文作者：周鸿祎，版权归原作者所有。

中国中小企业为何做不大？真相是……

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当今的社会是“合伙儿抢钱”的时代，再也不能单打独斗了，俗话说“一个好汉，三个帮”，没有合适的好帮手，在当今社会真的很难成功，现在已告别打工的年代，所有人都应该是合伙人的性质，发挥每个人的主人翁意识，人人都是创业者！作为商业的主体，老板必须找到你事业的合伙人，方为成功之根本。今天我们就和大家聊一聊合伙人的事儿。

中国中小企业为何做不大？

王健林、马化腾、李彦宏三大巨富合作了！他们缺钱吗？不缺；他们缺人吗？也不缺。为什么这三个大佬们要合作呢？因为他们需要整合更多的资源，打造更大的平台，提供更好的服务，所以他们三个人联手建立新公司。笔者非常佩服他们的胸怀、格局、眼光和境界。这三个人给中国的中小企业上了一堂很好的团队合作课程。

中国中小企业为何多数做不大，其根源就是缺少团队。企业为什么缺少团队，难道中国人还少吗？不是的，是因为中国人缺少合作精神。

看看今天的人才市场，有多少企业招不到人，又有多少人找不到工作。企业要招人，人才要找工作，可为什么不能合作呢？因为我们都害怕吃亏，都只想要，不想给，彼此太计较，所以最终没法合作。

合作需要相互信任，可是当今天社会最稀缺的就是信任。所以谁也不愿意跟别人合作，可是你越不跟别人合作，自己一个人的力量越渺小。如果中国首富都合作了，我们这些小企业如同大象脚下的一只小蚂蚁，你单枪匹马又能拼得过谁呢？

因为每个人都高估了自己的能力，低估了对方的价值，所以谁也不愿意妥协。舍得舍得，有舍才能得，可是大多数就是舍不得。结果都得不到。

这是一个合作共赢的时代，这是一个资源共享的时代，这是一个优势互补的时代，一个人能够与多少人合作就能成就多大的事业，一家企业能与多少企业合作就能成就多大的平台。

合作需要胸怀、需要格局、更需要有付出精神，如果每个人都不愿意把自己的优势发挥出来，总是害怕被别人利用，结果本来有价值的东西也变得没有价值了。

其实，一个要成功就不要害怕被别人利用，何况在你没有成功之前，又有多少东西能被别人利用的呢？别人之所以找你合作，你之所以被人利用，至少证明你还有被利用的价值。如果有一天，人家合作都不找你，那么你就真的没有价值了。

通过合作放大个体价值

因为只有合作你的价值才能放大，只有合作你的价值才能保持长久。要知道，一滴水只有放在大海才不会干枯。一个人只有加入团队才不会失败，所以成功者与失败者最大的区别就是成功者每天想着与人合作，失败每天想着给人拆台，结果帮助别人的人，自己也越来越成功，打击别人的人，自己也越来越失败。

如果不相信，大家可以随便观察一下自己身边的人，凡是经常夸奖别人好的人，他自己也差不到哪里去。凡是经常说别人坏话的人，他自己也好不到哪里去。凡是主动与别人合作的人，他的事业都做得比较顺利。凡是总是拒绝与人合作的人，他们的事业难以做大。

合作是每个人达成梦想、实现目标、成就自我的必经之路。合作不会让你损失什么，只会让你得到更多，你要相信自己，更需要信赖别人。你相信的人越多，帮助你的人就越多，帮助你的人越多，你的事业就做越大。

 

本文来源网络，版权归原作者所有。

俞敏洪：谁把自己当老板看，谁“死”得最快！

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从中关村一间小平房到新东方航母，从大学教师到企业家、投资人，俞敏洪的管理哲学是什么？梳理不同阶段的创业心得，俞敏洪认为，创始人的首要能力就是要找到一批志同道合的人，然后带领他们朝着一个方向努力。这个过程会伴随权力、利益和人情的纠葛，但创始人必须心慈刀快，对待思维、利益不一致的员工，不能陷于人情而强留。

我看公司，首先看创始人是否有领导魅力，一个极具影响力的创始人的公司最后更容易成功。

创始人的首要本领就是要找到有同一目标、志向和精神的人，并带领这帮人朝目标走。新东方现在已经有30000多人，如果让他们复述新东方到底是什么，他们说的大概八九不离十，不会说出相反的东西。

我自己的一个标准是，每周至少在公司发声一次，就是为了强化新东方的文化、精神、团队凝聚力，以及表达我作为创始人，想听到什么声音。

创始人无法把团队每个人的情绪都照顾到，但可以让他们都朝着一个方向努力。

价值观不一致，不必强留

经常有人问我：你为什么选择这几个人做你的朋友？原因无非是这个人刚好在你身边，刚好和你最契合，实际上这就是合伙人的概念。

我刚开始创业的时候，家人、亲戚们都在身边，能方便地协助我，我也很自然地依靠他们，当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作，做出业绩。

但后面不规范的家族管理，越来越阻碍公司发展，如果仅因为碍于人情而强留他们，只会让公司死翘翘，这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才，有了新的合伙人。

新东方上市后，许多人希望通过资本重组，把自己的股份套现，大赚一笔，但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司，认为这才是公司健康发展的标志的话，那公司最后的结果还是死翘翘。

因为大家已经完全合不来了，思维不一致，利益不一致，共处共事只会带来矛盾与冲突，使公司偏离轨道，走向灭亡。

在企业发展的不同阶段用不同的人

有一些创业团队，四五个人、七八个人喝顿酒，吃顿饭就凑成了，每人拿10%到20%的股份，说哥们儿我们开干吧。到最后发现，整个团队是乌合之众，要么没有真正的团队分工，要么没有良好的团队合作和未来发展机制。

过去两年，我对这样的创业团队进行过跟踪，最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健，就是创始人先独立创业，随着项目需要不断引进人才。

如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，这个公司可能会很快死掉，因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。

刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。当时没有什么所谓的现代化结构，工作也不用计算时间，也不需要监控你的财务，因为都是亲人。

但是一直这样下去，就会出大问题。比如不利于管理，随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。

我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。

后来，新东方要在美国上市，单凭我自己是完全不可能的，必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证顺利上市。所以我去美国面试了4个人，用4个晚上无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。

最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，后来作为CFO，在新东方待了10年。

这么多年过去了，新东方一直在不断转型。现在又开始结构调整了。我们发现以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新。

所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，未来新东方可能会发展50家和教育相关的公司，新东方不100%绝对拥有，只占控股股份，比如40%或50%。

达到人情和利益的平衡

企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。

当初我请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。

任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡。比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘还没分到，心里落空；外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“老人”地位削弱，等等。

我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的是留住手下的好老师。假如我提供的东西超过了别的地方能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。

后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到，需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。

在以友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。

大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。因此，新东方上市之后，创业元老一一退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。

现在，我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他对自己价值的估计，和我对他价值的估计都有可能存在失误，叫板能帮助我们双方达成平衡。

谁把自己当老板看，谁死得最快

这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题：我和员工到底是什么关系？

以前，我会不假思索地认为自己与员工就是雇佣关系，员工除了到我这儿来工作，还能到别的地方工作吗？他们到别的地方工作，能拿到比这里更高的工资吗？我是老板，员工要老老实实工作，千万不要把关系搞错了，这是我原来的思维。

但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多。毫不夸张地说，中国现在做得最好的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创办的。

我常常想，如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业。

某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。我参加过很多企业关于组织结构的讨论，它们现在要么转型，要么解体。

新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。新的结构很像蜂窝，每个人在里面都有一个自己的窝，在窝里都感觉很安全。这些人合在一起作为团队的力量，远远大于组织结构本身的力量。

现在很多人已经留在新东方，创立了自己的工作室，而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织，这些群体组织又反过来成就新东方。

这也是一个弘扬个性才能够生存的时代。

在处理人与人之间的关系，与朋友交往时，谦虚没有错。在创业有了成绩，把更多利益让给员工，而自己少拿一点，这样的谦让也没有错。

但如果你在展示才华、彰显能力时还谦虚谦让，那就只有死路一条。

为什么？因为当你尽可能把自己的才能隐藏起来的时候，你的竞争对手正在不断地宣扬自己。

在这个一切关系都重新定义的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快；谁把自己当雇员看，谁这辈子最没出息。

 

作者：俞敏洪  来源：正和岛（ID：zhenghedao）

防止骨干员工流失？碧桂园、小米、完美世界有妙招！

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在成熟的企业里，股权激励的效果往往不甚理想。这是因为：1. 利益相关方太多，面临复杂多变的多方博弈，很难达成共识。
2. 一旦激励方案做不好，母体公司的风险太大。
3. 股票价格太高，企业过了高速成长期，升值空间有限。

这个时候，要留住员工，可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励，就是在公司体系外，为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台，通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题。碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。

1. 碧桂园：项目跟投制

碧桂园实施的是合伙人制，他们内部叫“内部跟投制”。

具体是这样操作的：碧桂园把单个房地产项目拿出来，成立一家独立的公司。项目的资金来源，85%来自于碧桂园集团；余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层，分别为5%和10%。

碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如，集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元，区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目，而区域高管只需参与区域的所有项目。

在激励方面，员工在项目盈利后方可分红及退出，放大了企业与员工间的风险共担程度。

碧桂园CEO吴建斌曾公开表示，“老板看重的不是跟投资金池的大小，而是这些钱背后的责任心。”

碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后，碧桂园的合同销售额翻了一番，2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元，排名全国第三。

2013年开始，万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出（类）事业合伙人计划或项目跟投激励机制。

2. 完美世界：内部孵化制

2015年完美世界推出“内部孵化机制”。

它的特点是，将内部创业分为4个阶段：平台阶段（员工阶段）、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段，获得的资源和激励也不同。

平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人，如果员工仅仅有想法，但缺乏团队和资源，那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队，积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。

工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力，或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会，一旦通过即可成立工作室。在激励方面，公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。

在公司阶段，面向的是具备多个成功产品的工作室，例如连续有三款产品月收入超过3000万，或者两款产品月收入超过5000万，即可向公司提交进阶计划书，申请分拆为子公司，独立核算。团队持股在30%—49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。

而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司，例如成功开发了四款以上产品，并盈利良好的子公司（年利润大于2亿），则可以考虑进行资本运作。而且，为支持子公司发展壮大，母公司可以减持或退出，只做财务投资人。

这种内部孵化模式的好处是，它是分阶段进行的，可以降低风险。而且完美世界通过输出企业文化、公司治理制度，以及供应链等资源，产业协同极强。

3. 小米：生态链投资

小米的生态链投资看起来雄心勃勃。雷军曾经表示，手机是平台型的硬件产品，依赖于生态链的成长。硬件的竞争从来就是多维竞争，是全生态链的竞争。

小米的生态链布局集中在智能硬件领域。据统计，小米一共投资77家智能硬件公司。这些公司的名字都带有“米”字，如紫米、华米、青米，一看就知道是同宗兄弟。对于这些公司，小米输出做产品的价值观、方法论，并匹配相应的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等。

小米的生态链投资模式，有三个特点：

一是所有公司都不控股，占股40%以下。

二是投资的标的公司独立性极高，拥有独立的品牌，能够独立成长。例如，推出了移动电源的紫米，在和小米合作之后，也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池等产品。

三是商业模式和小米相像。首先产品要符合小米的用户群，市场容量足够大。然后通过单品和爆品战略，迅速发展壮大，甚至成为行业老大。

2016年底，雷军公开表示，小米的生态链企业中，有30家发布了产品，16家年收入过亿，3家年收入过10亿，4家成为估值超过10亿美元的独角兽。

4. 芬尼克兹：裂变式创业

芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。公司创业第二年时，一名核心高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，对公司造成极大威胁。

芬尼克兹的老板意识到，任何一个优秀的人才，都有一个老板梦。既然如此，是否在公司内部成立一个创业平台，为他们提供资金、团队和资源，支持他们在内部创业呢？

他们的模式是这样的：如果有员工有创业计划，可向投资委员会提交商业计划书。一旦评估通过，创始人在公司内部进行路演，若是其他员工也看好的话，即可启动项目。

在股权分配上，母公司占股50%， 创业团队和其他公司高管、员工分别占25%。而在控制权上，董事会设3人，其中母公司占了两席，牢牢地占据了控制权。

芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定，50%的税后利润按股权机构进行分红，30%留作创业滚动发展资金，余下的20%则是定向留给创业团队做激励。

芬尼克兹目前拥有7个独立核算运营的公司，运营状况都不错。通过这种模式，芬尼克兹解决了两个问题：一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境；二是内部人才的激励机制问题。

不过，芬尼克兹的裂变式创业模式，如果后期涉及融资和上市，会面临很大的博弈，不利于公司的稳定发展。

5. 爱尔眼科：合伙人计划

爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。

公司在2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”，他们的模式是这样的：成立有限合伙企业，核心技术与管理人才成为有限合伙人（LP），参与投资设立连锁医院。下属子公司作为合伙企业的普通合伙人（GP），承担管理职能，拥有子公司的控制权。

此外，爱尔眼科成立了4支产业并购基金，面向外部的投资募集资金。基金由专业机构来打理，主要投向新设的爱尔眼科连锁医院。

通过这种模式，爱尔眼科达到以下效果：

1、为内部员工提供创业平台，激活员工积极性。

2、放大了资金杠杆。对上市公司而言，他们用自有资金4.18亿元撬动了 122亿元的资金规模，资金放大近30倍。

3、快速复制。由于项目的商业模式清晰，现金和团队都快速到位，爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院，大大加快医院的扩张速度。

4、打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立，经3—5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式，收购这些连锁医院。

这样一来，爱尔眼科有效地进行了风险隔离，只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表，达到市值管理的目的。

 

作者：何德文，来源：科学创业派（kexuechuangye）

本文已获得科学创业派（ID:kexuechuangye）授权转载

中国散伙人：从联想到新东方，合伙终局是散伙？

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来源：中国企业家杂志（ID:iceo-com-cn）

对于合伙人来说，有时候，从合伙到散伙仅仅是一步之遥，如何做，不仅体现各自的经验和智慧，更体现其视野和格局。

“天下无不散之宴席”，聚散离合似乎也是创业与人生常态。

  • 5月18日下午，百度宣布集团总裁兼首席运营官陆奇由于个人和家庭原因，无法继续全职在北京工作，将从7月起不再担任总裁及首席运营官，但仍将继续担任集团公司副董事长。百度在经历了一年多的高层大换血后，“变革者”陆奇最终交还了权力大棒，李彦宏或重回一线执掌百度，而也正好呼应了李彦宏没有合伙人的传闻。
  • 4月27日，雷军发内部信，对小米的组织架构进行调整：联合创始人周光平和黄江吉辞去公司职务。小米最初的“八大金刚”还剩下了林斌、雷军、黎万强、刘德、王川、洪锋等6人。两人的离开，雷军举行了欢送会，黄江吉也在微博上盛赞雷军：“最有情有义的老大雷军。”
  • 4月15日下午，360安全科技股份有限公司发布公告：董事会收到高管辞职报告，副总经理兼财务负责人姚珏即日起离职。当晚，360集团董事长周鸿祎发内部信称：姚珏是我创建360至今最为重要的战友、朋友，或者说亲人。她在帮助我和360完成了最为关键、最为重要的一些大事后才提出休息，从中可以体会到她对360很深的感情，让我特别感动和钦佩。
创始人与合伙人的合作关系一向微妙而脆弱。早在2013年上半年，电影《中国合伙人》的经典台词“千万别跟好朋友合伙开公司”一时引发无数共鸣，人们感动于“新梦想”三位创始人创业初期的肝胆相照，也扼腕于财富膨胀后三人“剪不断、理还乱”的利益纠葛。导演陈可辛事后说了一句颇有意味的话：往后拍下去，必将散伙。而“合伙人”变“散伙人”的事情，在中国大地上几乎还在天天上演。30多年民企发展路，他们的经历就如电影主角般跌宕起伏，这就是现实版“中国式合伙人”的离合春秋。 

01. 中国式合伙的终局是散伙？

新东方俞敏洪：如果一开始就用王强、徐小平，新东方可能很快会死掉。正如《中国合伙人》所描述的那样：三位好友一起创业，最后把公司送到国外上市。现实中的俞敏洪和王强、徐小平也一起把新东方送进了纽约证券交易所。唯一不同的是，现实中的新东方三驾马车最终各走各的路，王强和徐小平离开新东方并创立真格基金，成为业界著名的天使投资人。而俞敏洪则“被锁在新东方做一名职业经理人”——真实上演了现实版的“中国散伙人”的故事。▲俞敏洪、徐小平、王强尽管俞敏洪说《中国合伙人》的诞生和他“基本上没有关系”“电影中发生的事情和实际发生的事情差了很远”，但这丝毫不影响人们把两者联想到一起。如此一来，这部电影反而具备了反讽的意味，因为“散伙”才是当下中国企业家里每天都上演的剧目。而新东方合伙人散伙，事实上说明了对公司管理混乱，这和合伙时没有设定具体的管理制度有非常大的关系。

而俞敏洪在他的《在对的时间做对的事》这本书中反思当年徐小平、王强离开新东方的这段历史时，他自曝，“我将徐小平请出了董事会，因为曹操比刘备更适合当合伙人，杀功臣才是好皇帝！”

不同时期、不同发展阶段，用不同的人。他提到，不同时代就要做相应的改变，新东方初期借助家族经营的力量做大，所以从一开始没有请王强、徐小平回国帮忙。随着公司发展壮大，家族成员变成新东方的发展障碍时，俞敏洪开始引进外来人才，成功将新东方推进了新的发展阶段。

正如俞敏洪所言，真正的企业合伙人关系比电影复杂。

 

02. 联想柳传志和倪光南之争

1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件尤其具有代表性。联想走到第十年，曾经亲密无间的战友走到决裂边缘。“赢家”柳传志面对被媒体戏称的“企业家和科学家”之战时，曾无限伤感：“不把我打入监狱，他绝不罢手”。柳传志口中的“他”指的是倪光南，后者是曾主持开发联想汉字系统的集团总工程师。▲柳传志倪光南是技术派，柳传志是销售派。由于在研发路线上产生意见分歧，倪光南与柳传志渐生不和。每次工作会议都成了两人的争吵会。这场旷日持久的“战争”持续了整整半年。倪光南对标英特尔“芯片”技术，希望全力开展“中国芯”工程，却被柳传志当场泼冷水：“有高科技产品，不一定能卖得出去，只有卖出去，才有钱”。在当时的柳传志看来，联想的实力无法匹配“中国芯”工程的需求，出于工业基础、技术储备、资本实力等方面的欠缺，中国公司在短时间内不可能改变国际电脑行业格局。倪柳关系迅速恶化，倪光南开始向中科院控告柳传志，内容从个人作风发展至严重经济问题，两人交恶遂全面曝光。

但中科院派出的工作组调查称，“没有材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。至此，胜负似乎已浮出水面。

1995年6月30日，200名联想干部被召至六层会议室。柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了一个艰难的决定：倪光南被免去总工程师的职务。倪柳恶斗持续多年，后来倪光南在接受媒体采访时坦承，1995到1996年是他人生最痛苦的阶段，如果当时柳传志不把他“踢出”联想，他也可能会沉浸在负面的情绪里，难以开展自己新的人生。

据说，会议之前就得知倪光南会“出局”的柳传志当众掩面而泣，掏出手绢来擦泪，令所有在场的人目瞪口呆。倪光南则无动于衷，后来他称柳传志“流泪只是表演”。倪光南离开后，联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，转向了个人PC制造。在倪光南离开的第10年，联想用5亿美元完成了对IBM全球个人电脑业务的收购；2013年，联想电脑销售量升居世界第一；2014年联想完成对摩托罗拉移动的收购。

▲倪光南

而作为这场战争的“出局者”，倪光南到现在依然坚持“中国应该坚持核心技术自主创新”的想法。近年来，他致力于在中国推广Linux等开源软件、推广国产CPU、国产软件和文档格式国家标准UOF等开放标准。

不过“倪柳之争”有三点值得思考：第一，分歧发生在联想进入发展瓶颈期，当时联想汉卡产品江河日下，面临转型，一个想进攻，一个想防守，无谓对错，通向罗马的路不只一条；第二，从结果看，中科院、联想内部高层均力挺柳传志，侧面说明股东不愿冒险“烧钱”，这种情况，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳传志，联想还会是今天的联想吗？

 

03. 万通六君子的“和平分手”

分庭而不抗礼，有机会再合作，应该是最好的选择。但也是一个太平洋和海纳百川的问题。

冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军，这六位在商界叱咤一时的风云人物，在1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司，此后六兄弟陆续离去，直到2003年王功权离开公司，剩下冯仑为止，历时12年。

冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟，“座有序、利无别”，股权利润完全平分，如同梁山泊好汉在海南聚义，是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾了合伙关系。

商业关系终究是商业关系，必须回到商业经营的层次就事论事。王石第一次跟冯仑见面时，就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突，冯仑当时不以为然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断，兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍。

据说，他们最大的分岐在于钱往哪儿投。6人对资源分配的意见冲突不断，“六君子”因此在1995年忍痛散伙。

1994年，万通六君子在广西西山开会，史称“分裂会议”。会议期间，大家互不认可对方的项目，无法达成共识。当时潘石屹担任北京万通实业总经理，北京资源配置最多，有人绕过常务董事会直接向潘石屹借钱，导致万通总部被彻底“架空”，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。

1995年，六雄正式分手，散伙基本上是按各人原来所分管的业务来分的。因为几个合伙人既在万通集团里任职，又是各个分公司的经理。按照商业操作模式，5个合伙人平分了万通65%的股权。潘石屹拿走了北京的那块地，后来做了现代城，易小迪分得了深圳的分公司。

联手时风光无限，分手时各奔前程。现在看来，以“水浒模式”起家的万通，梁山众好汉打下一定的江山后，分解是必然的。十年后，潘石屹总结说，这次裂变就像宇宙爆炸一样，越变越小，最后终于裂成了碎片，变成了一个个独立的个体。这一个个独立体又不断裂变，裂变最后的结果就有了从万通分离出来的30多个做房地产的董事长和总经理，“万通”也被称为是房地产界的“黄埔军校”。

此外，国美的黄光裕与陈晓之争、乳业巨子牛根生与郑俊怀的命运分野、真功夫蔡潘之争，以及山东神光的孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇和学而思三驾马车分道扬镳……“合伙人”的结局是都成了“散伙人”。

清华大学经管学院企业战略与政策系教授、博导金占明认为，为什么中国企业有这么多的合伙人最后走到散伙这一步？经营理念出现分歧之后，没有很好地得到解决是重要原因。也反映了合伙人之间，在遇到问题时，并没有预先设定解决方案。

 

04. “散伙”是必然的怪圈？

成功者多有相似，而散伙者各有各的不同。

从新东方三大佬，到万通六兄弟，再到联想柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等，江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主等，都可能是中国式散伙的一些关键词。而尤其值得注意的是，这些从“合伙人”到“散伙人”的故事，都有一个非常相似的特点，那就是利益总是与感情纠葛在一起。

要跳出中国“合伙人”怪圈，北京企业研究所所长贺阳认为，关键还是要企业实行股权化，共同创业之时，股份、贡献与利益分享，实现深度捆绑。合伙人制度使西方的投资银行在100多年中得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。西方经营一二百年的合伙人机制，对中国企业的发展模式有借鉴意义。

俞敏洪曾深有感触，找合伙人比找老婆还要难，但找到了合伙人，并不意味着万事大吉，合伙人不是找的，是碰的。

对于合伙人来说，有时候，从合伙到散伙仅仅是一步之遥，如何做，不仅体现各自的经验和智慧，更体现其视野和格局。

张一鸣：期权不是关键，核心是能否给员工提供超额回报！

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来源 | 正和岛、笔记侠等

导语

人才流失是企业最遗憾、最头疼的事。员工是企业的核心竞争力，阿里的员工忠诚度极高，江湖传闻他们“全是疯子，挖不动”。今日头条创始人张一鸣曾扬言，“BAT挖不动我们的人才”。他们是如何做到的？

 

阿里巴巴

马云曾经说过，如果把战略分为人的上半身和下半身，那么上半身就是使命、愿景、价值观，下半身就是组织、人才、KPI。上下半身的配合很关键。

因此，公司里面的奖金制度、工资制度，所有的制度必须跟使命、愿景和价值观吻合。

阿里巴巴有四种奖励方法，工资、奖金、红包、股权，形成一套很完善的激励机制。然而，很多企业都不搞这些东西，或者工资奖金乱发一通，员工的心理非常微妙，如果处理不好，往往带来反向作用。

工资，是指公司买一个员工时间的费用。阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平，工资并没有高于同行业其他企业。

奖金，是员工的表现超越了公司对他的期望值才发的，并不是每个人都有。阿里巴巴的奖金是按照“271制度”算出来的。

什么是“271”制度？

在阿里巴巴，任何一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。

“271”制度中的“2”，是指团队中的表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾的1%。

“271”既是纵向的、团队内部的“271”，也是横向的、同一级别的“271”。比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里巴巴，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20—50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一第二名就要拿掉10万奖金中的4—5万。

而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果做得不好的人还发奖金、加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号，后果非常严重。

红包是阿里巴巴在年终奖、股权激励、13薪之外，在取得“特别成绩”的年份发放给员工的特别激励。

马云认为，如果整个公司有一件特别鼓舞人心的事情，就应该发红包，红包是所有人都有。这样能激发员工“赢”的心态。

2010年春节，阿里巴巴首次给员工发放支付宝红包。此后，除了2014年，几乎每年都给员工发放红包。

股权，是对一个人潜力的投资。如果你觉得一个员工很担忧前景，那么就应该把他接下来的五年都要买下来。在阿里巴巴，有些人工资很高但没有股权，有些人工资比较低但股权很大，因为是公司看好他接下来的五年。

除了完善的激励机制，阿里巴巴还对员工进行价值观的考核。

原阿里总裁关明生曾经说过，“价值观对我们至关重要，它管辖我们的行为，是我们的DNA。价值观不是一个主观的道德观念，价值观是游戏规则，没有对错，是必须遵循的游戏规则。价值规则是我们的凝聚力。总之，价值观对我们来讲是生死攸关的，是我们生存的基础，我们会为之付出一切。”

阿里巴巴的价值观有六个关键字：客户第一、团队协作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。被称为阿里巴巴的“六脉神剑”。

价值观管辖行为，支持一个企业的使命、目标、行为。阿里巴巴的绩效考核50%考业绩，50%考价值观。如果两个员工一样的业绩，但是其中的一个价值观考核不及格，那他是不会受到重用的。

 

今日头条

今日头条在短短的几年里一鸣惊人，并且大有可能跻身互联网第一梯队。

今日头条非常重视如何选人、用人、留人，公司认为要“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。

通常而言，大公司的员工往往就会成为行业竞争对手觊觎的目标。那么，怎样防止员工被挖走？人才制度应该如何设置才能吸引优秀人才加入并保证留存率？

张一鸣认为，人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

除此之外，核心还是有效的激励策略。第一点，就是要提供最好的ROI（指投资回报率）。

很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是比较节约的CEO会想，我花很少的成本找到了这个人，挺好的。但是优秀的人才有更好的回报，核心关键不是看成本，是看回报和产出。

所以，公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。

只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。今日头条的HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。

二是回报要保持足够高的天花板，任何时候都能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。

今日头条成长起来后，在招人时经常遇到一个问题，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。

这是一个很严重的问题。人才是公司最核心的竞争力，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。

一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是到了后期肯定给不出那么高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢？

张一鸣认为，期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。

因此，今日头条重点把激励放到提高年终奖的比例上，公司一直在内部强调，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。

这样要让员工知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。

可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。

在有条件的情况下，更希望把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

互联网创业时代，越来越多的公司是人力驱动型，员工才是公司的核心竞争力。因此，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，如何用好人才、留住人才至关重要。

最佳合伙人：“美国最适宜工作的公司”

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1）塞翁失马，焉知祸福

1982年夏天，美国加州一个社区蓝球场上，焦阳似火，两个男人正挥汗如雨地投蓝。他们一位叫杜纪川，是一名房地产销售，一位叫孙大卫，是一名硬件工程师。二人相识于这个蓝球场，因为都是华人，性格又非常合拍，几场蓝球下来，成了非常要好的朋友。

休息间隙，两人坐在蓝球场上聊天，孙大卫说：“哎，你知道吗，我们公司一块主板机售价2000美元，成本却只有200美元，还非常好卖，实在很好赚啊！”大卫已经不止一次跟杜纪川说这个事情了，这次，对房地产销售不太感冒的杜纪川下定决心：“那不如你来设计主板，我负责销售，咱们自己出来干吧！”

于是1982年，二人同时辞职，在杜纪川家里的车库创办了专门做服务器内存的公司CAmintonn。因为赶上了美国计算机产业发展的黄金时期，他们的生意出奇地好，常常是产品还没出来，人家就已把货款交到他们手上。

这次懵懂而冲动的初次创业，因为幸运地踩中了计算机产业发展的风口期和黄金期，市场上的产品供不应求，只要生产得出来，就一定卖得出去，发展得顺风顺水，短短2年之后，就被当时的行业巨头AST收购，每个人分到了100多万美金。这在当时已经是一笔巨款，两人对于之后的打算也十分默契——把钱交给孙大卫当时的股票经济人去打理，准备过起闲云野鹤的退休生活。

然天有不测风云，1987年10月，华尔街爆发了著名的1987大崩盘，一天之内，他们从百万富翁变成了一无所有，还欠下了不少债务。

这个时候，他们一个已经47岁，一个已经36岁，人到中年，原本只想要平静的生活，不想遭遇这般起落，如何是好？孙大卫对自己经济人的判断失误感到很抱歉，但杜纪川安慰说这场灾难之下很难有人幸免，患难之时见真情。

1987年10月，杜纪川找到了最后的2000美元，充当了新公司的启动资金，就这样，他们开始重新创业，并为公司取名“金士顿科技(Kingston Technology)”。

塞翁失马，焉知祸福”。如果没有这次股灾，世界上会多两个实现财务自由回归家庭生活的中年男人，却少了一家享誉全球的伟大企业。

2）商业模式

正值个人电脑成立风靡之时，公司成立之后，就瞄准计算机内存业务，但是当时的内存市场被美日大场把持，一时难以破局，就在这个时候，当时还是芯片二级厂商的“三星电子(Samsung)”杀入美国市场，金士顿和它结成联盟：Samsung为Kingston提供芯片，Kingston负责把它加工为“内存模组”后，再去市场上与美日大厂竞争。

在这种合作模式推动下，Samsung成为芯片制造的一线大厂，而Kingston作为它的下游厂商，也成为内存模块市场的领导品牌。

在与Samsung合作过程中，如果遇到市场低迷不景气的时候，Kingston只要还有力气，即使亏损也会“吃”掉Samsung的芯片；而当市场好转的时候，Kingston也总能比以对手低很多的价格拿到芯片。因此Kingston和Samsung之间，可以说是建立了某种默契的少见的上下游厂商之间的“信任”关系。

2008年，苹果公司减少订货量，闪存价格面临下降压力，Kingston出手“援助”Samsung，关键时刻吃下大量闪存，同时在也增加向其它芯片厂商的采购量，对稳定行业价格功不可没。

采购之后，Kingston再针对不同区域开展降价活动，以抢占市场份额。这种“先吃小亏后占大便宜”，以“相对固定的采购模式”来换取对方信任的风险管理理念是Kingston初始得以立足的核心，也是创始人性格和价值观的体现。

后来，Samsung送了一块匾给金士顿，上写中国成语“礼义廉耻”，道出了它们之间合作的基础与要义。

Kingston这种“商业性格”处处都有体现，不仅是在对合作伙伴上，两位创始人之间、和每一位员工之间，都能寻得其踪。

3）最佳合伙人

杜纪川和孙大卫天然具备了好合伙人的四大标准：互相信任、能力互补、全职出力、必须出资。

1995年，Kingston年销售额达到10亿美元，发展势头十分强劲，而就在此时，日本软银的老板孙正义找上门来……这之前Kingston曾经找过软银，想请他们做当地代理，当时想法只是让他们帮着卖Kingston的产品，然而这次孙正义却给出令人震惊的价格（14.5亿美金）要求收购。

二人多次讨论要不要卖公司，后来考虑到公司不断扩张，风险也随之增大，而这次也许是个机会，所以就都同意把公司卖了。这么一个也许在其它公司管理层会引起剧烈震动的事情，他们有商有量地达成一致——不如见好就收吧，也着实有趣。

那就卖吧！这下可以好好真正地退下去了吧？

在“退休”之前，他们又做了一件轰动全美国的事情：在收到软银首笔10亿美金的款项之后，拿出1亿美金分给所有员工，这意味着公司里的每一位员工可以马上买楼买车过上小康生活了。

对于经历过潮起潮落的2个人来说，分出去1亿美金，剩下的也足够多了，他们的人生里，钱不是最重要的，改变世界也不是最重要的，大家和和气气感到幸福才是最重要的。

所以Kingston才会连续5年被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”。

但是，很快软银遇到了麻烦——当时正努力扩张，资金紧张，付了11.7亿美金之后，剩下的3亿美金拿不出来了，孙正义焦头烂额四处筹钱。

这时杜纪川和孙大卫又一起做了一个令人瞠目结舌的决定——不要那3亿美金了！“我们已经收到了10多亿美元，已经赚足了，这几亿美元可以说是多出来的钱，不需要为这笔钱让对方受苦。”杜纪川表示。

孙正义是何等人物？这样一种“放弃”他必当回报。

后来，软银因雅虎赢得互联网投资霸主荣誉，所投项目也大多是互联网公司。但Kingston的存在却让市场困惑，甚至担忧他们的战略不清晰。每当软银的股价上涨时，这个问题就被提出来，对其互联网霸主形象形成干扰。

于是，为了软银的战略调整，买回Kingston 3年多之后，孙正义最终决定——卖掉Kingston，把火力重新聚焦到互联网。

卖给谁呢？孙正义决定把公司还给杜纪川、孙大卫，并且主动开出了一个让全世界震惊的价格：4.5亿美元卖掉Kingston 80%的股份。

14.5亿美元卖出，4.5亿美元买回，即使剔掉杜纪川和孙大卫的3.3亿美元人情，也等于“友情”了6亿多美元。果然都是性情豪爽之人，成就了商业史上的一段佳话。

至此，Kingston又回到2人手中，“退休”再一次失败。

4）企业文化

杜纪川在一次接受采访中，被问及Kingston的核心竞争力是什么，他是这样的回答的：“首先我不认为技术独占才是最大的竞争优势，相反，Kingston并不像Intel、Toshiba那样作为技术的领导者，而是致力于把最好用最合适的产品带给尽可能多的消费者。而我们最大的竞争优势就是人，人才是根本。

再有一点，Kingston多年来都是稳扎稳打，从来不做没有把握的事情，我们本着为员工着想的原则，步步为营地把事情做好做大。如果公司因为决策失误而亏损甚至倒闭，会有很多员工跟着受罪吃苦，所以我们会尽可能以员工为本，我想这就是我们最大的竞争力。”

杜纪川对员工的要求是尽心：“如果一个员工很努力，结果业绩少了100万美元，我不会处罚他，因为我知道他已经尽力了；但如果有员工漫不经心，导致公司损失了1000美元，我会开除他。”他认为只要公司尽心尽力，即使不那么出色，能力有缺失，公司也会给他安排合适的职位。

“我们希望成功，更希望过得快乐，不但自己快乐，也希望每个员工都快乐。我们一向相信，快乐的环境是达到极佳工作绩效的关键，所以努力创造快乐与享受工作的环境。”

除了工厂生产线排程以及财务规划必须要遵循一些规则与制度之外，在Kingston，员工上班不用打卡，也没有KPI，员工一人就职公司帮买全家保险，承诺绝不会因为经济不景气而裁员，家里发生变故可以拿全薪请假处理，员工因为公司工作需要进修由公司出钱……内部永远优先考虑员工利益。杜孙二人坚信只要把员工当成家人一样看待，客户自然会被优待，企业自然就会越做越好。

5）总结

从1987年至今，Kingston已经走过31年的风风雨雨，31年前的商业世界和今天的商业世界已经发生了天翻地覆的变化，Kingston却像是一位优雅的绅士，步履稳重、踏实，并且一直向前。或许它很早就触到了人性最底层的那一面，所以对Kingston来说，最好的管理就是没有管理。

Kingston的管理理念与企业文化并非适合所有行业与企业，但是二位创始人的相处之道、面对困境时的乐观与从容、对员工的尊重、对合作伙伴的慷慨、对客户的尽心尽力，都值得每一位创始人和企业家揣摩品味。

为什么阿里、腾讯、小米和华为都爱给员工发股权？

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来源：科学创业派，版权归原作者所有

企业要成长，事业要发展，就必须引进人才，就必须对人才进行股权激励。例如华为、阿里巴巴、腾讯和小米等人力驱动型的企业，虽然启动资金不多，但是通过人力创造了巨大的增量价值。

阿里巴巴“合伙人制度”

阿里巴巴最有特色的就是它的合伙人制度。马云只占阿里7.8%的股权，却依然把公司控制权紧紧掌握在手里。

马云曾经说过，未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。

合伙人很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。

阿里巴巴由于多次融资导致股权被稀释，虽然阿里管理团队的股权不到10%，但马云团队在企业的话语权超过50%以上。

尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。

这种模式就是AB股结构。在这种结构下，有钱出钱，有力出力，充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用。这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。’

 

腾讯：喜欢给员工发股权

腾讯的股权结构相对比较合理。早期的股权结构中，马化腾占股只有47.5%，但他的大学同窗、创业伙伴——张志东占股有20%，两个人加起来超过了三分之二，也能形成绝对控股。

而且即使后面经过几轮融资，腾讯团队加上马化腾的个人股份，依旧可以保证核心团队对企业的控制权，确保企业家与人力资本在企业价值创造中的核心作用。

同时，腾讯一直通过股权激励、优厚的福利政策来奖励员工，吸引行业内最优秀的人才。而腾讯也是互联网企业中员工流失率最低的企业。

去年7月，腾讯发布公告，声称为“嘉许奖励人士所作贡献并吸引及挽留本集团持续经营和发展所需的人才”，将发行17870595股新股，奖励10800名员工。以当日的收盘价计算，这一批股份的价值约42.2亿元，人均39万元。

其实，腾讯用股权激励员工的历史由来已久，早在2007年就已经开始对员工进行股权激励。

2007.12腾讯宣布进行股权激励计划，成本由腾讯支付，有效期为十年。

2008.8

向184位员工授出101.605万股新股，市值约6807.535万港元，平均每人被奖励股份市值约37万港元。

2009.7

对1250位员工发放818.118万股股票，涉资总额约6.45亿元人民币。当时腾讯的员工仅为5000人左右，股权激励的员工占了近四分之一。

2013.11

腾讯扩大激励范围，包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入，总共发放总价值229亿港元的股票。

2015.7

向6650名员工授出21.76亿新股，股票价值接近30亿港元。

2016.7

向7068位员工授予14931760股奖励股票，价值约26亿港元。

2016.11

腾讯成立18周年，授予当天仍然在职的正式员工每人300股腾讯股票，共计价值17亿港元。

 

马化腾认为，对员工进行有效的股权激励，是腾讯保持未来高速增长的关键。

 

小米：铁人三项

小米的“铁人三项”一直闻名遐迩。在小米创办初期，主要是四家公司的模式集合，包括摩托罗拉、微软、谷歌和金山软件模式。

雷军一早就提出了“铁人三项”的模式。他认为，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。

要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。小米的8位创始人分别来自当时全球最顶级的四家软件、硬件和互联网公司等。

据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

在短短的几年之内，小米迅猛发展，除了雷军对于互联网时代特征的把握，他早期招揽过来的顶尖人才也功不可没。

 

华为：以奋斗者为人力资本

华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，成为全球信息与通信技术行业的领导者和世界500强。为什么？核心原因是得益于华为对人才的重视。

华为的核心价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本。”一句话，体现了华为对人才的重视。

早在1996年，华为创始人任正非在《华为基本法》中，就提出了“知”本主义的观点，即以知识为本的主义，而不是资本主义。可见他对人才的高度重视。

任正非认为，“知”本永远是高于资本的，人才是决定一切因素的关键。

华为也是最早开始股权激励的公司。早在2001年，华为就通过虚拟股权的方式对员工进行激励，并取得了巨大成就。如今，华为每年投入研发资金600多亿元，近60%是花在人的身上，因为人永远比仪器更有价值。

在任正非看来：“人是最值钱的，只有认识到人的价值，才是一家最有价值的公司。”他希望华为人力资本的增值要优先于财务资本的增值。

马方：老板，你会用干股吗？

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干股在法律上没有明确的定义，但是在现实中，很多的中小企业都在用，只是很多人没有理解透干股的特点，还不能驾驭干股的使用技巧，所以遇到很多问题和麻烦，甚至造成很大损失。

干股的特点

干股是没有出资金购买的股份，所以并不是真正的股份，只是假设拥有这么多的股份来分取红利。干股的获授者通常是公司的核心层及重要员工，比如业务、技术骨干，或者是对公司有过帮助的有权力、有资源的人。干股和过去晋商用的身股基本上是一个概念，有好处也有缺点。

干股的好处：第一，干股不牵涉真正股东的股权结构，不会影响股东对公司的控制权；第二，干股风险较小且可控，出现矛盾以后不会给公司造成致命伤害；第三，易懂，而且操作简单，形式灵活，只需要做一些制度性文件或者和员工签订赠与协议，不需要在章程中体现。干股的缺点：干股的产权不是获授者的，所以获授者会比较看重短期利益，比如他会要求每年都分红，至于企业未来的长远发展并不是他最关注的，这会带来两个问题，第一，现金压力比较大；第二，一旦企业出现点问题，或者不能分红了，干股获授者就有可能跑掉，很难培养出优秀的中层团队。

所以干股有两个显著的特点，一是激励性强约束性差，二是只能同富贵不能共患难。

为什么不相信干股

在企业处于成长期，管理还不够规范甚至野蛮生长的时候，用干股做激励是最好的选择。很多老板也意识到干股的好处，但是在运用时却容易走进静态干股陷阱，比如只是简单约定了分红比例，至于什么情况能分、什么情况不能分、分哪些、什么情况可以收回等都没有约定，导致干股在实际运用时走进很多死胡同，比如分红不合理但无法更改、无法收回等，企业很受伤害。

这种静态干股，对干股的获授者来说，非常乐于接受，不用花钱就可以有收益，何乐而不为呢？所以一旦做了这种静态约定，就形成了习惯，再想改变就会很难。我接触过一个公司，老板在创业初期给了高管们一些干股，随着公司做大，高管们对只有干股心里不踏实，想要实股，老板也愿意给他们实股，就让他们花一点钱把干股转成实股，但是他们不愿意。因为在他们的意识里，干股投资是零，收益率却很高，白赚一样，而转成实股无论如何都是要花钱做投资的，不划算，而且要承担风险。作为老板，希望高管们能够与公司成为利益共同体，既能共享富贵又能共担风险，但是这种静态的干股却不能共担风险，相反会给公司造成不利甚至危险的后果，所以很多企业开始怀疑干股是不是真的好用。其实不是干股不好用，只是因为没有设计好。

如何设计干股

干股是一把双刃剑，用不好还不如不用，损失的一定是公司，麻烦的一定是老板。在中国把干股的优、缺点运用的淋漓尽致的是华为，其虚拟受限股就是干股的灵活运用。

基于干股的特点，我们在设计干股方案的时候一定要发挥其优点、规避其缺点，比如利用增量、贡献发挥其优点，利用约束性、递延性规避其缺点等，通常可以从以下几个方面着手：干股获授要有条件。第一，给干股要有限制条件。比如先要有贡献，并且要任职到一定年限，在职有，离职就没有等。第二，不要长期用，干股适宜作为过渡，短期使用。在给干股的时候做好约定，比如什么时间转成优先股（享有优先分红权）、什么时间转成实股、如何转等。第三，如果一定要长期用，必须要通过绩效、时间做好约束，否则一定会对企业有伤害。

给多少，怎么给。第一，给多少干股、分红分什么，这需要公司做好筹划，根据自己的情况核算好，公司利润有多少用来弥补亏损，有多少用来发展，有多少用来分红，不是一股脑儿把全部利润都拿来分红。第二，通常可以考虑按照股份的15%～30%作为干股比例，至于每个人给多少，最好要参照每个人的贡献、年限、职位等来决定。第三，通常，大家习惯使用按照百分比给，实际上折成股数更合理。第四，可以分期给，根据业绩增加而增加，这种动态上升的趋势会给大家新希望。

干股分红要与业绩挂钩。干股给人一定安全感，不用干活就可以分红，但是对公司来说却恰恰要避免这种光等分红不干活的状况，所以干股分红一定要和业绩挂钩，在规定的时间内完成工作任务才会有分红，或者考核不合格分红要打折等，特别是实行干股的前几年，主动权在老板手里，一定要从公司发展的角度对干股进行约束性规定，而不是让员工感到有了干股他可以一劳永逸。

延期支付。分红一定会带来资金的压力，所以最好采取延期支付的办法，一来可以缓解资金压力，二来可以防止员工将来能分红就留在这里不能分红就跑。可以事先约定，每年的干股分红只在当年兑现一部分，其余的延期一年或两年支付，并且期满后再从这些分红中拿出一定比例购买实股，将干股转成实股，剩余的可以选择兑现也可以选择转成实股。

最好的激励措施是既有激励性又有约束性，没有约束性，很容易让人利用制度的空缺放大自己人性中不怎么美好的一面。干股不是白给的，分红也不是白拿的，给的时候要有贡献，分的时候要有约束，要和绩效挂钩，本着这样的原则才可能实现干股激励性和约束性的完美结合。

利用好优点，规避好缺点，干股还是非常好用而又简单的激励工具。

 

本文作者为《股权战略》畅销书作者、泰山管理学院创办人马方院长，首发于《销售与市场——管理版》总第563期（2015-08），仅代表学术观点，不持任何立场。