1. 员工的执行力，其实就是领导的领导力
员工执行力是什么？
员工的执行力，其实就是领导的领导力。
如果你的领导力有问题，你会发现，你的员工执行力总是有问题。我们发现大部分的传统企业的老板，最常说的话是什么？
“不要让我再说第二遍”
“我们这个地方小，不像大城市有人才”
“有点才的员工，他很难满足，有点想法他就走了”
“我们的员工没有什么见识，他思考不出怎么解决问题，你不告诉他，他就给你出问题”…..
甚至很多老板，他希望员工有眼色，一个眼神，就得明白他的意思。
一个企业被这样的理念左右着，结果怎么能好？
所以，有很多的企业想要转型、升级，却还在延续过去一厢情愿的领导观念，然后失败于特别糟糕的领导力。
尤其是在当下互联网主导的新商业时代。如果你再延续过去那种用“怕”的心理，去驱动员工为你干活，将越来越困难。
为什么现在的人越来越不怕老板了？
各位要记住一个非常重要的趋势：
互联网放大了每一个个人的能力。取而代之的是，一个人只有具备超强的尊敬和信任，并且能通过营造氛围来提升绩效的人，才能成为一个真正的领导者。
所以，这篇文我们就用一些简单明了的举例，为大家总结出一套清晰明确的“改变别人”的规则。
当你有了这些规则时，你会发现所有的东西都能自动运转。你的工作会收到非同凡响的效果。
2. 为什么讲道理和命令总是不管用？
领导一次又一次告诉下属要重视某件事、要执行到位，甚至投入聘请培训师开“提升讲座”，员工斗志昂扬。但是到了周一，还是发现大家没有按照领导意愿交出周报。
你不停地劝解自己的亲人要早睡早起，他也暗下决心，但是还是不管用。
“跟你说了多少遍了。”
妻子一遍又一遍抱怨丈夫乱脱鞋的习惯，丈夫也一再答应。但是一下班，他还是乱脱鞋。
为什么说理和命令总是不管用？
因为这些方法最多让别人“赞同”，但是难以真正改变一个人的行为。
为什么呢？
人的大脑运行实际包含两个系统：
系统1：情绪、情感、本能、冲动，渴望立刻获得满足……
系统2：理智、意识、自控力、判断，能够推迟享受……
系统2相当于骑手，它负责掌管方向；
系统1相当于大象，它负责提供动力。
更多的时候，骑手难以控制大象，就好像理智很难控制本能。
比如你自己的“骑手”告诉你：
这个时候，所有人都想做出改变，但是他们都是在改变这个“骑手”—告诉自己一定要早起，再不早起剁手。而不是聚焦改变这个“大象”—比如设置一种不能关掉的闹钟。
同样的过程也发生在你想改变他人的情形下，不论是工作还是生活。
管理者一遍遍重申自己的意愿和观点，员工也很认同。但是这只改变了员工的“骑手”（理智），没有改变员工的“大象”（驱动力）。比如他有一个好想法，就让他去做，有结果就获得高奖励。
于是我们看到了公司管理者经常做这样的错误行为：
重复相同的行为（开会骂员工）并期望得到不同的结果。
3. 想真正改变别人应该怎么办？
1. 无意识重复
很多人认为人是很理智的。他们一旦发现什么东西不符合自己的利益，自然就会改变。
但实际情况并不是这样，人经常无意识地重复明知道是错误的东西。
有这样一个场景实验：
一群心理学家在芝加哥的一家电影院门口，向前来观影的观众发放免费的爆米花。所有人都拿到了免费的爆米花，然后兴高采烈进入了影院。
但是这些观众们拿到的爆米花有一些不同：都是开封5天以上的爆米花，完全受潮，非常难吃。
甚至有人在观影后抱怨：这些爆米花就像用泡沫塑料包裹起来的花生仁一样。
在电影结束后，心理学家们在门口等着做调查，发现几乎所有人都把爆米花吃了大部分。要知道，为了做实验，他们给每个人的爆米花都是超大份的。
因为他们养成了边看电影边用手掏爆米花的习惯。即使他们知道这样的习惯面对难吃的爆米花毫无意义，但是仍然无意识地重复了这个习惯。
所以，如果你想改变别人，永远不要指望仅仅不停地说“吸烟是有危害的”就可以完成改变。
这仅仅改变了他的“骑手”（理智），但是并没有改变“大象”。他往往还是会重复过去明智不合理的行为。
2. 使用环境线索
在上面的例子中，如果你想让拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你会怎么做呢？
最简单的办法当然是告诉每个人：“这个爆米花受潮了，最好少吃点！”
但是这仅仅改变了“骑手”，还是没有改变“大象”—记住，“大象”（驱动力）听不懂人类语言。
怎么办呢？
研究者发现在爆米花的试验中，虽然所有的人都没有吃完爆米花。但是拿到较小包装袋的人吃了更少的爆米花。
在这个例子中，既然“大象”听不懂人类语言，就要先通过环境的改变来做到。
无数的商业和政治活动中都用到了这一点：
通过环境线索来改变“大象”（驱动力），从而真正改变一个人的行为。
比如我们很熟悉的火锅连锁店呷哺呷哺，他们想让客人吃得更快，翻台率提升。这样就能提升几倍的营业额。
那他们怎么做呢？很简单，呷哺呷哺使用了很高的凳子。而心理研究发现，更高的凳子可以让人不自觉地加快吃饭的速度，并且在吃完后更快地选择离开而不是闲聊。
再比如，上世纪90年代前纽约层面临严重的暴力犯罪问题。
市长采取了很多策略都作用不大，而且带来了很高的成本，增加了警察数量、提高巡逻次数等。
但是后来有一个简单的策略极大地改变了这个现状：市长下令大力清除各种地铁、街头涂鸦。更少的涂鸦让人产生了“这个城市很规范”的感觉，从而不自然地减少了做坏的动机。
所以如果想改变别人，先考虑他所处的环境。看看环境上有什么可以改变的，这往往比说理有效的多。
3.创造短期激励
就像前面提到的，“大象”是冲动的、本能的，渴望立刻满足。所以如果你想真正改变一个人，一定要创建短期激励。就拿我们自己来说，我和我的搭档是如何激励自己不断地学习、思考和自我提升呢？
一种方法是不断告诫自己：我要实现自己的梦想，我需要不断提高认知能力和行动方法。这对我们很重要，只有这样我们才能帮助别人去做好一件事。
但是光有这样的长期愿景有时候是不奏效的。比如我们经常忙着去做项目时，结果几个月都没有碰什么书，也没有静下来思考和总结各种理论和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。
我们想要改变自己的行为，对于“大象”来说，长期激励是没有用的。它需要短期激励，需要立刻获得满足。
比如，做自媒体每周输出一篇有价值的“商业分析文”。而每次更新之后，看到后台很多朋友们表达受益多多。我们的“大象”（驱动力）也得到了满足，从而让“骑手”（理智）轻松地拉动缰绳，驱动大象。
但是如果没有“自媒体”这个驱动力，我们可能会把这件事做的很碎片化甚至拖延更长的时间。永远不会像现在这样每周必定拿出一定的时间，集中精力去总结和完成价值梳理。所以，如果你想促成改变，不论是改变自己还是别人。一定要注重短期激励，而不是只有长期愿景。
再比如有职场人问我：“将来我想提高专业能力，因此计划学营销管理，可是怎么也坚持不下来，应该怎么办呢？”我的答案是，长期激励作用有限。
如果你想有效学营销，应该先创造一种“在日常工作中有目的地用“营销”解决问题的环境。比如定期的客户分享会、设定月主题的推广活动等。
这样你每周或每月都会为自己的能力积累，每次做了以后就立马看到效果（比如得到领导的赞许、比如得到客户的认可）。这样的短期激励会真正刺激你的“大象”，让你自然地主动每天学营销知识。同样如果想改变别人，往往要提供短期激励。创造一个短期内他不得不完成某些改变的环境。
4.降低改变的门槛
习惯的力量很可怕，“习惯了”的力量更可怕。人本能上都是懒惰并且不愿意改变的。他们已经习惯了过去的生活和工作，不愿意轻易转变。
因此如果想要改变别人，要降低他们改变的门槛。让他们从轻松地开始一步步完成改变。
比如说有一个家庭债务压身，面临家庭破产的困扰。假设你是这个家庭的金融顾问，你会怎么做？
我想对学过金融的人来说解决方案貌似很简单：先从利率最高的债务开始还起，这是最经济的做法。但是事实证明，这样做并不奏效。因为金融顾问们仍然在解决一个“骑手”的问题，而不是“大象”的问题。
这个家庭真正需要改变的，是首先建立起对还债的自信心。
比如刚刚赚了1000元用于还债，去还一个10万元的高利息率的债务仍然让人觉得绝望。但是如果去还了一个1000元的无息债务。虽然并不是最经济的做法，却让这个家庭可以在还债清单中划掉一项，从而增加了继续做下去的信心。
而是从最容易的转变开始，降低改变的门槛，让成员们看到一点点进步，不要灰心。
5.可操作的改变
请对比下面AB两种表达，哪一种更容易对别人产生积极的改变：
男友对女友说：
A：均衡饮食，减少食物热量，就能减肥。
B：晚上少吃点巧克力，也可以减肥。
形容一款红酒：
A：这款酒有点拉菲的口感。
B：这款酒醒一个小时，喝完以后有一种享受感。
地铁公益广告：
A：遵守乘车秩序，提高全民素质。
B：上车靠右测排队，先下后上。
公司室内提示牌：
A：人人创造，公司才能活好。
B：你的一个小想法，价值一万元。
那么为了真正改变别人的行为，AB两种说辞，哪一种更有效呢？我想你也知道，必然是B。
因为所有的A都不具备可操作性。
这也是我们的以前讲的口号（或是广告语）原则：
就是要让人行动，你要么陈述一个事实，要么能够让大家行动。不要只是告诉对方“这个”很重要，但是具体怎么做呢？不告诉他怎么做，光提出概念，有什么用？
我们的大象往往不会思考，如果不给它明确的指示，它是不会去做的。同样公司不断地开会、培训，要员工提高执行力、提高创造力、提高主人翁精神。但是如果没有真正“可操作”的方案，有什么用呢？
6.改变驱动力
当你持续地想要改变别人，最终难以改变时，应该回头检查一下：是不是给大象提供的驱动力错了？
假设你是公司的一名行政人员，需要每周收集大家的周报。结果这周的截止日期过了，仍然有35%的没有交周报。因此你去批评别人，并且去告诉每个人：“我的工作很多，各位能不能配合一下工作啊！”
一开始还有点奏效，但是后来大家习惯了你的“提醒”，还是拖延交周报。
这时你哪里错了呢？
你给大家提供了错误的驱动力。你跟别人说“我有很多工作要做，来配合一下我的工作”时，大家的驱动力是：每周帮你一次忙，交了周报，你就不那么辛苦了。
但是这种“人情”总是有限的，繁忙的员工也不是总会体谅你、帮助你。也就是说，这个驱动力是不可持续的。而且你的抱怨式给人造成了一种印象：肯定有好多人迟交了，否则她怎么会这么说。这让别人觉得迟交是一种可以被接受的行为（从众心理）。
那么你应该怎么做呢？
你可以用邮件强调这样一个事实：
“几乎三分之二的周报都是按时上交的！”这给了迟交的人一种“落后了”的感觉，而在激烈竞争的职场，没有人想要落在别人后面。
这样你就把别人交周报的驱动力由“帮你一个忙”，变成“隐形的职场竞争”，而后者是一种可持续的驱动力。
我是不是提供了错误的驱动力？这个驱动力是可持续的吗？是不是应该改变驱动力？
7.自我实现预言
假设你想激励员工养成“在面见客户时一定化妆”的习惯，AB两种说法你觉得哪种好？
A：我觉得你也太自由自在了吧？出席这种场合还是要化妆的！
B：我觉得你服装搭配很有心思，你一直是个很细腻的人，我觉得你今天如果化妆会更美的。
我想所有人都知道B会真正改变对方的行为，那么为什么呢？
这实际是一种“自我实现预言”，人们倾向于表现出与自身形象相一致的行为。
当你说“你太自由自在了吧”，她觉得她在你面前的形象是“自由自在”。而“化妆”和这个形象是矛盾的。所以她下一句会说“我就是这么崇尚自由，才不化妆呢！”
而如果你用B方案，她会潜意识觉得自己的形象是“有心思、细腻”。而“化妆”与这个形象是协调的，所以她更容易采取行为，做出改变。
所以如果你想让人产生改变，就要向你想要的改变方向进行劝导，而不是相反。
如果你整天说一个人是“胖子”，那么“胖子”的形象就会在他内心固化，他就会变得越来越胖。而如果你常说“咦，我发现你没有那么胖的。”他就会更加容易变瘦。
请当心：你为了发泄情绪，而说出下面的话时，就别再指望对方产生什么实质性改变了：
你怎么这么笨！你怎么这么懒！你怎么这么慢！
如果你想要真正地改变行为，你需要先放一放逻辑世界里的“骑手”，看一看心理世界里的“大象”。