辅导团队不同于管理。辅导是对团队日常流程的助力和管理，其关键在于倾听，而不是发布行政命令。管理侧重于监控、提供反馈以及传达更大范围组织的相关信息。
而辅导则是一个不太正式的过程，在这一过程中，领导者倾听团队成员的意见，支持他们并向他们提供忠告、指导和建议。
Hackman和 Wageman（2005）提出了一个团队教练理论，概述了领导者辅导团队的三个核心方式：
- 通过增加承诺感和身份认同感并减少社会惰化效应激励团队成员
- 通过尽量减少无用功、确保协调有效和任务聚焦，鼓励高效的工作绩效战略
- 确保成员的知识和技能得到有效利用和开发
下面我们将多次回到这些主题。辅导是指领导者通过频繁和具体的支持、鼓励、指导和反馈，帮助团队实现其目标和潜力的日常工作。这也是促成团队成员付出个人和集体努力的过程。
想象一下足球比赛中站在场边的教练，这与团队领导者的辅导角色很相似。辅导的概念基于两个条件：一是在适当方向上提供指导；二是创造条件，使得团队成员可以自己找到提高工作绩效的方式。
辅导需要倾听、辨识和感情流露，以及提供反馈和达成目标共识等基本技能。
1. 倾听
这是团队辅导的基本技能，包括以下四个要素：积极倾听，开放倾听，拟定计划和反思。
1，积极倾听
积极倾听意味着把精力投入到听的过程。以我个人为例，很多次我都意识到，在与团队成员会面时，尽管我会习惯性地频频点头，看起来对别人讲的内容既关心又有兴趣，实际上心思却并不在此——不是在考虑之前的会议内容，就是在想着我女儿。
积极倾听则意味着要积极关注此时此刻在你面前的团队成员，并努力理解他们在说什么，也就是所谓的聚精会神。积极倾听需要持续的练习（练习专注力是成为一个好的积极倾听者、领导和团队教练的有力方式）。
2，开放倾听
开放倾听是指以开放的心态聆听，并且在对方表述完自己的想法之前不做判断。这意味着在对方提出问题或者描述完事实之前，团队领导者不应该假定自己知道答案。
以开放的心态聆听，还意味着在彻底探讨一个问题或者充分解释一个问题之前，应该暂缓做出判断。解决问题的最佳策略，是在尝试解决问题之前，先花足够的时间来澄清问题。为错误的问题寻找解决方案显然不是一个有效的行动方案！
因此，团队领导者应该鼓励团队成员充分探讨问题，而不是直接提供解决方案。然而，这在现实中很难练习。例如，在与欧洲各地的数百名团队经理一起进行的角色扮演式辅导中，我发现他们遇到的主要挑战是来自快速解决问题的诱惑。
辅导的内容就涉及学会耐心等待，直到团队成员自己澄清问题的性质，并给他们机会自己寻找解决方案。这样可以促进学习，而不是依赖。当然，在一些情境下，领导者也可以帮助团队成员解决问题，但这不应是辅导模式的一部分。
3，拟定计划
倾听的一项主要内容，就是鼓励团队成员谈论他们的想法、感受和愿望。要实现这一目的，应该多提一些“开放式”问题，譬如问：为什么？怎么样？都有谁？目的就是使各位成员用自己的语言来详细阐述和表达他们想要咨询的问题。
封闭式问题的特点就是由“是”和“否”来回答，例如，“是不是因为在工作上花费了太多时间，所以导致您在家中遇到问题”。而针对这种情况，一个更恰当的开放性问题可以这样问：“你当前的工作负担给你带来了哪些问题？”
其次，有些过于急切的团队领导者可能会过早地从询问中断定问题所在。比如当一个团队成员告诉领导者他花了太多时间在工作上时，领导者可能会询问一个表面上似乎是开放的，实际上却是封闭的引导性问题，如：“为什么工作对你来说这么难？”。
而一个更有效的团队教练可能会这么问：“你觉得导致这种状况的原因是什么？”“你现在感到什么样的压力？”“你对此感觉如何？”
4，反思倾听
反思倾听包括重新阐述团队成员对你说过的话。首先，这意味着要归纳他们以前的陈述，例如，“所以你的意思是，尽管你很享受现在的工作，但你还是想有更多的自由去寻找和追求属于自己的新的项目，对吗”。
其次，这种阐述不应该变成团队领导者自身对问题性质的定义，而应该是一种对团队成员给出的信息进行重述和总结的真诚尝试。这是一种非常有力的辅导形式，它使得团队成员能够更全面地探索团队合作中的某些特定问题。
反思倾听之所以有力，有如下原因：
- 它确保你会积极倾听团队成员的意见。
- 它向团队成员传达一个信息，那就是你真正希望了解他在说什么。
- 它让你有机会纠正你的误解。
- 它使你能够确信你已经正确地了解了团队成员的意见。
- 它可以建立相互的同情和理解。
你可能会担心，对团队成员提供的信息进行简单的重述似乎是一个空洞无聊的、鹦鹉学舌的过程。然而对互动过程的研究表明，这种总结性陈述通常会鼓励他人进一步阐述其已经提供的信息，而不仅仅是确认之前所说的内容的正确性。反思倾听有助于而非阻碍探讨。
2. 辨识和感情流露
一个团队领导者想要提升团队成员的工作能力和体验，那么他必须面对一个人的“全部”，而不仅仅是那些他比较擅长处理的部分。
如果团队领导者要有效地执行任务，有时他必须花时间去探索和明晰团队成员的感受。
这还要求团队领导者有节制地表露自己的感受，对此感到舒适，并了解这么做的后果。团队领导者不时会成为团队成员感到沮丧或愤怒的对象，他们偶尔也会对团队成员感到沮丧和愤怒。
以适当的方式、在适当的时间处理这些感觉，是辅导工作的重要组成部分。
我并不建议团队领导者去深究团队成员的每一次细微的情绪反应和失落。但是，当团队成员遭遇重大“感受”问题时，他们应该得到表达和探究这些感受的机会。
对同事感到忍无可忍和沮丧的团队成员可能需要一些空间来表达这种情绪，之后才能够理性地分析目前面临的任务和对优先事项的平衡。
在通常情况下，通过关注感受，事实自会浮现；而如果仅仅聚焦在事实上，那么感受通常会在短期内被压抑和隐藏（从长远来看，它们可能会以不适当的方式表达出来，例如情绪大爆发）。
情绪的表达不仅对人们当下的幸福感有影响，也会对他们将来处理类似压力的能力产生有益的影响。
领导者应该以建设性的、非指责式的方式来表达自己的情绪：
“我感觉不好，因为在我们上次的团队会议之后，我答应了客户我们将在今晚交付订单，不过现在看起来我们可能无法完成任务了。这让我十分难堪，因为我们让客户失望了，这也让我感觉沮丧，因为我们曾经一致认为我们能够按时完成任务。现在，我们能不能作为一个团队来讨论一下到底出了什么问题，还有我们可以从中学到什么？”
只要团队领导者的情感表达中有95%或更多是温暖、积极和鼓舞人心的，这样的表达更可能被团队成员接受。团队领导者的任务就是创造一个积极和热情的情感气氛，因为这将使团队在工作中充满创造力和合作。
3. 提供反馈
反馈是在组织中被广泛使用的一个词，但它经常被误解，也很少被实践。反馈意味着以敏感和建设性的方式对具体行为做出明确的反应。
当奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）和我对2000多名英国职业经理人进行调查时，我们发现，大多数人都批评他们的领导没有针对他们的工作提供积极反馈（Nicholson and West，1988）。
提供反馈指要求具体化，并关注团队成员的行为及其行为的后果。例如以下言论：
我注意到，你阻止团队把这一系列问题放入营销调查问卷中去，因为你觉得这些问题可能不合适。的确，这样做是会给其他一些团队成员带来一些挫败感。然而，最终的结果却是我们得到了一套更好的问卷，它将为我们提供更多有用的信息。
在这个例子中，反馈聚焦于一个特定的行为例子及其积极的后果。反馈不是拍拍别人的脑袋，然后给他们一张所谓的“笑脸”。这有一种居高临下的感觉，表明团队辅导行使的是一套家长式作风。恰恰相反，反馈应该旨在巩固和提高团队的绩效。
在团队采取变化和强化等行动之后立即给出反馈，效果最为明显。在组织中，反馈经常会被攒到年度评价时才进行。这对成员行为的影响非常有限。在理想情况下，团队领导者（事实上所有团队成员）应该每天甚至每小时都为团队成员提供反馈意见。
积极反馈在改变行为方面比消极反馈更有效。因此，最好确保团队中的积极反馈大大多于消极反馈（95%比5%就是一个很好的比例）。
然而，在现实中，我们总是能更快地发现工作场所中的实际行为与期望行为之间的差异，因此往往更容易产生消极反馈。这是我们对环境的正常反应。
换言之，当我们所期望的和实际发生的情况不符时，我们更倾向于看到不足。因此，团队领导者更应该意识和注意到那些现实与预期一致而非不符的例子，并将之作为结果提供反馈。
4. 达成目标共识
团队领导者的首要任务是不断确保团队及其成员明确团队的方向、目标以及个体团队成员的目标。目标设定对绩效存在重大影响是工作行为的一个基本原理。因此，团队领导者的角色必须包括帮助团队成员澄清和达成目标。
举个例子，假如一个团队成员关心工作量，那么部分辅导工作就应该是促使他、团队领导者以及其他团队成员达成关于工作量目标的共识。
确保团队成员之间工作量的平衡对于团队有效性至关重要，同样地，确保所有成员的工作量都在一个可接受、可应付的范围之内，也是团队领导者（和所有团队成员）的责任。
作者：迈克尔 A. 韦斯特 来源：华章管理（ID：hzbook_gl）本文摘编自《卓有成效的团队管理》